4.3　管理模式提炼的关注因素

兵无常势，水无常形。在不同国家之间，同一国家的不同企业之间，企业管理模式均存在着因社会背景、企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构成、领导作风和企业传统的差异而导致的不同。

管理模式不是杜撰出来的，应是在组织长期的实践过程中，逐步形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法，是企业文化的体现。因此，为了更好地提炼组织管理模式，需要从产品和服务、企业文化、技术与设备、法规环境、组织架构、关键客户、供应链管理、竞争环境八个方面进行信息的收集，每个方面包含以下四个技术细节：

• 为什么：收集这些信息与管理模式之间的关系；
• 是什么：本条款的定义和范围；
• 如何做：在收集这些信息方面的有效做法；
• 关注点：在收集这些信息时的注意事项。

4.3.1　产品和服务

1. 为什么

产品和服务是企业评价的出发点，任何一个组织的存在都是为了向顾客提供产品和服务，以满足市场需求。因此，没有产品和服务，组织就成了无源之水。

产品的交付机制在很多情况下影响着组织的经营机制和管理模式。例如，宜家家具的板式结构，解决了家具的运输问题，使得自行组装和长距离运输成为可能，从而彻底改变了家具行业的经营模式。另外，该公司“现场体验，网上下单，自我组装”的业务模式，也促进了家具行业电子商务交易的发展。又如，家电行业的“三包”及售后服务需求，促进了很多专业服务公司的兴起。

2. 是什么

我们这里提到的产品指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。非营利性组织的产品指组织向市场或客户提供的计划、项目或服务。

组织的主要产品是什么？看似很简单的一个问题，对我国多数企业来说，回答起来却好像并不是很容易。计划经济时代，每个企业都是按照国家计划从事生产活动，商贸公司负责流通，企业的产品品种和规格比较单一。随着改革开放的深入，面对多样化的市场需求，企业向市场和顾客提供的产品品种和规格也逐渐呈现差异化态势。例如，在医药行业，每个企业都有几十、上百，甚至上千个批号，但是真正的拳头产品只有那么几个，其他产品的产量很少，之所以保留其他产品的批号，主要是为了维持注册。而且，这些药品同质化严重，多为仿制药，原研药和特色药几乎没有，这也造成了国内药厂虽多，特效药和专业药大多还是靠进口的局面。制药企业多数还是依靠价格战和关系营销，药厂的精力不是放在药品研发和改进上，而是忙于做广告、拉关系，造成了我国医药行业的乱象。目前，国家推行的仿制药一致性评价和带量招标，使得绝大多数制药企业处在破产边缘，也使制药企业真正认清了核心竞争力的重要性。

因此，如果主要产品不好确定，就说明公司的战略方向不清晰。目前，国内各个领域均出现了崇尚大而全的情况，而且出现了愈演愈烈的趋势。因此，只有首先确定主要产品和服务，才能明确组织的经营重点和未来的发展方向。在此基础上，管理模式的形成和提炼也应围绕组织的主要产品和服务展开。

3. 如何做

（1）产品和服务梳理。梳理公司现有产品和服务目录，并进行适当归类。可以按品种、规格、用途、行业、领域等分别进行划分，这些是为下面的产品贡献和发展分析提供基础。如果出现交叉，则说明组织内部在市场细分和产品管理上出现了问题，往往是营销系统内部各部门为了“小团体利益”人为强制划分造成的，需要对内部的业务重新进行梳理。

（2）产品贡献分析。第一，按销售收入分类，分别统计各类产品和服务销售收入在总收入中的占比。第二，按利润贡献分类，按照盈利能力对现有产品和服务进行排序，找出盈利能力最强的以及对公司利润贡献最大的业务类别。第三，根据战略确定公司的核心业务、成长业务以及种子业务。发展健康的公司应是三类业务有良好的比例搭配，即生产一代、发展一代、储备一代。如果企业的业务结构比较单一，则预示着企业在可持续发展方面存在较大的潜在风险和危机。

产品和服务的相对重要性主要以其对组织的利润贡献和市场贡献大小为衡量标准。以苹果公司为例，苹果公司的产品大致可以分为硬件和软件两类：硬件包括手机、笔记本电脑、平板电脑等产品；软件主要由App Store构成。其软件业务利润占公司利润总额的50%以上，但硬件产品又是其占领市场的必要载体，两者缺一不可。申报单位在回答该问题时，也可以将利润、市场贡献细化为品牌贡献、客户关系维护贡献等。

（3）产品特性分析。选择主要产品和服务要充分考虑其重要特征，以及它们在整个生命周期和“消费链”中的表现。应重点考虑那些影响顾客偏好和忠诚度的特征，例如，那些可以使组织与竞争者或其他组织相区别的产品和服务特征。这些特征可以包括价格、可靠性、价值、交付、及时性、易用性、对有害材料的使用和处理的要求、顾客服务或技术支持、销售关系等，也可以是交易方式以及诸如顾客数据的隐私性和安全性等因素。

（4）主要产品和服务的确定。首先，我们说的主要产品和服务是指过程预期的结果。比如，钢厂的余热发电、废气回收制成的硫酸是企业的副产品，虽然它们的产量有时很大，但是一般不把它们作为企业的主要产品；而作为生产化肥的企业，硫酸就是其主要产品和原料，电厂所发的电能就是其主要产品。其次，主要产品和服务应覆盖组织主要业务的80%以上。企业可以按上年度的销售收入排列，找出80%以上的业务所对应的产品和服务类别。同时，对规模的贡献也是重要的判断标准。当这些产品和服务利润虽然不是很高，但规模很大，占有公司大量的人力和物力资源时，那么它们也是主要产品或服务。另外，还要关注对公司利润的贡献，根据二八原则，20%的产品和服务往往贡献了公司80%的利润，这些产品和服务是组织的重中之重。再次，占用公司大量人员、资金和设备的业务，也应是确定主要产品和服务时应考虑的内容。最后，主要产品还应包括公司战略产品和种子业务，虽然目前这类产品的占比不高，但当这类产品体现公司未来的战略方向时，也应被确定为主要产品。

（5）产品交付：关注最后一公里。在交付渠道上，有的是通过海运，有的是通过铁路运输，有的是通过公路运输，交付渠道的选择取决于公司产品的特点和附加值。除了交付渠道外，产品安装和售后服务也是产品交付机制的关键部分。除了少量简单的产品外，大多数产品需要安装和售后服务。比如，家电的安装和“三包”、设备的安装调试、汽车保修期内的保养等。有些企业提供终身维修服务，例如，雅迪电动车提供终身免费维修服务，并且提供以旧换新服务，从而解除顾客的后顾之忧，提升消费体验。

将产品提供给终端顾客的机制可以是直接的，也可以是间接的，这可以通过经销商、分销商、协作者或其他渠道的合作伙伴来实现。再好的产品和服务，都只有顺利交到客户手中才能完成销售。“经济、快捷、便利”成为顾客越来越关注的重点，解决好“最后一公里”也成为现在企业竞争的焦点。

流通不仅增加时间，也增加企业的费用，很多行业价格虚高，是因为流通环节过多。例如，医药、服装等行业，市场价格是出厂价格的5～10倍。过多中间环节的消耗，增加了消费者的负担，造成社会资源的极大浪费。近几年，电商和快递行业正是在这一背景下兴起的，电商有效解决了中间环节加价过多的顽疾，而快递行业则解决了最后一公里的问题。

随着快递巨头的兴起，我国的运输业正在全面优化整合，专业的第三方物流公司已成为未来发展的方向和趋势。在众多运输企业中，京东更是凭借快捷的物流和平台信誉背书，从网上电子商城向百货、超市等其他领域拓展，深刻影响和改变着我国零售业的格局。

4. 关注点

（1）如何确定主要产品和服务。战略的目的是选择，更确切地说是取舍。然而，由于我国多数企业战略定力不足，企业从事的领域比较广，很难回答这个看似简单的问题：我们的主要产品和服务是什么？因此，在确定主要产品和服务时，应系统考虑以下几个方面：

第一，要考虑每种产品和服务对组织成功的相对重要性，有些产品和服务虽然现在业务量很大，但是未来几年是公司要退出的领域或淘汰的产品。公司应把关注点放在那些未来重点发展的领域和方向的产品和服务上。

第二，要关注公司的主营业务，以及产品和服务的可持续增加性。例如，前一段时间，许多大中型企业都有房地产业务，而且房地产业务的收入和利润占比较高，但是，除了专业的房地产和建筑公司外，对大多数企业来说，房地产永远不会成为它们的主业，也就不是企业的主要产品和服务。

