引言 商业是一场共赢游戏
商业不是基于剥削和压迫，商业的基础是合作和自愿的交换，人们通过自愿交易从而互惠互利。商业不是一个只有赢家和输家的零和游戏，它是一个赢–赢–赢的游戏。
在作为联合创始人创办全食超市之前，我上过两个大学，大概选修了120个课时的课程，主要涉及哲学、宗教、历史、世界文学和其他人文学科。我只上感兴趣的课程，如果课程让我觉得没意思，我就会迅速放弃。这种自我指引的教育策略让我学到了很多有趣和有价值的东西，但是结果显而易见，我最终没有获得学位。我从来没有上过一次商业方面的课程，不过这么多年下来，我反而觉得这是一个对我有利的事情。因为作为一个创业家，我没有任何需要被清除的成见，同时具备很多创新的可能性。十几、二十岁的青春岁月，都被我用来探索生命的意义和目的了。
对生命意义的探索把我带到了20世纪六七十年代的反主流文化运动中。那时我研究东方哲学和宗教，也练习瑜伽和冥想。我还研究生态学，并成了一个素食主义者。我在得克萨斯州首府奥斯汀市的城市合作社生活了两年之后，满头长发，胡子拉碴。在政治上，我沉溺于进步主义，或者说自由主义，在意识形态方面，我完全认同商业和公司在本质上是邪恶的，因为它们只会自私地追求利润。跟这些邪恶的公司相比，我相信非营利性组织和政府是“好的”，因为他们用利他的方式服务于公众利益，而不是去追求利润。
有了这些经历和想法，当我在1978年开始创办公司的时候，很显然已经“做足了准备”。公司最初叫作“赛福威”（Safer Way），是我和女朋友蕾妮·劳森（Renee Lawson）在一个老式建筑里开的一间280平方米的商店，卖天然食物。我们向亲戚和朋友募集了4.5万美元的种子资本。那时我们都很年轻，我25岁，蕾妮21岁，都充满了理想主义。我们想把健康的食物卖给人们，同时给自己挣来体面的生活，并从这两者中找到乐趣。这就是我们开办这家公司的初衷。
蕾妮和我每周工作超过80个小时，但即便这么辛苦，我们最初给自己的薪水才200美元左右，而且就住在商店楼上的办公室里。因为没有浴室，需要洗澡的时候，就用商店里的水龙头“冲凉”（这肯定违反了好几条城市卫生条例）。到1980年，赛福威运营两年之后，我们决定和另外一家小规模的卖天然食物的商店合并，搬到一个更大的建筑里，将公司更名为全食超市。
第一次觉醒，成为企业家
在我所信奉的进步主义哲学里，从根本上看，商业的基础是贪婪、自私和剥削：剥削消费者、工人、社会和环境，并且因为剥削而达到利润最大化。在我看来，利润充其量就是一种必要的恶，对整个社会来说，肯定不是一个可取的目标。在开创赛福威之前，我参与了奥斯汀市的合作社运动，在合作社的宿舍里住了两年，也是三个不同食品合作社的会员。多年以来，我一直认为合作社的基础是合作而不是竞争，因此也一直相信，合作社运动是改良商业最好的方式。如果一个商店是由顾客而不是投资者所拥有，它就会价格公道，同时也会创造更多的社会公平。我坚信食物合作社的信条——让食物为人服务，而不是为利润服务。事与愿违，最终我对食物合作运动大失所望！在食物合作运动中，几乎没有创新的空间，几乎每个决策都被政治化了。政治上最积极的会员用他们的个人议题控制了合作社，更多的精力用来决定抵制哪些公司，而不是用来提升产品质量、改善顾客服务。我认为自己能创造一个更好的商店，比自己所属的任何一个合作社都更好。因此我决心创业，用结果来证明我的判断。
