推荐序 企业的责任
比尔·乔治
哈佛商学院管理学教授，美敦力公司前首席执行官
2015年我读到约翰·麦基和诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）关于商业运作方式的辩论，那是我第一次发现麦基的哲学。在弗里德曼去世前不久，麦基挑战了他的观点——企业唯一的责任就是对股东的责任，这个责任通过金融市场转化为短期股票价格。弗里德曼在《纽约时报》上发表的1 970篇专栏文章被人广为援引，他认为“企业的社会责任就是提升利润”，并痛斥那些关心员工、社区和环境的企业家，反对企业家将提供就业机会、消除不公平待遇、避免环境污染当成自己的责任。
麦基挑战了弗里德曼的那个观点，这是我多年来一直想做的。我们对于企业在社会中扮演的角色有更广泛的共识。是社会特许成立了公司，并授予了公司经营权。侵犯这些权利，企业就会失去自由，要么社会撤销对公司的授权，要么通过监管法规限制公司自由。
麦基领导的全食超市已经成为良心企业的典范，我的公司美敦力也致力于此。从我和麦基的个人经验来看，我们都认为良心企业是建立对顾客、员工、投资人、社区、供应商和环境都有利的组织的唯一方式。
麦基和西索迪亚毫不含糊地证明了领导力至关重要。他们展示了如何成为良心企业家，这个概念实质上和我提出的真正领导力的概念是一致的。他们还意识到，对于企业领导者来说，发展自我意识和情商，让自己的心灵和头脑合一，同时还能够赋权别人也做到这样，十分重要。常言道：“一个人要走得最远的旅途是头脑与心灵之间的20厘米长度”。在过去十多年中，由于对企业家存在巨大的信心缺失，培养良心企业家是重建对企业家信心的最好方式，也是确保他们会顺着真北方向发展的最好方式。
我分享一下我接受这些观念的历程。1964年当我从佐治亚理工学院工业和系统工程专业毕业的时候，我很想成为一个以价值为中心的大公司的领导者，为社会的福利做出贡献。这种激情开始于8岁时我听父亲谈论如何经营公司，并且一直延续到我十几岁做球童时听到企业家之间的对话，以及后来在宝洁和IBM的暑期实习工作经历。
我之所以选择商业，是因为我相信，经营有方并以价值为中心的公司能比社会上其他组织更切实地为人类做出贡献。哈佛商学院的MBA课程使我接触到了许多伟大的商业领导者，让我对全球的商业运作大开眼界，同时也坚定了我想通过自由企业来有所作为的愿望。在美国国防部、利顿工业公司（Litton Industries）和霍尼韦尔公司（Honeywell）工作的23年里，我看到了商业中美好的、糟糕的以及丑陋的部分。
1989年加入美敦力后，我的目标是既可以为公司的所有利益相关者创造持久价值，同时又能让公司获得成功。在美敦力的13年时间里，我利用创始人厄尔·巴肯（Earl Bakken）搭建的平台，将这个概念变成了现实。有些人会引用美敦力的股东价值从11亿美元增加到600亿美元作为其成功的证据，但我觉得，更具说服力的是每年新增的重获健康的患者人数，从1989年的30万人到2014年的1 000万人。这些恢复健康的患者是美敦力员工和组成美敦力大家庭的医生、护士、技术人员、供应商、投资人，以及社区的真正回报。
自2002年从美敦力退休以来，我一直在学术机构任教，特别是在哈佛商学院任教的9年，使我能够与优秀的商业学者和伟大的商界领导者共同发展和巩固我的观点，并在课堂上与优秀的学生和企业管理者讨论这些观点。
与此同时，社会对企业家的信任也经历了历史性的摧毁。要理解在过去十多年中到底发生了什么侵蚀了企业的声誉，就需要借助弗里德曼的理论，这些理论对几代经济学家和企业家产生了巨大的影响。而且随着股票市场变得越来越短期，股票的平均持有期从8年下降到了6个月，这个影响越来越大。
最令人遗憾的是，追逐短期利益给许多大公司带来了毁灭性的打击，如通用汽车公司和西尔斯公司，并且导致安然公司、世通公司、凯马特公司和柯达公司破产；超过100家大公司由于虚假的会计操作，被迫重新申报2003—2004年的财务报告。这些还只是冰山一角。2008年，房利美、贝尔斯登、雷曼兄弟、美国国家金融服务公司、花旗集团等金融巨头试图以过度杠杆化实现股东价值最大化，最终走向倒闭。华尔街对公司增加短期股价的压力反而自食其果，让很多这样的金融机构黯然离场。