第三，要考虑公司的核心竞争力和战略发展方向。国内企业产品品类众多，往往是由于没有明确的战略导向。市场上什么好卖、什么挣钱就蜂拥而上，最后造成了产品过剩、行业低价恶性竞争的局面。例如，前几年我国大搞基建，由于工程机械行业需求量大，企业纷纷投资加入，甚至食品行业和服务业企业都开始涉足挖掘机制造领域，致使行业产能严重过剩，加上国家宏观调控，前几年工程机械行业开工率不足30%。经过大浪淘沙，虽然情况有所好转，但行业依旧萧条。又如2020年，新冠肺炎疫情暴发，口罩生产企业激增，我国口罩产能达到了1亿只/天，远远超过了全球的需求量。但是，口罩作为防疫和医疗物资，其生产还是有一定门槛和要求的，很多经营能力和竞争力不足的企业产品质量不达标，取得不了相关产品认证，那么亏损和被淘汰是必然的结局。

第四，要与企业的市场细分和目标市场相结合。目标市场的选择和产品定位应基于现有的科学方法。具体来说，企业可以利用相关的科学工具和方法，对市场进行全面分析，消除盲点，寻找商机，挖掘和创造客户需求，开发新产品，引领市场和消费。

（2）服务是否要收费。世界上没有免费的午餐，并不是所有免费的东西都是好的。很多时候，企业认为免费就不需要关注品质，结果造成不尽如人意的顾客体验。在我国，很多消费者也因为是免费提供的服务，就不好意思向企业提出要求。其实，我国的服务业之所以发展水平相对有限，很大原因是顾客的迁就。相反，在日本，正是顾客的挑剔造就了日本良好的服务。

从消费者的角度看，他们关注的不是产品和服务，而是需求是否得到了满足。价格已不再是竞争的焦点，越来越多的顾客接受花钱购买良好服务，越来越多的企业通过提供“一揽子”解决方案来赢得顾客和市场。比如，设备制造企业通过提供大型备件保障降低企业的备件库存压力，甚至一些设备制造商还通过提供设备维修和保养服务来获得顾客忠诚度，并取得高额利润。

企业推出服务的目的是更好地满足顾客需求，为顾客创造价值。随着经济发展和社会的不断进步，顾客的个性化需求越来越多，第三产业在产业结构中的比例逐步提升，服务对企业利润的贡献越来越大，这也为企业发展提供了新思路。因此，企业应重点关注顾客需求，通过增值服务为顾客提供整体解决方案，赢得市场，提升企业的竞争力。

4.3.2　企业文化

1. 为什么

管理模式依赖组织的文化。组织文化是生产力，是决定组织凝聚力的关键要素和手段，不同的企业文化造就了不同的管理模式。

管理学家彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出了知识工作者的概念。他认为，知识工作者逐渐成为组织的主力，知识工作者的产出却很难被有效监督和衡量。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们。因而，最有效的管理方法便是让知识工作者自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

谷歌创始人拉里·佩奇（L. Page）表示：“Facebook和苹果公司在试图抢夺我们的工程师，我不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是，我的工程师去NASA，一年只有7万美元，只有我这里的五分之一，我却抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，NASA的梦想是整个宇宙，这个梦想更大，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师吸引走了。2009年奥巴马上台，意气风发，很多美国人居然愿意从政了，包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万美元的年薪，拿5万美元的年薪去政府工作。所以，谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。”由此我们可以发现，有共同梦想、共同任务和共同目标的人很容易走到一起为组织创造价值。组织文化的作用就是让杂乱无章的个体和群体变成异常有序的组织，使命、愿景和价值观对于把知识工作者凝聚成一个有序的组织起到了至关重要的作用。

在知名的日本丰田生产方式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，若没有凝聚在强势企业文化中的群体本位价值观支撑，则难以实现持续降低成本、提高效率的目的。这也是我国企业在学习借鉴丰田生产方式过程中效果不佳的原因——只学流程，却缺乏企业文化支撑。

2. 是什么

（1）企业文化的定义。组织在追求卓越，不断满足和超越顾客期望的经营过程中，全体员工认同的理念和原则、制定的制度和行为规范、遵守的习惯和行为模式的总和，以及由此表现出的组织品牌和外在形象，构成了企业文化。

企业文化是一种心理契约，员工加入企业不仅仅是一种就业行为，还是员工认同企业价值观的过程。这种认同的前提就是企业和员工之间的相互信任。

企业文化是软性规则，领导代表着组织的管理整体，其行为被员工视为组织内部的“事实准则”。

（2）企业文化的作用。企业文化是“空气指数”，体现并作用于组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用。

• 导向作用：潜移默化地使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。
• 凝聚作用：使公司的员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感。
• 激励作用：公司愿景和经营理念是良好的激励标尺。
• 约束作用：公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对员工的思想和行为进行约束。
• 美化作用：优秀的企业文化不仅能美化工作场所，更能够美化工作本身，使员工求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足。
• 协调作用：企业文化能协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”。

（3）企业的层级。企业文化通常包括四个层级：理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。

理念文化是企业文化理念的管理体系，包括四个部分：使命、愿景、核心价值观、经营管理理念。使命是指一个组织的整体功能，是组织存在的理由。愿景是指组织期望在未来达到的状态，描述了组织正在向何方去，希望未来成为什么或被视为什么。核心价值观是组织做事的指导原则和行为原则，是组织日常经营与管理行为的内在依据，是企业行为规范制度的基础。经营管理理念是企业在经营管理的各个系统中必须遵循的行为原则，是组织使命和核心价值观在相应的经营活动和日常管理活动中的落地和展开。

制度文化是组织文化理念落地的载体，通过相关制度和文件进一步诠释和引申组织的价值观和各种理念。组织的核心价值观及其相关管理理念是各项制度的基础和出发点，缺乏价值观支持的制度是空洞和乏力的。

行为文化是企业生活中的礼仪和仪式，是文化的表现和强化。行为文化包括英雄人物、习俗与仪式、文化网络等内容。企业英雄人物是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征，对企业文化的形成和强化起着重要的作用。习俗与仪式是企业的惯例和常规，在企业日常活动中反复出现，它们是有形的、程式化的，是显示企业内部凝聚力的企业风俗习惯。习俗包括游戏和聚餐等，仪式包括问候仪式、工作仪式、管理仪式、颁奖仪式、庆典、研讨会和年会等。文化网络是指企业内部以轶事、故事和机密等形式传播消息的非正式渠道，是与正式组织架构不同的隐蔽的分级联络体系。

物质文化是对组织的一切可视物（展示物）进行统一设计、规划、制作和控制，使组织形象的表达充分体现个性化和统一化，目的是强化和规范企业文化管理。主要包括企业名称、徽标、产品品牌、商标、专用字体、标准字体、标准色彩、辅助色彩、方案标准、构图规范、主题口号和主题音乐等。

3. 如何做

（1）企业文化体系。塑造企业文化过程中的一个重要环节，就是对企业多种自发的、朴素的、零星的、散乱的文化因素进行全面的发掘、筛选和整合，最后形成系统的企业文化。一个完善的企业文化体系，一般由三个层面组成——精神层、行为层、形象层（或视觉层），即CIS（corporate identity system）设计的三方面。

• 精神层：与之相对应或相互交融的是CIS形象设计中的MI设计，即理念识别系统。精神层包括企业使命、核心价值观等一系列价值理念。在整个工程中，它处于核心部位，相当于人的大脑，即“心”。我们把精神层视作企业文化的核心系统，称之为企业精神文化。
• 行为层：与之相对应或相互交融的是CIS形象设计中的BI设计，即行为识别系统。行为层包括企业制度及员工行为等一系列内容。在整个工程中，它处于中间部位，相当于人的四肢，它在精神层的指导下进行活动。在企业文化的大系统中，它属于企业行为文化。
• 形象层：与之相对应或相互交融的是CIS形象设计中的VI设计，即视觉识别系统。形象层包括企业家、员工、环境、标志、产品广告及包装等一系列形象设计。在整个工程中，它处于表层部位，相当于人的脸面及服饰。在企业文化的大系统中，它属于企业形象文化。

CIS设计是塑造企业文化的基本工程，也是企业文化发挥辐射作用的重要渠道。企业形象具有很高的无形价值。据国际设计协会统计，在企业形象上投资1美元，可得到227美元的回报。在第10届国际企业伦理和企业形象研讨会上，有关专家预言，21世纪企业形象将借助高效的新闻媒体和信息高速公路，使信息传递和信息增值成为更有效的企业竞争武器。

