1.5.2 组织变革方向：多产粮食和增加土地肥力

组织结构类型的演变体现了组织通过变革适应新形势的努力。随着社会的发展和时代的变迁，当组织原有的稳定和平衡不能适应新形势的要求时，就要通过变革来打破原有的稳定和平衡。但是打破它们本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。变是必然，但在推动组织变革前一定要想清楚组织变革的目的是什么。

一般来说，组织变革的主要目的包括：优化组织功能，提升组织的人力资源管理效能，为组织目标的实现打下坚实基础；既实现组织管理改进和提升，又实现组织经营业绩的大幅度提高；使组织更富有竞争性，让组织得以重塑和巩固组织的市场地位。华为多年来一直强调组织变革的方向就是“多产粮食”和“增加土地肥力”。

2000年，在华为以29亿元人民币的利润位居全国电子百强首位之时，任正非发表了《华为的冬天》一文，文中指出：“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”

到了2013年，华为超越爱立信成为全球第一的电信设备制造商。华为内部一直强调未来将持续推行管理变革，变革的目的是要“多产粮食”（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符……），以及“增加土地肥力”（战略贡献、客户满意度、有效管理风险），这样才能持续保持竞争的优势。

组织变革不能搞假动作、不能流于形式，无论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，组织变革的方向就是要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。不瞄准方向，盲目变革，只会适得其反。

2021年1月，香港联交所发布通告称，汇源果汁在香港上市的地位被取消。这意味着汇源果汁将告别资本市场。这一结果，令人唏嘘。我们不禁要问，这个曾经的饮料行业“巨头”是如何跌下神坛的？这个问题的答案有很多，但是汇源果汁内部失败的组织变革是其中的一大重要因素。

汇源果汁由盛转衰的关键转折点是2008年的可口可乐收购案。2008年9月，可口可乐向汇源果汁提出以12.2港元/股，总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。为了提高自身估值，在收购事宜尚未敲定时，汇源果汁于2008年下半年投入20多亿元在广东、湖北、安徽、河北、宁夏等地投资建厂，这为日后汇源果汁的设备产能过剩埋下了隐患。与此同时，汇源果汁考虑到合并后可口可乐公司有大量销售人员，于是在2008年，汇源果汁大量裁撤销售团队。汇源果汁的销售人员从2007年的3926人减少到2008年的1160人。这对汇源果汁的下游销售影响巨大。2009年3月，可口可乐收购汇源果汁一案未获商务部通过，被叫停。但是，此前汇源果汁的一系列盲目变革已对公司发展造成了不可逆的影响。

此外，家族式管理日益成为制约汇源果汁发展的关键因素。汇源果汁从成立之初采取的就是家族式管理，公司各个要职都有家族身影。这种依托“血缘”或“乡缘”搭建的组织结构难以跟上公司业务的发展。为了“去家族化”，汇源果汁创始人朱新礼也做了很多努力。2013年，朱新礼邀请前李锦记酱料集团CEO苏盈福空降到汇源果汁。上任两个月，苏盈福就撤掉了所有事业部，重新将市场划分为七个大区。苏盈福还自带团队，让职业化的经理人负责销售管理、营销策划、人力资源管理等关键模块的工作。可惜好景不长，风风火火的“去家族化”改革不到一年就不了了之了。直到如今，如何突破“家族式”管理带来的发展瓶颈仍然是汇源果汁面临的棘手难题。

从汇源果汁的几次组织变革历程中，我们就可以发现，汇源果汁的组织变革总是无法聚焦“多产粮食和增加土地肥力”的目标并坚定不移地进行下去。其组织变革缺乏明确的方向和改革的决心，致使组织无法依靠变革获得新的生命力。与汇源果汁相反，华为对于变革的方向始终有着一个明确的认知：增加收入、多产粮食。例如，对于成熟业务的管理费用率，华为要求每年改进5%；对于产品线成本，华为要求每年下降20%。华为也正是通过持续的管理变革，让组织始终充满活力。