创业这件事情完全改变了我的人生。在商业方面，我曾经的信念基本上都被证明是错误的。在开办赛福威的第一年，我学到最重要的事情是，商业不是基于剥削和压迫，而是合作和自愿交易。人们通过自愿交易从而互惠互利。没有一个人会被胁迫去做生意。顾客可购买的产品有很多，员工能效劳的雇主有很多，投资人可投资的公司有很多，供应商的客户有很多。投资人、员工、管理人员、供应商，他们都需要合作，才能为顾客创造价值。当价值被创造出来之后，这些共创的价值会通过竞争性的市场机制，按照各个利益相关者的贡献度，基本上能够在价值创造者中公平分配。换个说法，商业不是一个只有赢家和输家的零和游戏，它是一个赢–赢–赢的游戏。我很喜欢这样的多赢游戏。
尽管我带着良好意图和愿望开创这个企业，但依然面临重重挑战。顾客认为商品的价格太高，员工觉得获得的报酬太少，因为我们规模太小，供应商不愿意给我们优惠价格，奥斯汀当地的非营利性组织不断要求我们提供捐助，不同的政府部门拿各种收费、牌照、罚款和名目繁多的税来为难我们。
第一年，对做生意一窍不通的“品质”显然没有给我们带来成功。我们辛辛苦苦的结果是亏掉了23 000美元，超过了公司50%的本金。我们彻底认识到，创造一个成功的企业真心不容易。尽管已经亏得一塌糊涂，但是那些反商业化的人还是指责我们用高价剥削顾客，用低工资剥削员工。扪心自问，我有良好的初衷，可是不知道为什么，我还是成了一个自私而贪婪的商人。对于合作社的朋友，我已经成为他们眼中的坏蛋之一。然而，内心深处，我知道自己并不贪婪，也不自私，更不邪恶。我依然是那个怀揣梦想、想让世界更美好的理想主义者。我认为实现这个理想的最好方式就是去开一间销售健康食物的商店，并且向社会提供就业机会。
我意识到年轻时所信奉的进步主义哲学并不足以解释世界的真实运作方式，于是，我开始逐步抛弃那些思想，又开始四处寻觅，探求那些能够把这个世界的道理讲清楚的思想。
我如饥似渴地恶补了数十本商业书籍，误打误撞，读到了一些自由企业经济学家和思想家的书籍，包括英国著名自由主义经济学家哈耶克（Friedrich Hayek）、奥地利经济学派代表人物路德维希·冯米塞斯（Ludwig von Mises）、美国芝加哥经济学派代表人物米尔顿·弗里德曼、美国著名自由主义经济学家裘德·万尼斯基（Jude Wanniski）、美国自由主义经济学家亨利·赫兹利特（Henry Hazlitt）、美国著名科幻小说家罗伯特·海因莱因（Robert Heinlein）、美国经济学家穆瑞·罗斯巴德（Murray Rothbard）、美国经济学家托马斯·索维尔（Thomas Sowell）等等。这些人让我常常暗自感叹：“哇，这些思想太有道理了！这就是真实的世界的运转方式。”我的世界观由此经历了重大改变。
我开始认识到，互利的自愿交易为人类社会带来了前所未有的繁荣。人类在过去200年获得的整体性进展简直让人难以置信。当自由企业与产权、创新、法治以及民主政府结合在一起的时候，就会产生能够让社会繁荣最大化的社会制度，为促进人类快乐和福祉创造条件，而且不仅仅造福于富人，也造福于包括穷人在内的更广泛的群体。
第二次觉醒，利益相关者的支持
全食超市在过去30年经历了一个关键事件，它发生在1981年的阵亡将士纪念日（Memorial Day）。那时我们只有一个商店，距搬迁并更名为“全食超市”才8个月左右。当时新商店迅速获得了很大的成功。顾客喜欢在这里买东西，员工热爱在这里工作，大家充满热情，相信自己从事的事业的意义和价值，并尽情展现个性，享受和团队成员一起服务顾客的过程。但是那一天，奥斯汀市遭受了70年来最严重的洪水袭击。这场洪灾吞噬了13条生命，给城市造成了3 500万美元的损失（相当于今天的1亿美元）。我们的商店被洪水淹没了2.4米，所有的设备和库存都毁坏了，损失接近40万美元。这场洪灾基本上把我们摧毁了。我们没有积蓄，没有购买保险，没有库存。我们破产了。