（2）企业文化培训。企业文化培训，即通过教育培训的方式，把企业的价值理念渗透到员工的头脑中，让所有的员工认同和接受企业的文化，并用企业文化指导自己的工作行为。

企业除了设计好自己的文化体系以外，还要认真细致地做好宣传教育工作。一些国外企业不仅注重企业文化培训经费的投入，例如规定企业文化培训费用不能低于企业销售额的1%，同时还注重企业文化培训教材的编制，例如很多企业都有《企业白皮书》，即企业文化的培训教材。

企业文化培训的方式也十分重要，可以通过将理念故事化，将价值观人格化，运用发生在企业的典型案例和故事，宣传企业文化理念，教育员工。

（3）制度文化建设。企业的制度和文化应体现企业的精神——企业文化理念中，组织应建立与制度和文化相匹配的评审机制，每年进行制度和文化的匹配性评审，对符合公司理念的制度要继续强化，对不符合公司理念的制度要修订整改，形成与企业文化理念相匹配的制度体系，以此来规范组织经营行为、管理行为及员工行为，保证公司文化理念的落地。企业文化制度化有两层含义：

• 企业文化必须充分体现在企业制度安排和战略选择中；
• 企业文化作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式来统一员工的思想。

日本松下公司的制度文化在塑造企业文化方面的突出成就是一个很典型的事例。松下公司非常重视将企业文化制度化，为了将松下精神有效地贯彻下去，松下制定了一系列的制度。这些制度凝聚了松下精神，始终保持了公司的核心竞争力。例如，每天上午8时，遍布日本的松下公司全体员工同时诵读松下七条精神，齐唱公司歌。松下所有工作团队成员，每个人每个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神与公司和社会的关系。每年正月，松下公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这些制度都是松下精神得以贯彻的保障，为松下成为世界著名的电器公司保驾护航，造就了松下公司的核心竞争力。

（4）企业文化实践。企业文化的实践就是实现价值理念的转化，把企业文化转化为全体员工的共识，转化为企业员工的行为规范，转化为企业的经营绩效，转化为企业的品牌形象。

企业文化不仅是企业信奉和倡导的价值理念，还是必须付诸实践的行动指南。也就是说，企业文化必须真正地约束企业员工的行为，真正地约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是用来信奉和倡导的。

“言必信，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。世界500强企业的核心价值观不尽相同，比如惠普公司强调对员工的尊重和信任，迪士尼公司重视培养员工的创造力和想象力，索尼公司则把创新精神放到了核心价值观的首位。企业在准确表述并坚持核心价值观的同时，如何使它体现在企业的日常管理和员工行为中，才是塑造核心价值观的关键。

（5）企业文化奖惩。所谓企业文化奖惩，指的是对信奉并实践企业文化的员工进行奖励，而对违背企业文化的员工进行惩罚。通过奖惩的方式使企业文化真正成为企业中所有员工的价值理念，成为指导其工作行为的信条。

企业文化虽然和制度安排中的规章制度有所区别，但是一样要奖惩分明。从现实情况来看，没有奖惩机制，企业文化很难真正形成并得以贯彻。因此，在塑造企业文化的过程中，必须重视奖惩制度。

在国外许多知名企业中，企业文化体系一旦确定，就牢牢把握在最高决策层手中，不允许下级领导和员工有违背行为。美国麦当劳公司总经理克洛克、IBM总经理沃森和松下电器的松下幸之助都有这样的习惯：当基层员工越级投诉部门经理时，他们一般都认定部门经理有错，但只有一个例外，那就是当员工是因为违背公司文化而和部门经理发生纠纷时，他们对员工的处罚程度都大大超过对部门经理的。可见，他们很重视维护企业文化的严肃性。

4. 关注点

（1）企业文化不仅仅是一套理念和业余文化活动。在2019—2020版波多里奇国家质量奖评价准则中，将原先要求组织描述的“使命、愿景和价值观”改为“使命、愿景、价值观和文化”。文化特指价值观之外的其他文化特质——包括共同认可的信息和规范。这意味着波多里奇国家质量奖评价准则开始关注更深层次的文化内涵，也就是埃德加·沙因企业文化模型的第三个层次——深层假设。沙因三层次文化模型包括：

• 人工饰物（artifacts），指可以观察到的组织结构和组织过程等；
• 价值观念（espoused values），包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
• 深层假设（underlying assumptions），指潜意识中的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

沙因认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本假定类型。这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员接受。真正的文化应是隐含在组织成员的潜意识中的，而且文化和领导者是同一硬币的两面，一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。沙因综合前人对文化比较的研究成果，把深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度。

一是自然和人的关系：组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括判断是可支配的关系还是从属关系，或是协调关系等。组织持有何种假定会直接影响组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织具有对当时的组织–环境假定的适用性进行检查的能力。另外，组织的健全性要求组织能够及时考察组织–环境假定适应外部环境变化的能力。

二是现实和真实的本质：沙因认为，组织应确立真实事件和现实事件的判定标准。组织应明确如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定，同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。沙因指出现实层面上存在客观的现实、社会的现实和个人的现实，组织在判断真实性时可以采用道德主义或现实主义的尺度。

三是人性的本质：这个维度涉及关于人的本质的假定，包含确定哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，以及个人与组织之间关系的假定。

四是人类活动的本质：这个维度包含“哪些人类行为是正确的”“人的行为是主动的还是被动的”“人是由自由意志所支配的还是被命运支配的”，以及“什么是工作、什么是娱乐”等一系列假定。

五是人际关系的本质：这个维度包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（如竞争的或互助的）等假定。

（2）企业文化融合。组织文化是组织内部共同的信念、规范和价值观，造就了组织内部独特的环境，对决策制定、员工契合、顾客契合和组织成功具有深刻影响。

企业兼并重组之所以失败率比较高，很大原因在于双方的文化没有进行很好的融合。管理根植于文化，社会文化背景是管理赖以生存的土壤和环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，不以人的意志为转移的。

随着全球化进程的加快，不同区域、不同国别之间的整合和重组越来越多，这不仅要求企业有充足的资金和人才的储备，还需要企业做好文化之间的融合。若双方文化能很好地融合，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产率就会提高；反之，管理效果差，甚至导致管理失败，这种案例在国内外比比皆是。

（3）企业文化与战略。使命是组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成什么”。在使命中可以界定组织所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。使命决定了组织战略发展的方向和业务选择的领域。愿景是指组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。战略是组织实现和落实愿景的有效手段，愿景作为组织的长期目标，指导了组织战略目标的设定。

（4）企业文化与领导力。领导者能够对企业文化产生影响。好的领导者需要发展技能来使自己能够改变现有文化中的某些方面以改善组织绩效；企业领导是企业文化的塑造者、倡导者，是企业价值观的代表；企业文化是领导者、员工意识、市场环境共同作用的结果。企业文化和领导者是相互影响的，领导者在塑造文化的同时也受到文化的塑造。文化能够影响领导者的观念、风格和实践活动。在高度集权的文化下，存在集中的决策结构。在以高度集权为特征的企业文化中，经理们更多地使用规章制度处理日常事务，与集权程度低的组织中的经理相比，他们较少依靠下属和个人经验处理日常事务。

4.3.3　技术与设备

1. 为什么

技术与设备水平和企业的管理机制相适应，同时也影响着管理模式的形成。耐克公司依靠的是领先的技术和强大的供应链管理水平，而富士康公司则是以精良设备和大规模制造能力见长。

三流的企业做产品，二流的企业做技术，一流的企业做标准。华为在5G上的成就，让我们看到了中国在电子领域的希望，只有掌握了核心技术才能拥有话语权。技术是企业发展的基础，技术决定了组织的核心竞争力。技术落后就要挨打，没有自主知识产权和核心技术作为支撑，一切繁荣都是过眼云烟。经过改革开放40多年的发展，我国的经济水平取得了大幅提升，很多国人开始飘飘然，然而，美国对华为手机芯片的控制给了我们当头一棒，让我们清醒地认识到与国际先进技术水平的差距。

设备是企业生产和服务的基础，设备管理奠定了企业的竞争优势，是各类制造业企业落实供给侧结构性改革的必要条件。在质量提升的今天，在发展中国制造的今天，依靠正确的、科学的理念去发展设备，才是组织真正成长的道路。

