1.2 产品化项目管理介绍
产品化项目管理，顾名思义，就是为了开发和设计特定产品而进行有目的的管理，其最终目的是在一定的时间和资源条件下，与团队共同合作，交付可以服务客户的产品。
示例：“特定产品”既可以是有形的实体，如一台电脑、一辆电动汽车、一架飞机，也可以是无形的虚拟物体，如一套能够在电脑或手机上显示实时天气的应用软件或导航地图等；“一定的时间”既可以是一个月也可以是几年，以产品的具体设计方式、复杂度和行业平均的经验时间为基准；“团队”既可能由一个人完成任务，也可能由几百人甚至上千人共同协作完成一个大工程；项目涉及的金额可能从几百元到上亿元不等。
产品化是将产品设计由概念逐步转变为实际产品或服务的过程。要想实现这一过程，靠的不仅是纸上的蓝图设计，也不仅是简简单单、按部就班地执行任务，还有各种实实在在的人力、物力、财力的投入，以及科学的管理方式和方法。计划一件事情很容易，真正动手做好一件事情却非常困难，该执行的步骤一步都不能少，既不能做得太多浪费资源，又不能做得太少导致无法满足实际的项目需求。在开发项目时，有许多非技术因素掺杂其中，既不能偏激、激进、冒风险，又不能消极等待拖延进度，要把握合理的尺度，挖掘事物深层次的矛盾、找出问题深层次的原因，最终化解矛盾、解决问题，得到各方面平衡协调的最优结果，从而实现产品的交付和项目价值的最大化。
图1.1所示为建一所平房的阶段划分，我将通过它说明在产品化项目管理中如何通过阶段划分实现项目目标。
图1.1 建一所平房的阶段划分
建平房的过程其实就是一个从提出需求到最终实现产品化的执行和管理过程，下面将对建房子的过程进行流程化演示，把一个相对简单的、建设独立平房的过程分为三大阶段和九个步骤。
1.立项阶段
立项阶段的主要任务是确认需求并完成动工前的所有准备工作，也就是想好在什么地方建房子、建一所什么样的房子、计划花费多少钱、多长时间可以建好、什么时间入住、需要哪些专业人员共同完成这项任务等问题。
立项阶段包含以下四个步骤。
①房屋选址：确认在什么地方建房、可以使用的建筑面积有多大。
②土地使用申请：合规性审查需要确认所建房子使用的土地是否满足政府相关部门和法律法规的要求，只有在拿到允许建房的相关文件后才能动工。
③设计方案制定和施工周期评估：制定设计方案并根据具体方案评估工期进度。
④预算审核和组建队伍：审核预算和采购需求，在识别出关键成员后组建施工建设队伍。
2.施工和验收阶段
施工和验收阶段的主要任务是完成建房子的具体工作，并且保证所建房子的质量、安全性和交付结果能够满足业主的要求。
施工和验收阶段包含以下四个步骤。
①建筑施工：进行各项具体的建筑施工活动。
②施工验收：对建筑施工的结果和质量进行评审和验收。
③室内外装修：根据业主的装修风格和需要进行室内外的装修活动。
④装修验收：对装修活动的结果和质量进行评审和验收。
3.交付阶段
进入交付阶段标志着房子可以入住了，此阶段由施工团队向业主交付房屋，业主支付合同款项。
上述内容把整个建房子的过程分解为九个步骤，在具体执行时，还可以继续细化并分解出更多的工作任务、识别出更多的专业人员，参与从房屋设计到建筑完工的整个过程，并且评估所需的工作量。
表1.1简要地说明了房屋建设任务的具体分解内容，包括项目阶段、需要的专业人员、具体执行任务和所需工时估算。
表1.1 房屋建设任务的具体分解内容
接下来介绍在进行任务分解后需要执行的具体建筑任务，可以将它们划分为如图1.2所示的五个任务阶段并按照顺序执行。
图1.2 五个任务阶段
表1.2所示为五个任务阶段的简单介绍。
表1.2 五个任务阶段的简单介绍
在实际的项目执行过程中，每一个阶段都需要通过评审环节确保当前的阶段结果与计划一致并能满足工程设计的质量要求。通过上文的例子，希望读者了解在项目执行的过程中，对执行阶段进行一定程度的任务分解和划分能够带来的管理方面的好处。
从这个简单的例子中可以看出，“建房子”这项任务包括很多工作环节和执行步骤，并且需要很多专业人员参与其中。那么在实际的建筑过程中，由谁来协调、整合具有这么多步骤和人员的具体项目活动呢？这需要一个可以对建房子的各项活动进行统筹规划的管理型人才，他也许不能掌握建房子所需的每一项技能，但是他知道如何协调各种专业人员圆满完成这项任务。他既可以是一个具有各种资源和人脉的包工头，也可以是一个能够组织大家一起完成这项任务的兼职泥瓦工或水电工等。总之，在建房子的过程中，需要有一个人将规划、协调、统筹管理的各个关键步骤关联起来，确保完成这项任务。
分享：从这个例子中可以看出，即使已经有了明确的阶段划分、任务分解和执行任务的具体工作步骤，也需要一个能够将这些步骤关联起来，并且对执行过程中遇到的具体问题从总体角度进行考虑和分析的角色。
这个按照一定的步骤、顺序和方法，组织具有不同技术背景的专业人员，完成从最初的提出需求到把房子交付给业主入住的过程，就是一个典型的产品化项目管理案例。
产品化项目管理流程化指的是，将完成产品开发的整个过程根据实际需要进行科学的阶段划分和项目任务分解，并对完成特定项目任务的结果制定评审点，确保各个执行阶段交付的结果能够满足产品设计和质量的目标要求，同时提升项目任务的执行效率、降低执行过程中的风险。
一套符合企业发展和运作规律的产品化项目管理流程是企业的长青之本。一方面，完善的流程能够让企业中各个单位的工作达到最佳的平衡点，实现高效的价值交付；另一方面，项目执行的流程不是一成不变的，而是一个需要持续改进和优化的过程，流程不能限制团队成员发挥创造性。
不只是建一所平房需要项目经理这样的角色，现代大型产品化项目的执行过程离不开各学科领域的人才，更离不开能够科学地协调、统筹各种资源并与团队共同制定高效决策的管理人才。在复杂的大型项目中，每一个子任务或子项目都需要由专职的项目管理人员确保执行结果能够满足产品要求。在日益复杂的项目开发过程中，项目管理这门学科不断地演进和完善，以便更好地为项目开发服务。
分享：我曾就职于多家世界五百强科技企业，在实际的项目开发实践中，我深刻地认识到这些企业持续创新并领先市场和行业的核心秘诀之一，就是建立了一套适合自己的产品化项目管理流程，在相同的资源投入下获得高于行业平均水平的各种效益产出，从而实现企业规模和业务的持续扩张、收益的不断增加和高效的价值交付。这些企业通过对实际项目积累的经验进行不断的分析、总结、流程化和归档处理，减小了在项目执行的过程中由人员流动、项目预算不足、项目临时变更和项目执行风险等给企业带来的冲击，对内外风险进行了良好的管控。
在实际的项目执行过程中，流程不但要文档化，而且要得到贯彻执行，还要随着管理的不断优化和技术的不断发展持续改进，这样才能充分发挥其巨大威力。本书特别冠以“产品化”之名的目的，也是强调从交付真实产品的实战角度写作本书，而不是科学探索研究或论文论述的角度。不过，这不意味着本书对理论领域没有参考价值，恰恰相反，本书陈述的内容是很多科学研究最终实现产品化和价值交付的关键。