前言 斯坦福商学院的优势谈判培训教程

1996年年初，两位作者在美国西北大学凯洛格商学院任教，一名学生请托马斯帮他分析和研判一次商业机会。这名学生是一家大型制药公司的产品经理，当时有位医生来找他，希望他代表制药公司买断一件属于医生的专利。事情的缘由是这样的：

10年来，制药公司一直在使用这位医生持有的一项专利生产公司最具赢利能力的医学检验系列产品。专利使用合同一年一签，专利费也是一年一付，然而每到付费时，制药公司和医生总会因已生产产品的准确数量产生争议。医生烦透了这种“一年一争议”的局面，于是向我们的学生提出，将该专利剩余7年的使用权一并出售给制药公司，开价350万美元。

这名学生比较慎重，在回复医生之前先找到托马斯，请他核算公司可承受的专利使用经费数额，核算依据是在接下来的7年里，这项专利预期可以给公司带来多少价值。尽管核算过程极其复杂，但两人最终还是发现，公司可承受的专利使用经费最高额度为410万美元。在这个价格上，买断或者继续租用专利对公司来说没有多大差别。

学生认为自己可以接受医生的报价，为公司节省60万美元的成本，或者代表公司跟医生谈判，驳回医生的第一次报价，以期进一步压低价格。他说：“如果我能以300万美元成交，便相当于为公司创造了上百万美元的利润。基于如此突出的业绩，我的下一次晋升也就是板上钉钉的事了。”

当学生正在总结他的分析结果时，玛格丽特走了进来。令学生没有想到的是，玛格丽特在仔细研究了这次交易的细节之后说道：“你现在还没有做好谈判的准备。”更让他感到惊奇的是，托马斯居然也表示赞同：“玛格丽特是对的。”

事实上，那名学生只是在用自说自话的理由说服自己。在他看来，他已经完成了这桩很有希望达成的交易，可为公司争取上百万美元的利润。对潜在利润的渴望以及对个人前途的追求，让他非常主观地提出了这么一个数字，然后迅速得出一个显而易见却极其片面的答案。

尽管从学生的角度分析，这笔交易至少可以赢得60万美元利益，但从医生的角度来看，交易没有任何意义。对于这一事实，学生几乎没有进行深入的探究。玛格丽特分析道：“任何一笔交易应当对双方都有意义，但你面前这笔却不是这样的。为什么医生将专利租用给你们10年之后突然决定卖断？”我们提醒学生，单凭数字也许并不能辨识整笔交易的真相。

托马斯再次走到白板前。他和学生已经在白板上对这笔交易进行过一次演算，不过这一次，他们从医生的角度出发又算了一次。结果表明，根据专利租用协议，医生在未来7年预计可以获得净现值约为500万美元的收益。于是，一旁的玛格丽特问道：“他为什么愿意开出350万美元的低价卖断专利呢？要知道，他只要保持现状，反而可以多拿150万美元。”

学生意识到我们想劝他放弃这笔交易，但他仍想争取一下，以便让自己的晋升“板上钉钉”，他说：“也许那位医生自知不可能收获500万美元，又或者……”

玛格丽特接过话，说：“又或者他知道一些你不知道的内幕。”

这名学生落入了一个典型的谈判陷阱：他只从自己的角度去分析交易，却忽略了医生的视角。确实，这次交易达成的概率很高，他也被这一概率深深地吸引了，因此他用第一次计算得出的对自己有利的结果来说服自己，却没有做详尽的调查。

这名学生的行为可以归因为3个心理因素。

1．因熟悉的场景产生的心理力量；

2．将准确性和精确度混为一谈；

3．因达成协议的渴望而形成的惯性思维。

首先，制药公司和医生已经合作了10年之久，所以这名学生对那项专利以及合同中双方的争议事项十分熟悉。于是他轻易得出结论：“医生只是为了避免和制药公司的合同争议，卖断专利是想图日后方便。”

其次，学生计算出了专利的价值，并将计算结果精确到小数点后好几位，他觉得结果是合理的，完全可以迅速完成交易，帮助公司获得丰厚利益。虽然他得出的数据是精确的，却忘记了测算其准确性。

最后，一旦人们已经开始谈判（医生第一次报价后，谈判就已经开始了），且双方都表示“同意”，给人的感觉常常是谈判成功了，几乎没有人会再去考虑达成交易是否符合各方的最大利益。如果谈判的最终结果是“达成了一致”而不是“与预期结果吻合”，那么即使对谈判的一方来说前者比后者要差一些，他们也可能选择接受前者。

以上3个心理因素，使得学生很容易急于跳进目光所及处的下一个谈判环节：达成交易，推进项目。

但在考虑了我们的建议后，学生决定进行更深入的分析。在将分析结果反馈给制药公司后，公司决定不接受医生的报价。后来，制药公司在不到一年的时间里引进了另一项新专利，比之前那位医生的专利更先进。最后，医生原本打算以350万美元卖断的专利变得几乎一文不值。