设备的先进性是企业利润的保障。在市场竞争中，最有利可图的竞争是产品差异化竞争，也就是做到人无我有，人有我优。企业要想实现产品差异化，依靠的一定是独一无二的设备。

我国是世界上最大的制造业国家，国内多数企业的优势在于生产和制造能力，因此，基础设施管理对于它们来说是关键经营因素。

2. 是什么

（1）技术分类。组织往往拥有多种技术分类，许多分类会相互交叉。为了更好地了解自身技术实力和水平，组织需要对自身拥有的技术进行盘点，应结合行业特点和自身经营发展水平，按不同的分类方式，对组织现有的技术进行细分。一般来说，我们可以从以下几个方面对技术进行分类：

• 产品技术，可以按产品类别、业务类别进行分类汇总；
• 专业技术，包括按不同专业领域技术方向和水平进行汇总；
• 设计技术，包括设计手段、仿真和模拟技术、实验和验证技术等；
• 工艺技术，可以按工序进行分类汇总；
• 装备技术，可以按工艺和装备进行分类汇总；
• 检验技术，可以按原材料检验、制品检验、成品检验进行分类汇总。

（2）设备分类。基础设施包括设备和设施，设备主要指机械设备，设施更多侧重于建筑、管道和平台等方面。比如，石油化工企业除了专用机械设备外，更多的是管道、平台、储罐等设施；在三峡水电站中，大坝就是设施，发电机组则是设备，而变电站中变压器和开关是设备，输电线路是设施。有时，为了简化统称为设备设施。

• 设备分类。设备分类不是简单的设备清单，企业可以按加工工序分，也可以按产品和业务对设备进行分类，这取决于企业的生产方式。例如，传统企业一般按加工工序进行设备布局；而流程性企业一般是按生产线进行布局的。为了提高生产组织的柔性，满足不断变化的客户需求，越来越多的企业采用“一个流”“单件流”，以及U形布局的生产组织方式，设备一般按生产线来进行分类管理。
• 设备分级。企业按照对产品的影响程度、设备的价值、维修难度等因素，对设备进行分类管理，重点加强对“关键、重大、精密、稀有”设备的维护保养力度。
• 设备技术水平。评价一个企业的设备技术水平，不应只简单地关注数量多少，还应同时关注生产出的产品的品质和产能。先进设备是制造出高性能产品的基础。企业应保持关键设备设施始终处于行业先进水平，在设备规划阶段就要做好设备选型，选用主流程；在使用过程中通过保持设备精度使设备处于良好的工作状态。在设备维修阶段“逢修必改”，通过不断升级改造使设备保持行业领先水平。

3. 如何做

（1）技术评估体系。企业应建立完善的技术评估体系，制定技术评估流程。组织应成立技术委员会，如果涉及的专业比较多，在技术委员会中可以分多个专业技术分会，负责组织技术管理。技术委员会除了邀请组织的专业技术人员外，还可以邀请科研院所和行业专家参加，以提升组织技术水平。可以结合组织的业务和目的，分类进行技术评估，一般技术评估包括以下几类层级。

• 战略技术评估：是组织全面的系统评估，主要是为制定技术规划和技术发展路线图作支撑。
• 年度立项评估：一般是专业领域评估，在技术发展路线图的基础上，每年要对所开展的技术项目进行立项评估，以确定哪些项目可以优先开展。
• 项目评估：主要针对单个技术研发项目进行评估，包括项目进度评估、结题评估，以及评价项目完成情况和成果的技术水平。

（2）技术水平。对于每类技术，组织应明确目前行业的主流技术是什么，我们的技术处于什么水平。为了解自身的技术水平，通常有以下两种方法：一是项目结题评估，大多数技术研发项目在结题评估时，会有技术水平等级的评价结论；二是在进行年度立项分析、长期技术规划分析时，有时会对组织拥有的专业技术水平进行评估，重新评估和确定原有技术目前所处的水平。

而技术水平对比的手段通常有以下两种形式：一是逆向工程，通过对主要对手和标杆产品的分析研究，确定自身的技术水平；二是专利查新，通过定期的专利查新，了解最新技术研究成果。

（3）技术成果。技术成果从结果的层面来展示组织的技术水平，主要包括：标准、专利、技术诀窍、科技进步奖项等。

标准包括国际标准、国家标准、行业标准、地方标准、团体标准、企业标准等几类。为了更好地推进标准化建设力度，国家近几年特别加大了对团体标准和企业标准的扶持力度，鼓励行业协会和产业联盟组成高水平的团体，引导企业追求产品和服务质量的提升。同时，国家积极推进企业标准领跑者制度，以企业产品和服务标准自我声明公开为基础，通过发挥市场的主导作用，调动标准化技术机构、行业协会、产业联盟、平台型企业等第三方评估机构开展企业标准水平评估，确定企业标准“领跑者”，营造“生产看领跑、消费选领跑”的市场氛围，从而以标准领跑促进产品和服务质量不断提升，引导市场资源逐步向领跑者企业倾斜。企业标准“领跑者”制度的实施，对于培育一批具有创新能力的排头兵企业、助推供给侧结构性改革具有重要作用，有利于推动我国产业迈向全球价值链中高端，更好地满足人民日益增长的美好生活需求。

我国在知识产权的保护和使用方面还比较落后，在国际竞争中备受打压。企业通过专利战略和专利布局，可以有效保护组织的知识产权，提升国际市场竞争力。国家鼓励自主创新，加大对专利的保护力度；各地政府出台政策，对参与相关标准编制、获得专利的组织给予不同额度的配套资金扶持和奖励。

（4）成果转化。组织应推动科技成果应用与转化，促进企业转型升级。组织应制定科技成果转化管理办法和奖励制度，加大对在科技成果转化工作中做出贡献的人员的奖励力度，以提升广大员工围绕公司转型升级从事科技研发和科技成果转化工作的积极性，营造良好的科技成果转化氛围，树立科技成果转化导向和信心。组织可以通过不同形式开展成果转化：

• 深入实施校企合作模式，通过“资源共享、优势互补、协作创新、合作共赢”，积极探索以科技为依托、项目为载体、成果应用与转化为目标的合作机制。
• 采取分步实施的方式，在相关科技成果具有可行性时，利用多种方式或渠道将科技成果转化和落地应用。
• 充分利用各级政府科技创新政策和财政支持，拓宽公司技术获取和科技成果转化渠道，为核心技术研发和科技成果转化获取资金支持。
• 坚持以市场为导向、企业为主体、政策为引导，积极参与产业技术创新战略联盟，深化公司与院校和上下游企业的紧密合作，促进产业链和创新链深度融合。

（5）设备管理。“工欲善其事，必先利其器”，回到本质，设备是人类为了提升工作效率而制造的。因此，我们应从5S管理做起，做好点检、定修，建立全员设备管理（TPM）。在设备管理的理念上，我们不妨多借鉴日本企业的先进经验。日本企业将管理分为四个层次：

第一个层次是5S管理。一个制造业企业如果没有5S管理，说明其缺乏最基本的管理概念和管理意识。5S管理，是让管理者明确管理是改变效率最简单的方式之一。没有实施5S管理的企业，很难吸引其他企业与之合作。

第二个层次是TPM。对制造业企业来说，只有做好5S管理，才有可能做好第二个层次：TPM。TPM活动通过全员参与，并以团队合作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），提高安全性及质量水平，从而全面提高生产系统的运作效率。实际上，在日本制造业的设备管理概念中，已经把经营的相关要素都融合到了设备管理的体系内。

第三个层次是全面质量管理。质量奖项目是世界范围内公认的引导企业实施全面质量管理的有效方式，世界上最早的质量奖是日本的戴明奖。在日本，企业如果想申报戴明奖，需具备一个前提，就是要荣获“设备管理大奖”。没有荣获设备管理大奖的企业没有资格申报戴明奖。为什么会有这样的规定？究其原因，还是因为设备管理是企业运营的基础。这个基础不牢，做好其他工作是很难的。

第四个层次是理想的目标——精益管理。能够达到精益管理境界的企业，几乎只存在于理想中，因为精益管理的目标是零库存、零浪费。这些听起来容易，做起来相当难。零浪费，不仅仅体现在原料和产品上，还要体现在设备上；如果产品销路不好，为了做到产品的零库存，可以停止设备的运转，但设备的浪费就无法避免。虽然理想化，但这是个非常好的目标。企业可以对标参考，即使做不到完美，也可以持续追求完美，在追求完美的道路上获得优异的成就。

4. 关注点

（1）战略与技术规划。公司战略一般是中期规划，多数国企参照国家五年规划把长期战略定为五年，中期战略按三年滚动，并通过年度经营计划落地。而市场竞争激烈的IT、服装等行业，长期战略一般为三年，甚至两年。

