1.3.1 组织设计要以业务为导向

在进行组织设计时，要坚持业务决定组织。组织队形要灵活跟随业务变化，匹配业务发展需求。《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中指出，要洞察业务发展面临的内外变化与挑战，并思考三个问题：面向成熟的业务，如何简化管理，提高运作效率？面向成长业务与新发展业务，如何差异化管理，促进发展？面向未来的多业务管理，如何搭好管理架构？这正是华为坚持业务决定组织的体现。其实，纵观华为的发展历程，我们也能发现，华为的组织模式始终服从于公司的业务发展。

华为成立之初，采取的是单一产品的持续研发与生产，农村包围城市的销售战略。为了快速响应客户需求，华为采取的是直线职能式的组织结构，以便集中、快速调配资源，占领市场。

到了1995年，华为从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，并开始将重心拓展到国际市场。此时，华为面临的客户需求更加多样化，原有的直线职能式组织结构已经无法适应市场需求的变化。于是，华为开始进行管理变革，建立按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司的二维矩阵式组织结构。各事业部和地区公司承担华为的利润责任，华为总部则主要负责重大决策的控制和服务。二维矩阵式组织结构让华为的销售额有了爆发式的增长。

华为的组织模式在很大程度上受业务发展的影响：创立初期，公司规模比较小，战略重点在于扩大规模，此时的组织设计就只需要以职能划分明确的组织结构；当公司进入快速发展阶段，职能式的组织结构无法支撑业务发展，就需要随业务变化设计新的组织模式。

2020年，笔者曾为A公司做过一次有关组织变革的咨询。变革前，A公司的业务以传统的人力资源服务为主，各业务部门之间相互独立、各司其职。随着人力资源服务行业快速发展，客户需求变得多样化、复杂化，越来越多的新兴人力资源服务机构开始涌现，市场竞争日趋激烈。在这样的背景下，A公司开始探索更多的成长业务和新发展业务。在现有的组织模式下，公司按不同的产品类型划分业务部门，各业务部门独立承担产品研发、销售、交付等任务。但是，随着公司业务的发展，现有组织模式的问题逐渐显现：各业务部门之间的“部门墙”厚重，各部门只顾维护现有业务，无心拓展新的业务增长点。为了让组织队形跟得上业务的发展需求，A公司积极寻求组织变革，其变革前的组织结构如图1-4所示。

图1-4 A公司变革前的组织结构

通过调研发现，A公司的组织设计存在的问题包括以下几点：一是组织结构缺少对业务开展的支撑；二是部分部门职能定位不明确；三是部门间的协同机制不畅；四是岗位设置缺乏合理性。明确了A公司在组织设计上的问题后，笔者和团队根据现代化企业管理要求，对A公司的业务及业务流程进行了详细的梳理，并结合A公司业务战略和重点业务需求，针对性优化了其组织结构，如图1-5所示。

1.打造市场营销中心

市场部发挥作战指挥中心和使能中心的作用，贴近客户的各区域市场分公司则成为直接的市场抓手。这就将原先由各业务部门各自抓市场的分散模式改变为统一市场接口的模式，以此减少部门间的“本位主义”，增强公司的市场开拓能力。

图1-5 A公司优化后的组织结构

2.打造交付中心

成立品牌运营与重大项目部，与各业务部门共同成为公司的交付中心。在此模式下，各业务部门只承担交付角色。如果是常规项目，则由各业务部门牵头交付。如果是重大项目，则由品牌运营与重大项目部牵头交付，并由其负责拉通各业务部门，共同为客户提供及时、准确、优质的交付。

3.打造技术中心

成立产品与信息化中心，一是强化公司的产品研发能力，二是打通产品需求和信息化平台建设之间的关系，让信息化真正成为服务于产品与业务的有效手段。

4.打造职能支撑与服务平台

成立人力资源部，根据公司战略发展及公司价值观的引领要求，为公司可持续发展提供人力资源保障；在原有的审计法务部的职能中，增加纪检监察职能。人力资源部、行政后勤部、财务部等综合部门共同为公司提供职能支撑与服务。

总的来说，A公司优化后的组织结构是以未来业务发展需求为导向设计的，以期让组织队形跟上业务变化，打通全流程贯通的组织体系，为客户提供满意的产品和服务，推动组织战略目标的实现，进而实现组织的可持续发展。