洪水过后，创始人和员工团队来到商店。目睹如此惨状，很多人都眼含泪水。对于员工团队，他们感觉自己最好的工作好像到此为止了；对于创始人，这仿佛就是一个美丽但却昙花一现的梦。心灰意冷之际，出乎意料的惊喜发生了：几十个顾客和邻居来到了商店。那天是纪念日，很多人都放假了，但是他们都穿着工作服，带着锤子、墩布和所有他们认为可能用得上的工具过来了。他们真诚地对我们说：“朋友们，加油！大家开始干活，把这里打扫干净，让这个店重新开起来。我们不会坐视这个商店就这么倒闭了。大家别愁眉苦脸，动手扫出笑脸！”
你可以想象，就是那种被电击一样的感觉，刹那间，我们获得了新能量，希望之光在眼前闪过，也许我们并没有失去一切。不仅如此，在后来的几周时间里，一波又一波的顾客接连不断地过来帮助我们清扫和修复超市。我们问他们：“这么做是为了什么？”他们总是这样回答：“全食超市对我真的很重要。如果没有它，如果它停业并退出奥斯汀市，我都不敢确定我还会不会选择住在这里。全食超市已经改变了我的生活。”无论用什么样的词汇，也形容不出这些事情带给我们的积极影响和改变。我们感受到了来自顾客的热爱，决心重新开张。我们心想：“顾客如此热爱我们，为我们付出了如此之多，表达对他们的感激之情的最佳方式，就是下定决心，做一切可能的努力，重新开张，并竭尽所能地服务好他们。”
实际上，不仅仅是顾客对我们施予援手，其他利益相关者也给了大量支持，他们义无反顾地投身进来，努力拯救我们。无情的洪灾让公司破产了，无法开出工资，但是很多员工不计报酬地开始工作。当然，重新开张的时候补发了工资，可是若时光倒流，那时没有人能够确保我们有能力重新开张。还有数十个供应商愿意让我们赊账，继续给我们供货，他们关心我们的生意，相信我们会重新开张，把欠款还上。同样，这也造就了我们对这些供应商的承诺和忠诚，30多年过去了，直到现在，我们还和其中很多供应商做生意。投资商信任我们，并且拿出额外的资金投给我们。银行提供了额外的贷款，支持我们重新进货。实际上，所有的主要利益相关者，顾客、员工、供应商和投资人，在洪灾之后都毫不犹豫地参与了进来，力挺全食超市，不遗余力地支持它重新开张。不负众望，洪灾过后仅仅28天，超市重新开门迎客。
1981年的纪念日洪灾以及之后的神奇经历，让全食超市这个年轻的公司中的每一个人团结在了一起。这个事件证明，这些利益相关者都能够与我们形成紧密的关系，跟我们休戚与共。团队成员的关系因此而更加紧密，我们对于顾客的承诺也变得更深入了。这次，我们实实在在地感受到了全食超市给人们的生活带来了如此之多的不同。
退一万步想，如果当时所有的利益相关者不关心我们，究竟会发生什么？毫无疑问，全食超市肯定停业并退出市场了。如果当时我们的利益相关者不热爱、不关心我们，今天这个年销售额超过110亿美元的公司在它成立的第一年就已经消失了，而且如果我们不是那种他们认可的公司，他们也不可能热爱并关心我们。有多少“普通”的公司能够在需要的时候吸引到客户和供应商组成的志愿军施以援手？这也是我们更好地理解利益相关者的重要性的一个原因，因为他们令我们意识到，他们对于企业成功的重要性。没有他们，我们不仅无法成功，甚至无法生存下来。
个人的觉醒之旅
企业对于个人和组织的成长来说都是一个非常棒的工具。全食超市在过去30多年的增长和演变历程让我体验到了更多的觉醒，我们会分享其中的一些例子。最重要的是，生命短暂，我们只不过是匆匆路过，无法停留不前。因此，在感觉追悔莫及之前，找到值得信赖的向导，找到愿意帮助自己去发现和实现人生更高目标的力量，这一点至关重要。
在我20多岁的时候，我做了一个事后证明是明智的决定：无论去往哪里，毕生追随自己内心的呼唤。我慢慢了解到，以开放的心态和发自内心的关爱生活在这个世界上是可能的。我明白了，我们可以用爱的方式引导创造冲动，去实现更高的目标，帮助这个世界变得更好。