无论公司中长期战略周期多长，都应制定中长期的技术规划，明确技术发展路线图，一般技术规划应长于公司战略，最少是10～20年，甚至更长。例如，一款新手机的上市周期虽然只有不到一年，但是手机企业需要在相关领域和平台进行大量的技术储备，特别是行业前沿技术的跟踪和研究往往在10年以上；汽车行业的一个新车型的研发周期在3～5年，销售3～4年后进行中期改型，整个车型的生命周期在10年左右；一个武器装备型号的研制周期在15～20年。

技术是组织发展的基础和后盾，缺乏明确的技术规划和技术发展路线图，公司的战略就成为无根之木，组织将很难保持持续的竞争优势。

美国对中国企业的技术封锁，使我们认识到了自身技术和国际先进技术的差距。正如中科院院长所说：“在未来的日子里，中科院全院将会集中科研力量去攻克那些被美国掌握的重点技术，也就是对我们来讲的卡脖子技术……把美国卡脖子的清单变成我们科研任务的清单进行布局。”国家明确了技术发展方向，那么，每个企业也应制定自己的技术发展路线图，组织应时时关注行业的技术发展方向，“使用一代、开发一代、储备一代”，紧跟时代步伐，加大技术投入，为组织的持续健康发展奠定坚实基础。

（2）专利和成果是否越多越好。专利和成果应以提升组织经济效益为目的，专利和成果需要大量人财物的投入，若没有良好的科技成果转化机制，将很难维持高水平的投入，从而使科技研发缺乏后劲。我国很多科研院所“闭门造车”的研发模式，严重制约了我国科研发展水平。

曾经的手机巨头诺基亚一度掌握着手机领域数量最多的专利，智能手机的标准也是诺基亚最早提出的，但是由于错判了手机技术的发展趋势，没有把握住智能手机的发展时机，诺基亚公司快速走向没落。虽然现在诺基亚每年还可以从手机专利中取得可观的专利使用费，但是难掩其在短短两三年内便离开手机行业第一宝座的无奈和没落。

在质量奖评审时，不仅仅要关注组织专利和成果的数量和水平，更要关注专利和成果对组织的经济贡献以及对组织核心竞争力的支撑作用。

（3）设备是否越先进越好。不要把购买成熟的设备当作竞争优势，能够从外面购买而来的，绝对不会成为公司的核心竞争力。只有那些融合了公司自主研发的、先进的技术的设备，才能真正地提升企业的核心竞争优势。也就是说，设备管理应该做好清晰的定位，在企业内部逐步形成以设备为核心的运营机制。市场的竞争能力源自产品领先，产品领先取决于差异化的先进技术，这些先进的技术在企业实践中最好能先通过人的操作来使用，然后逐步标准化，在标准化的基础上实现工业化、装备化，持续扩大在技术方面的竞争优势。

在纺织、钢铁等传统制造业领域，行业领导者的竞争优势大多源于自主研发的先进设备。虽然我国近些年引进了大批的先进设备，但很多时候却没有实现理想的目标，这主要是我们在设备优势方面的认知偏差导致的。

（4）设备管理的目标不仅仅是正常运转。理想的设备管理目标是什么？国内大多数企业的答案是“少坏”或“不坏”。与之对应，设备管理者的工作就被局限为修理设备。对维持生产产能、保障既定的产品质量来说，维持设备的“少坏”或“不坏”是没有问题的。但是在竞争的市场环境中，有吸引力的产品应该具有良好的品质，并且与竞争对手产品形成明显的差异化优势。打造这样的产品，就需要企业拥有竞争对手所没有的差异化技术，把这些领先技术通过设备体现于产品。真正有价值的设备管理，应当是通过对各台设备的熟练使用，把握设备的各项潜在能力，并对各台设备的性能进行优化，提升设备的生产效率和产品品质。简单来讲，基于竞争市场环境下的设备管理理念应该是在“少坏”或“不坏”的基础上，进一步研究如何把轿车开出赛车的感觉。

4.3.4　法规环境

1. 为什么

法规环境考察的是组织所处的行业和地区的管制因素，外部的法律法规环境有时决定了组织的经营决策和管理模式。组织所处的法规环境对组织提出了要求，并影响组织所从事的经营活动。近几年，我国在节能、环保、劳动等方面法律法规政策的改变也对很多行业的竞争格局产生了深刻的影响。

近几年，国家提出加大环保执法力度、更新排放标准、加强能源管理等一系列政策，对钢铁、化工等高污染、高能耗行业产生了巨大影响，大量产能落后的企业被淘汰，使得行业竞争格局发生巨大变化。与此同时，员工观念的转变，特别是90后劳动力主力大军就业理念的转变，引发了多个产业生产模式的变化。例如，传统用工大户服装和电子加工行业，正在加快智能化改造，那些技术含量低、劳动强度大的流水线正逐步被机器人代替；而建筑业由于劳动强度大、风险高及面临环保压力，正逐步向预制化转型。

2. 是什么

这里所谈的法规环境，更多的是在通用的国家法律法规要求之外，组织所处的地区、行业、领域的有针对性的特殊要求。比如，军工企业除了执行会计法外，还需要关注《军工科研事业单位会计规章制度》；河北省的企业除了执行国家的环保法外，还需要执行《河北省生态环境保护条例》和《京津冀协同发展生态环境保护规划》等；对医药企业来说，除了要有常见的三大管理体系认证，还要有我国强制性的从业认证，分别是GAP（good agriculture practice）、GMP（good manufacturing practice）、GSP（good supply practice）、GLP（good laboratary practice）。这四个体系认证均为强制性认证，其中GAP认证从2016年起取消，改为备案制。

• GAP认证：中药材生产质量管理规范认证，针对的是中药材生产基地。
• GMP认证：药品良好生产规范认证，针对的是药品生产企业。
• GSP认证：药品经营质量管理规范认证，针对的是药品流通企业。
• GLP认证：药物非临床研究质量管理规范认证，针对的是药物非临床安全性评价研究机构。

3. 如何做

（1）行业许可和产品强制认证。对产品、生产、经营三个环节分别有产品认证、生产许可证、经营许可证三类认证许可管理。

产品认证：是由第三方通过检验评审企业的质量管理体系和样品型式试验来确认企业的产品、过程或服务是否符合特定要求，是否具备持续稳定地生产符合标准要求产品的能力的活动。产品认证分强制性产品认证和自愿性产品认证两种。中国强制性产品认证（简称CCC，也可简称3C）是政府为了保护消费者人身和动植物生命安全，保护环境，保护国家安全，依照法律法规实施的一种产品合格评审制度，它要求产品必须符合国家标准和技术规范。强制性产品认证实行目录管理，对列入目录中的产品实施强制性的检测和审核，凡列入强制性产品认证目录内的产品，没有获得指定认证机构的认证证书的，一律不得进口、不得出厂销售和在经营服务场所使用。自愿性产品认证是对未列入国家认证目录内的产品的认证，是企业的一种自愿行为。目前，我国执行强制性产品认证的产品共有十七大类，分别是电线电缆、电路开关及保护或连接用电器装置、低压电器、小功率电动机、电动工具、电焊机、家用和类似用途设备、电子产品及安全附件、照明电器、车辆及安全附件、农机产品、消防产品、安全防范产品、建材产品、儿童用品、防爆电气、家用燃气器具。除了中国强制性产品认证外，世界上还有很多知名的产品认证，主要包括：

• ETL认证，是产品出口美国及加拿大所需的认证；
• CE认证，是欧盟安全认证，被视为制造商打开并进入欧洲市场的护照；
• FCC认证，是在美国、哥伦比亚地区销售的与生命财产有关的无线电和有线通信产品的安全性的一种认证；
• UL认证，UL安全试验所是美国最有权威的，也是世界上从事安全试验和鉴定的较大的民间机构；
• RoHS指令，欧盟发布的《关于限制在电子电气设备中使用某些有害物质的指令》；
• GS认证，是获得欧洲市场广泛认可的自愿性的德国安全认证；
• CQC认证，是中国的自愿性产品认证。

生产许可证：是国家对于具备某种产品的生产条件并能保证产品质量的企业，依法授予的许可生产该项产品的凭证。生产许可证的范围一般包括那些直接关系公共安全、人体健康、生命财产安全的重要工业产品，国家对实行工业产品生产许可证制度的工业产品实行统一目录、统一审查要求、统一证书标志、统一监督管理。实行生产许可证制度的工业产品重点包括以下几类：

• 乳制品、肉制品、饮料、米、面、食用油、酒等直接关系人体健康的加工食品；
• 电热毯、压力锅、燃气热水器等可能危及人身、财产安全的产品；
• 防伪验钞机、卫星电视广播地面接收设备等关系金融和通信质量安全的产品；
• 安全网、安全帽等保障劳动安全的产品；
• 电力铁塔、桥梁支座、铁路工业产品、危险化学品及其包装物、容器等影响生产安全、公共安全的产品等。