对学生和制药公司来说，系统地将心理学原理融入经济学的计算，获得了更好的结果：他们避免了350万美元的损失，获得了一项更优秀的专利。在我们的帮助下，学生采用了一种更为严谨的方法来计算交易双方可获得的经济价值，同时他也承认自己背负着想迅速达成交易的心理压力。在克服了这一心理压力并详细了解了交易对双方的价值之后，他最终推翻了当初乐观的分析结果。将经济学与心理学视角融入谈判，我们的学生以及制药公司争取到了更多他们想要的。

书中介绍的谈判策略的起源可以追溯到1994年夏天。当时，凯洛格商学院的院长给我们和其他教职员工安排了一项艰巨的任务：为众多经理人准备一种跨学科的管理决策方法。院长说：“管理决策并不能简单归入会计学、金融学、组织行为学或市场营销学等单一学科之中。成功的经理人必须融合多个领域的知识。”

院长安排的这一任务引起了我们的共鸣。我们曾在研究中将经济学与心理学相结合，发现组织领导者常犯的错误，并找到避免犯错的方法。在完成院长安排的任务的过程中，我们开发了一门新课程，该课程将系统的心理学反馈与决策中的经济学原理相结合。在接下来的10年里，经济心理学成为商业教育领域的主流趋势。

回想起1994年的情形，许多同事认为我们开发的新课程疯狂至极。具有讽刺意味的是，院长在了解了我们的提议后，跟其他同事的反应如出一辙。让大家想不通的是，将理性的经济学原理与不专注且不守纪律的非理性冲动综合起来研究，能有什么好处？尽管如此，而且事实上正如心理学理论预测的那样，同事和院长的怀疑只会进一步坚定我们做好实验的决心，于是我们继续稳步推进。

在为综合课程开发模型时，我们两人互补的专业背景成为一项重要资产。不同的专业知识帮助我们创造了更高级的模型。托马斯的专业是古典经济学，他认为人们会理性对待身边的人和事。从他的观点出发，人们可以准确地知道他们在谈判以及其他决策中想要什么，而且其实际行为有助于实现预期目标。如理性人（即经济人）所预料的那样，行为与结果之间存在着直接关联，而其他的一切，比如心理学的、非理性的以及其他类似因素都是不相关的，因而可以（甚至应当）忽略。

相反，玛格丽特的专业知识侧重于一些妨碍谈判者将其希望转化为结果的各种因素。在她看来，谈判各方的渴望和需求会经常改变，无论是否有新的信息出现。各方的情绪、过去的行为产生的强大影响，以及顾及对方情面的想法等诸多的情境特质，很可能影响谈判者的行为。在玛格丽特看来，谈判者做出的选择，通常与他们的最大利益背道而驰。

随着合作的加深，我们迅速学会了尊重每个学科为研究注入的新思维，也学会了尊重一般的决策实践以及独特的谈判经验。经济学的视角为人们判断自己的表现提供了一个基准；而社会心理学的视角，有助于人们理解、干预和综合考虑自己以及谈判对手可预测的（但并非始终理性的）行为方式，即那些可能妨碍双方得到更多的行为方式。

让我们倍感欣慰的是，我们在凯洛格商学院设计的综合课程在后来的实践中大获成功，托马斯甚至在1996年获得了商学院久负盛名的“最佳教授”荣誉称号。我们的成功，很大程度上源于我们能够解释管理上的成功与失败并非运气使然，而是人类处理以及整合信息的系统方式（因而也是可预测的方式）存在差异所致。

遗憾的是，我们在凯洛格商学院只教了两堂课，因为玛格丽特很快离开了凯洛格商学院，进了斯坦福商学院研究生院。然而，短暂的教学经历依然验证了我们这种方法的价值。随后的几年，行为经济学得到进一步发展，从原来的边缘学科一跃成为一种主流理论和经验研究，对公共政策产生了巨大的影响，并且催生了一些畅销书，包括《魔鬼经济学》（Freakonomics）、《怪诞行为学》（Predictably Irrational）、《助推》（Nudge）以及《思考，快与慢》（Thinking，Fast and Slow）等。当许多人签下器官捐献协议为退休而储蓄，或者在众多的健康计划中做出选择时，行为经济学为该领域失败的研究者提供了一种全新的方法。行为经济学如此有益，是因为它突破性地将经济学和心理学相融合，而早在20多年前，我们就已经为这种融合做出了努力。

尽管行为经济学大受欢迎，但其思想尚未在谈判领域中发扬光大。我们希望这本书可以帮助你纠正这种失察，并在当前这个全新的、更具科学性的时代里更新谈判实践的技能。