约翰·麦基称弗里德曼是他心目中的英雄之一，但在2005年弗里德曼去世前不久的一场辩论中，他挑战了这位经济学家的思想。弗里德曼试图将麦基的思想整合到他的股东价值创造理论中，这其实提高了麦基的声望，但麦基并不领情，他说：“弗里德曼认为，关注客户、员工和企业慈善是为了最终提升投资人的利润。但是我的观点截然相反，创造高额利润是为了最终完成全食超市的核心使命。我们希望通过更高质量的食品和更好的营养来改善地球上每个人的健康和福祉，除非有很强的盈利能力，否则我们无法完成这项使命。人如果不吃饭就无法存活，同样地，企业没有利润也无法生存下去。但大多数人不是为了吃饭而生存，同样地，企业也不只是为了赚钱而存在。”1
我也经常提出这样的观点，美敦力的使命是“让人们恢复充实而健康的生活”。在我的第一本书《真正的领导力》（Authentic Leadership）中，我介绍了一个案例，企业应该从它的目的和价值观出发，来激励员工创新，提供优质的服务，同时创造可持续增长的收入和利润。这种方式为公司不断进行投资提供了基础，同时为股东和利益相关者创造了持久的价值，从而形成一个良性循环。这种哲学并不是全食超市和美敦力公司的独特之处，它广泛应用于不同类型的公司，例如IBM、星巴克、苹果、诺华制药、富国银行和通用食品公司，这些公司几十年来都保持了巨大的成功。
在这本书中，麦基和西索迪亚带领读者认识了企业服务的每一个利益群体，包括工会和劳工维权人士，这些人通常被认为是企业最大利益的敌对者。作者论证了即使存在持续的分歧，为什么这些组织应该受到重视和尊重，以及如何获得应有的重视和尊重。
弗里德曼的方法比较简单，很容易计算和衡量股东价值，但它不能代表有关企业健康的一些更重要的长期因素，比如企业策略的有效性、投资价值、客户的满意度，以及员工的承诺和参与程度。这些因素对公司长期、可持续价值的影响远大于短期股价波动。其他一些著名学者，比如我在哈佛商学院的同事罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan），提供了一种更加灵活和细致的平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）方法来衡量公司的长期业绩。
看一下惠普前首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）和IBM前首席执行官彭明盛（Samuel Palmisano）在过去十年采取不同领导方式的结果。来自NCR公司的赫德从惠普失败的领导者卡莉·菲奥里纳（Carly Fiorina）手中接管了惠普公司，让公司重回了正轨，推动了收入和利润的增长，并使惠普的股票价格上涨了一倍多。然而，这些收益的改善，部分原因是大幅削减研发支出，从6%下降到3%（惠普研发支出历史最高水平占比约10%），而且关注短期成果，砍掉在一些可行的长期战略方面的投资。在赫德2010年年底因虚报账单被迫辞职时，惠普的市值蒸发了600亿美元，下跌幅度为55%。
在彭明盛稳健的领导下，IBM致力于用以价值为中心的“全球一体化公司”理念为全球客户服务。这个长期的文化变革占据了彭明盛十年任期的很大一部分，并且在2010年使IBM公司的股东价值增加了1 000多亿美元，或者说增长了84%。彭明盛的内部继任者罗睿兰（Virginia Rometty）延续了这个成功。而惠普从外部选择的继任者们——李艾科（Léo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman），还在为惠普苦苦寻找一个可行的战略。
我深深地感激约翰·麦基和拉金德拉·西索迪亚，他们为企业和社会带来了这本价值无法估量的专著，告诉大家如何将企业的所有利益群体整合起来，建立一个可持续发展的组织，为社会利益服务的同时也为自身利益服务。从这个意义上说，他们的想法与我在哈佛商学院的同事、现代企业战略的先驱迈克尔·波特（Michael Porter）的想法不谋而合。迈克尔·波特已经向企业领导者发出了响亮的号角：通过“创造共同价值”来为社会做出贡献。
我热切地希望看到这些想法在未来成为一种被广泛接受和实践的企业经营模式。