经营许可证：是法律规定的某些行业必须经过许可，由主管部门颁发的许可经营的证明。经营许可证一般包括以下几类：网络文化经营许可证、广告经营许可证、煤炭经营许可证、医疗器械经营许可证、药品经营许可证、道路运输经营许可证、网吧经营许可证、文化经营许可证、食品经营许可证、危险化学品经营许可证、烟花爆竹经营许可证等。

（2）安全、环保、节能、职业健康的要求。合法经营是基础，组织经营可能需要满足更多相关要求。组织需要系统审视面临的各种环境，明确组织是只满足相关法律法规的最低要求，还是高于其要求。在评审时，评审员也需要关注企业经营中是否有考虑这些法规要求的行为，高于最低要求是领先组织的重要特征。

组织应全面识别生产经营过程中产生的安全、环保、节能和职业健康方面的要求，确定最主要的因素，以及这些因素对应的国家、地方和行业标准及限值。同时，还要提供组织的内控标准及控制措施。

（3）产品标准。产品标准是针对产品而制定的技术规范，在我国，产品标准有国家标准、行业标准、地方标准和企业标准四种。

对需要在全国范围内统一的技术要求，应当制定国家标准；对没有国家标准而又需要在全国某个行业范围内统一的技术要求，可以制定行业标准；对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一的工业产品的安全、卫生要求，可以制定地方标准；企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应当制定企业标准作为组织生产的依据。企业标准是在企业范围内需要协调和统一的技术要求，是企业根据管理要求和工作要求所制定的标准，是企业组织生产和从事经营活动的依据。企业标准一般分为产品标准、方法标准、管理标准和工作标准四类。企业的产品标准须报当地政府标准化行政主管部门和有关行政主管部门备案。

（4）管理体系的认证认可。认证认可分为“认证”和“认可”两部分。其中，认证是指由认证机构证明相关技术规范的强制性要求或标准的合格评定活动；认可是指由认可机构对认证机构、检查机构、实验室以及从事评审、审核等认证活动人员的能力和执业资格进行审查评定，予以承认的合格评定活动。

认证是针对企业的，认可是针对认证及相关机构的。认证分为产品认证和体系认证两大类。在产品认证中，除了强制性产品认证外，还有很多自愿性产品认证，比如，有机产品认证、环境标志认证等。

体系认证比较多，主流的有质量、环境、职业健康安全三大管理体系认证。我国常见的体系认证主要有以下几类。

• 质量管理体系认证：ISO 9001（GB/T 19001）。
• 环境管理体系认证：ISO 14001（GB/T 24001）。
• 职业健康安全管理体系认证：ISO 45001（GB/T 45001）。
• 能源管理体系认证：ISO 50001（GB/T 23331）。
• 社会责任标准认证：ISO 26000（原SA 8000）。
• 食品安全管理体系认证：ISO 22000（GB/T 22000）。
• HACCP认证：食品生产企业危害分析和关键控制点（HACCP）管理体系认证。
• 信息安全管理体系认证：ISO/IEC 27001。
• IT服务管理体系认证：ISO 20000-1（GB/T 24405.1）。
• 商品售后服务评价体系认证：GB/T 27922。
• 培训管理体系认证：ISO 10015。
• 知识产权管理体系认证：GB/T 29490。
• 供应链安全管理体系认证：ISO/PAS 28000（反恐认证）。
• 危险物品进程管理体系认证：QC 08000。

就质量管理体系而言，除了ISO 9001外，还有很多行业的质量管理体系认证，比如，医疗器械质量管理体系认证ISO 13485，军工产品质量管理体系认证GJB 9001，汽车行业质量管理体系认证IATF 16949，航空航天质量管理体系认证AS 9100等。

4. 关注点

（1）合规性评价。企业可以结合环境和职业健康安全两个管理体系认证中的“合规性评价”进行梳理。建议企业可以在体系认证中要求的合规性评价基础上，对各职能领域所执行的标准进行识别和评价，并建立起相应的内控目标和控制措施。组织经营需要满足很多相关要求，但是合法经营是基础。

（2）行业的界定。行业标准包括全行业的行为守则和政策指引。“行业”一词指组织运行所处的界别。对非营利组织来说，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。

（3）标准领跑者制度。已有国家标准或行业标准的，国家鼓励企业制定严于国家标准或行业标准的企业标准，在企业内部适用。国务院联合有关部委以先进标准引领消费品质量提升，鼓励全面实施企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，发布企业标准排行榜，实施企业标准“领跑者”制度，以高水平标准为引领，增加中高端产品和服务的有效供给，引导消费者更多地关注“领跑者”产品，以系列鼓励性政策支撑高质量发展。

4.3.5　组织架构

1. 为什么

组织架构是企业管理模式的重要表现形式之一。一般来说，管理模式是一个企业在管理制度上与其他企业不同的地方。组织架构是管理制度的最基本内容，它规定了组织中的人是如何有机组合的。

不管组织能力如何，首先一定要有人，人是最关键的；人来了之后，如何让他有动力，这就要依靠管理机制；有了动力之后，需要一个平台，使人员能够有机地组织起来完成目标和使命，这就是组织架构。组织架构决定了企业的管理方式，影响着企业的管理效率。因此，分析和了解企业的组织架构，有助于组织更好地理解其运营所依托的背景条件，理解组织要实现当前及未来的成功和可持续发展所必须满足的关键要求。

2. 是什么

工作系统指的是如何完成组织的工作。工作系统包含劳动力、关键供应商和合作伙伴、分包方和协作者，以及生产、交付产品和服务所需的供应链以及其他组成部分，包含经营过程和支持过程。

工作系统中最重要的是组织架构，重点指员工在正式或非正式、临时或长期的单位中是如何被组织或自行组织起来的。这包括工作团队、过程团队、项目团队、顾客行动团队、解决问题团队、卓越中心、职能单位、远程工作者和跨职能团队，以及自我管理或由监督员管理的部门。

对工作系统的决策是战略性的。这些决策包含对核心能力的保护和投资，包含在组织内部生产与外部采购之间做出决定，以确保组织在市场上的高效和可持续运营。

3. 如何做

（1）公司的股权结构。公司的股权结构决定了组织的性质和管理模式。通过股权结构可以了解组织的管理权限和管理重心。例如，作为集团的全资子公司，公司的战略和日常经营管理将完全执行集团政策；如果上级单位只是参股和投资管理，那么公司将拥有完全的自主经营权；而如果是上市公司，那么公司将严格按照上市公司的监管要求进行规范治理。

（2）组织各层级间的汇报关系。目前，对子公司的管理主要有三种方式：财务控制型、战略控制型、运营控制型。这三种模式具有各自的特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略控制型进一步细分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

• 财务控制型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作和管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
• 战略控制型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要建立在战略协调、控制和服务的基础上，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。通常，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
• 运营控制型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司之间的管理控制关系就是这样的，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

（3）常见的组织架构及其特点。目前，常见的组织架构主要包括：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等几种（见表4-1）。企业应根据行业特点、员工素质、企业规模来选择合适的组织架构。

近几年，逐步出现了很多新兴组织架构，如无边界组织、学习型组织、阿米巴组织、虚拟组织结构、流程型组织等，它们是新产业和新业态发展的产物，是在新的管理实践中被不断总结提炼出来的，是最新管理理念的体现。

• 无边界组织：其横向的、纵向的、外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与的方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作的方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。
• 学习型组织：由于所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，因而使组织形成了持续的适应和变革能力。
• 阿米巴组织：“阿米巴”（amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴组织让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，这样，企业组织就可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即成为能适应市场变化的灵活组织。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。
• 虚拟组织结构：也称网络型组织，是指在特定的机遇下为实现某一目标临时把人员召集起来，待目标完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构是一种很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，是依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。其主要特征如下：一是具有较大的灵活性，虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，当机会消失时组织就解散；二是能共享各成员的核心能力，从而节省时间，降低费用和风险，提高服务能力。虚拟组织的风险在于成员之间潜在的信任风险，这是由于虚拟组织的成员是被临时组合在一起的，因此在成员的协调合作中可能会出现问题。
• 流程型组织：是以系统、整合理论为指导，为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低产品或服务成本而建立的以业务流程为中心的组织形式。流程型组织的特点是以顾客或市场为导向、以流程为中心，组织结构扁平化、灵活多变，组织边界动态化。流程型组织将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调用全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效表现，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及的下一个部门视为顾客。因此流程型组织鼓励各职能部门之间互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值。