我在这本书中以复盘我个人的觉醒开始，因为这个比喻恰当地描述了我在工作和生活中的觉悟养成之旅。这个旅程让我接触到了商业的很多本质，这些都超越了从前我能够涉及的范围。在全食超市和其他一些公司，我看到了觉悟的智慧在工作中产生的力量，同时我也逐渐认识到，和过去从经济学教科书、商学院教育，甚至从有影响力的商业领导者的讲话和文章中学到的理论相比，今天的世界急需更加丰富、更加全面、更加人文的关于商业的哲学和理论阐述。
为什么我们会写这本书
我个人对于更高层次的觉悟的觉醒与全食超市对于更高目标和潜在社会影响的认知演变是并行发展的。放眼全食超市之外，我看到长期以来没有良心的企业已经变得有良心起来。在很长一段时间内，人类社会体验到的最激动人心但没有料到的改变就是，我们开始集体意识到，当商业用良心经营方式运行的时候，将会展现出令人难以置信的潜力。
我的联合作者拉金德拉·西索迪亚（以下简称“拉吉”）在过去30多年中作为一个教授、作家和许多公司的顾问，也经历了寻求关于商业的更深层真理的旅程。通过研究一些受到利益相关者关爱并因此在财富和福祉创造方面特别成功的公司，他也有类似的发现。拉吉在2007年与人合著了一本有广泛影响力的书籍《受人爱戴的公司》（Firms of Endearment），在这本书中，他描述了让这些公司与众不同的因素。
过去5年，拉吉和我联合了一些有影响力的商业领导者和思想领袖来追求共同的使命，我们希望良心企业运动能够改变商业的思考方式、教育方式和实践方式。我们对于良心企业形态能带来非凡潜能所持有的共同热情，让我们成为这本书的共同作者。
我们写这本书的主要目的就是激发创造出更多良心企业，这些企业由崇高的目标所激励，契合所有主要利益相关者的利益；由良心企业家所带领，为相关的所有人以及地球服务。这些企业是有弹性、有关怀的公司，在这样的企业里工作会有巨大的喜悦和成就感。我们真诚地相信，这会带来一个更好的世界。依靠大家的共同努力，企业家能够把商业中蕴藏的非凡力量释放出来，创造一个充满同情心的自由和繁荣的世界，在那里，所有人都过着有目标感、富有爱心和充满创造力的生活。这个世界，就是我们给良心企业定义的愿景。
本书的结构
在第1章，我们提供了一些观察市场经济的必要的历史视角：它究竟是什么，它如何帮助世界变得更好，以及它今天面临的挑战。第1章也是号召读者积极加入改变对商业的诠释的探险之旅。在第2章，我们阐述了良心企业的概念，它是一种进化了的商业形式，能够解决企业今天面临的挑战，并能带来一个激动人心的美好未来。
本书接下来的四个部分分别讨论了良心企业的四个原则。第二部分（第3章和第4章）是关于使命：解释了为什么使命如此关键，给出了一些概括性的使命阐述，并介绍了每个公司如何发现自己真正的使命。
然后，我们把关注点转到利益相关者。在第三部分（第5章至第12章），我们讨论了良心企业如何看待主次利益相关者，以及如何撬动利益相关者之间的相互依存关系，这个做法是良心企业哲学的核心所在。在第四部分（第13章和第14章），我们转到良心领导力这个关键问题。在第五部分（第15章和第16章），我们讨论了第四个原则：有良知的企业文化和管理方式，描述了有良知的企业文化的关键组成部分，尤其是关爱和关怀，以及一种与有良知企业文化相一致并利用其优势的管理方式。在第17章，我们给出了一些关于如何开创一个良心企业的建议，也给一些现存的企业如何朝着良心企业的方向进行改变提供了指导。在第18章，我们讨论了如何把良心企业哲学以最快的速度扩大到更大的范围。
本书还有两个附录。附录A描述了为什么长期来看，良心企业比传统企业的表现更好。附录B解答了一些关于良心企业的共同问题，澄清了一些认知误区。