4. 关注点

组织架构需要与战略和业务相匹配，没有最好的组织架构模式，适合组织自身特点的架构才是最好的。随着竞争加剧，行业和分工也逐步变得模糊，新的业态、新的商业模式不断出现，跨界竞争、降维竞争越加频繁。在这种背景下，组织架构已不单单是人力资源部门的职责，对组织架构的决策也上升到了公司战略层面。这些决策包含对核心能力的保护和投资，包含在组织内部生产与外部采购之间做出决定，以确保组织在市场上的高效和可持续运营。

公司的战略和竞争目的是保持持久的竞争优势，这一切取决于公司的核心竞争力。公司通过关键过程管理，强化和培育核心竞争力，为了提升过程能力，组织架构的安排成了过程设计和战略部署的重要组成部分。以客户为导向的流程型组织正日渐成为众多公司的选择。

4.3.6　关键客户

1. 为什么

彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出：企业的目的只有一个有效的定义，那就是创造客户。组织对目标客户类别的划分和对顾客关系管理方式的选择，决定了组织的运营机制和管理模式。

顾客是组织的绩效和质量、产品和服务的最终评判者。因此，组织必须考虑到所有产品和服务的特性、特点以及所有有价值贡献的顾客的接触和支持模式，这样才能引来顾客，赢得其满意、倾向和忠诚，最终提升业务的可持续性。

从优秀走向卓越，不是组织自愿的行为，是由顾客驱动的，只有卓越的组织才能赢得顾客的信任、信心和忠诚度，才能在激烈的竞争中脱颖而出，持续成功。

想要达到顾客驱动的卓越，要求组织不只是重视满足顾客对产品和服务基本需求的特性，还要重视使自身区别于竞争对手的特征和特性，这种区别可基于创新的供应、产品和服务的组合供应、供应的定制化、多重接触和对外沟通机制、快速反应或特殊关系等。另外，顾客驱动的卓越还要求组织对外部环境变化和新出现的顾客和市场需求，对影响顾客满意和忠诚的因素，能够长期保持敏感。

2. 是什么

（1）顾客的定义。顾客是组织的产品和服务的实际或潜在的用户。顾客既包括产品、项目和服务的终端用户，也包括那些直接的购买者或使用者，如批发商、代理商或再加工商。我们一般所说的顾客是广义的，包括组织及其竞争者的当前和未来的顾客。在某些非营利组织里，顾客可以包括会员、纳税人、公民、接受者、客户和受益人。顾客群可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素划分。在一个顾客群里可能存在因差异性和公共性而产生的顾客细分。

（2）顾客的声音。顾客的声音是指组织获取顾客相关信息的过程。我们应了解顾客的信息，包括市场和销售信息、顾客契合度数据、得失分析和投诉数据。“市场可用的信息”是指在产品和顾客互动方面影响组织与顾客未来关系的具体问题。获取顾客声音的过程旨在以主动的、持续创新的方式来获取明示的、未明示的和预期的顾客要求、期望和需要。其目的是获得顾客契合。“倾听顾客的声音”包括收集和综合各类顾客数据，例如调查数据、重点群体调查结果、保修数据以及影响顾客购买和契合决定的投诉数据。

3. 如何做

（1）市场细分。市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。市场细分包括三个步骤，即STP：S——市场细分、T——目标市场、P——市场定位。市场细分包括组织市场细分、国际市场细分、消费者市场细分三类。我们常常提到的市场细分一般指的是消费者市场细分。

组织市场细分针对的是工业企业。相对于消费者市场来讲，组织市场顾客群数量相对比较少，而且都是企业，顾客的购买习惯和特征相对比较固定和理性。组织市场细分变量主要包括以下几类：一是统计学变量，包括行业、客户规模、地理位置等；二是客户运营变量，包括客户技术水平、客户其他能力；三是客户采购方式变量，包括采购部门、采购类型、采购标准、采购流程、采购方式等；四是情境因素变量，包括订单紧迫程度、产品使用环境、订单大小、订单频率、产品最终用途等；五是购买者的个性变量，包括采购人员的动机、买卖双方的相似性、风险策略等。组织市场基于产品线或特性、分销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定市场细分的因素，可再分为细分市场，即二次细分。

国际市场细分是开拓国际市场时的重点考虑因素。一般来讲，国际市场细分的顾客群数量更少，其细分变量主要包括以下几类：一是地理变量，包括不同国家、不同经济区域等；二是经济变量，包括发达、发展中等国家和地区；三是政治和法律变量，包括不同政治形态、不同法律体系等；四是文化变量，包括不同宗教类别、东西方文化差异等。

消费者市场细分针对的是最终个体消费者，其数量众多，需求和偏好的个体性差异很大。其细分变量主要包括以下几类：一是地理因素，包括地区、城市、人口密度、气候等；二是人为因素，包括年龄、家庭规模、收入、职业、教育、宗教、种族等；三是心理因素，包括生活方式、社会阶层等；四是已购买行为因素，包括使用时机、追求利益、使用频率、品牌忠诚度、对产品的态度等。

（2）客户的需求、期望和偏好。顾客群和细分市场的要求可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、技术手段、快速响应、售后服务以及多语言服务。利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。对于某些非营利机构来说，上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应。客户的需求和期望是组织发展的动力，对不同客户需求和不同层次问题的解决能力决定了企业的盈利能力。

• 客户需求是合同明示的内容。企业如果只能满足客户需求，那么企业只能赚取行业正常利润，这是大多数企业达到的水平。
• 客户期望是客户明白，但是不能完全表达清楚的内容。企业如果能满足客户期望，就能赢得超额利润，比如，苹果产品的性能指标和配置虽然没有极大的突出之处，但是顾客体验极好，因此，苹果手机一度赢得了整个手机行业70%的利润。
• 客户偏好是客户自己也不是完全清楚，但是一看到就能令人惊艳和激动的内容。企业如果能满足客户偏好，那将获得巨额利润。比如奢侈品，一个LV限量版手提包可以卖到几十万元。

（3）了解顾客需求的方法。在技术快速变化、竞争日渐激烈的社会环境中，很多因素都会影响顾客的偏好和忠诚度，这就使得持续的倾听和了解顾客需求成为必要手段。倾听和了解只有与组织的总体经营战略紧密联系起来时才有效。

倾听顾客声音策略的选择取决于组织的关键成功因素。组织倾听顾客声音的方式日益多样化，常用的方式有：与由关键顾客组成的焦点小组沟通，收集博客评论和其他社会媒体数据、保修数据、市场和销售信息，与关键顾客紧密联络，对流失顾客和潜在顾客的购买或相关决策进行了解，运用顾客投诉过程来理解关键的产品和服务特性。

顾客满意度调查是收集顾客需求和期望信息的有效手段，调查方式包括：进行神秘人调查，收集正式和非正式的客户反馈，分析顾客账户历史记录、投诉、行业报告、顾客推荐率以及交易成功率等。

组织应根据不同的顾客、顾客群或细分市场差异确定适宜的方法，以便更好地了解客户的需求和期望。例如，钢厂针对汽车、铁路等重点行业和大客户设置客户经理。这些方法和渠道也应根据顾客生命周期的不同阶段而变化，比如，随着年轻群体增加，通过建立微信群、论坛和聊天室等方式可以更好地了解客户的需求。组织应充分利用社会媒体和网络技术来倾听顾客的声音，比如官方微博和企业微信公众号等。

（4）顾客购买因素重要性排序。进行市场细分的目的是开发新产品、发现新市场、拓展新应用，因此，只有明确不同顾客的需求和期望，特别是把握住对他们业务发展、采购决策最为关键的因素，才能更好地开发出适销对路的新产品。在此基础上制定差异化的营销策略，满足客户需求，超越他们的期望，企业才能在市场中立于不败之地。企业不仅仅要了解客户的需求，还要深入研究客户的产品和业务，分析他们内心的真正想法，总结并提炼，挖掘他们的期望和偏好，在此基础上开发新产品，制定整体解决方案，为顾客提供增值服务，不断巩固和提升企业的竞争地位。

4. 关注点

（1）商业生态。理论是灰色的，而生活之树常青。商业生态系统之所以在2019—2020版波多里奇国家质量奖评价准则中才出现，而不是在理论诞生之初就写入准则，是由准则本身的性质——各类组织成功经验的总结决定的。第三次工业革命到第四次工业革命的发展过程中，通过构建商业生态系统而取得成功的组织越来越多，“跨界、场景、链接、平台”等从新鲜词汇逐渐变成现实存在。以中国企业为例，第一届全国质量奖得主海尔公司构建了开放共享的生态服务平台，布局生态圈、生态收入、生态品牌；移动互联网公司小米，正在构建庞大的小米生态圈。对各类追求卓越的组织来说，现在应当转变战略观念，从原先的强调竞争转变为强调构建商业生态系统。

（2）不是所有的消费者都是我们的客户。市场细分是一个客户取舍的过程，组织的资源有限，任何企业都不可能同时占有全部人力、财力、物力、信息等一切资源，不可能向市场提供所有的产品，满足市场所有的购买或消费需求。同时，由于资源限制和其他约束，任何一个企业都不可能在市场营销全过程中占有绝对优势，因此，企业通过市场细分可以制定有针对性的市场营销策略，集中人力、物力投入目标市场，为目标客户提供差异化的产品和服务，最大限度地满足客户需求和期望，提高经济效益。

（3）顾客与消费者。顾客是直接接受我们产品的客户，消费者是最终使用产品的客户。组织的市场除受直接消费者的影响以外，还会受到利益相关者的影响。例如，儿童是童话书的直接消费者，父母是童话书的购买者，而老师可能会影响购买，这三个群体都会对童话书的销售产生影响。因此，我们在进行市场和顾客细分时，不仅仅要关注直接消费者，更要全面分析，找出影响购买决策的利益相关者，分别制定相应策略，通过整体策划和一揽子解决方案赢得客户。

（4）为什么要关注竞争对手的顾客。关注竞争对手的顾客主要有两个目的：一是通过关注对手的顾客可以确定影响此类客户购买决策的因素，从而明确公司的改进方向；二是做好准备，一旦竞争对手出现失误，公司就可以快速替代。例如，2016年以前，手机高端市场长期由苹果和三星主导，2016年发生三星Note7电池门事件后，华为Mate系列手机快速替代了三星手机在高端手机市场的地位。

4.3.7　供应链管理

1. 为什么

目前，很多领域的竞争已不仅仅是公司间的竞争，而是整个供应链的竞争，甚至是整个产业生态的竞争。供应链的选择和管理，在很大程度上决定了组织的经营模式，耐克的“微笑曲线”以及富士康的代工生产就是典型的例子。

对许多组织而言，供应链管理日益成为实现生产率目标和利润目标以及实现整体经营成功的重要因素。在组织重新审视其核心竞争力时，供应商、合作伙伴和合作者越来越受到战略上的重视。供应商管理应达到两个目的，一是帮助供应商和合作伙伴改善绩效，二是通过特定的行动促使供应商和合作伙伴为组织的工作系统改进做出贡献。

2. 是什么

（1）主要供应商及其角色。在供应商依赖型的组织中，供应商对组织的运转及保持或实现竞争优势极为重要的那些过程，发挥着至关重要的作用。组织的供应商、合作伙伴及协作者对组织的贡献程度是不一样的。供应商的角色是相互的，例如，某钢厂一年供应某建筑公司钢筋2万吨，占其采购量的70%，但是这个量在钢厂总产量中占比很少，对中大型钢厂来说还不到1%。那么在这种情况下，该建筑企业不可能是钢厂的战略合作伙伴。只有双方在彼此业务中的份额和地位大致相当时，双方才可能成为长期合作伙伴，甚至战略合作伙伴。

（2）供应链要求。供应链要求可以从两个方面来说明：一是组织对供应商的要求，包括及时或准时地送货，具有灵活性、可变的人员配置、研究和设计能力，可提供定制化制造或服务等；二是供应商对组织的要求和期望，一般会聚焦在长期稳定合作、优惠的付款条件等方面。因此，组织需结合经营考虑对关键供应链的要求，影响因素可以有很多，如地理位置、质量、技术能力、管理水平等。以地理位置为例，很多时候精益管理中的JIT会要求供应商与组织在同一个经济开发区内。供应链要求是对组织关键供应链的情况说明，使得评审员能快速、清晰认识整个产业链情况，这也是分析公司竞争力和战略策划的背景。

（3）供应商沟通机制。很多时候采购物品达不到要求，是因为双方在采购标准和要求上没有达成共识。因此，要建立固定的、正式的沟通渠道，特别是针对生产资料的采购，要明确沟通方式、沟通人员、采购标准和需要确认的内容。供应链的沟通机制应该是双向的，沟通应该使用双方都易懂的语言，可以是当面的，也可以通过普通邮件或电子邮件、网络通信工具、电话的方式进行。对许多组织而言，沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。

3. 如何做

（1）供应商分类。一是按采购物品的重要性分类。组织一般按采购物品对最终产品和服务质量的影响程度来划分，A类物资指直接应用于产品上的物资，如原材料、外购零部件等；B类物资指虽然不直接用于产品上，但间接作用于产品上，对产品的质量有重大影响的物资，如辅料、设备备件、润滑油等；C类物资指非生产物资。另外，如果采购量和采购金额比较大，即使不直接用于产品上，也应归为A类物资。二是按供应量及其占比分类。很多组织认为每一类采购物资都应确定其主力供应商和备选供应商，比如采用“7：2：1”或“8：2”的采购量分配模式，既保障了供应的稳定性，又通过备选供应商及时了解市场行情，保证供货安全。

（2）供应商溯源。目前，行业竞争已逐步由产品竞争转向了供应链的竞争，坚实稳固的供应链是产品质量的保障。供应链管理中可能会包括选择供应商的过程，目的在于减少供应商的数量，筛选优质供应商和伙伴。

国内多数企业在采购问题上陷入误区，采购部门把大部分精力放在了招标和询价上，整天忙于日常的供应商信息查询、采购物品的退货和索赔，没有时间关注供应商质量的改善和提升。

招标只是手段而不是目的，特别是在大型采购中，对供应商的选择存在很大的不确定性，采购结果不易在短期内直接评估，采购人员一般不愿承担未知的采购风险，因此，价格和选拔程序的公正性成了主要的选择标准。串标、陪标成了招标工作的潜规则。国家也意识到了招标中存在问题，最近发布的招标投标法修订草案公开征求意见稿中不再强调低价中标，意在鼓励企业选择最合适的供应商。

组织可以按采购物资的价值和采购风险两个维度进行分类，把工作重点放在核心产品和瓶颈产品的管理上。对于价值大且采购风险大的核心产品，组织应通过建立战略联盟、建立长期合作模式的方式建立稳定的供应关系；对于价值不大但采购风险比较大的独家供货产品，重点是寻找和开发有潜力的供应商，并通过供应商质量工程师（SQE）不断提高供应商能力，降低采购风险；对于价值大但采购风险小的标杆产品，可以通过集中招标、功能性承包等方式，以量换价，致力于采购成本的优化；对其他采购产品可以实施标准采购，通过电商平台、供应商库存（VMI）等形式简化采购流程，提升采购效率。

（3）供应商评价。选出好的供应商只是一个良好的开端，企业需要建立供应商动态评价机制，对供应商进行分级管理。

组织可以组成供应商评审委员会，制定供应商评价标准，定期对供应商的供货进行评价。参加供应商评价的人员除了供应部门人员外，还应包括使用单位、质量部门、生产部门、技术研发部门、财务部门的人员，分别对采购物资的使用效果、进货质量、供货能力、产品品质等进行评价，并按照“优、良、中、差”进行分级管理。

组织可以根据动态评价结果制定相关采购政策，对表现优秀的供应商可以在采购量、付款条件、合作开发等方面给予政策扶持，鼓励供应商不断提高供应质量。目前很多企业特别是国有企业普遍存在的问题是：上级要求达到一定金额的采购必须招标，因此，供应商评价分级缺乏相应的激励政策，这使得供应商评价成了走形式。

（4）供应商改善。组织的成功越来越依赖高水平的供应商，强大的供应链是企业保持竞争优势的基础。除了供应商溯源外，采购部门的另一个主要工作就是供应商质量改善。企业的很多潜在和新开发的中小型供应商虽然产品质量很好，但是管理水平一般都不高。因此，企业可以派遣供应商质量工程师到供应商现场，帮助他们完善体系、提升管理，通过流程改善、工艺优化，提高供应商的生产效率和产品质量，逐步把他们发展成可以长期合作的优秀供应商，不断强化公司的供应链水平。

（5）外包管理。随着社会分工越来越细，社会协作日益重要，组织的经营重心也聚焦在核心竞争力的巩固和培育方面。“核心竞争力”指组织最擅长的领域，即那些对组织实现使命至关重要的或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力。通常，这是竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供可持续竞争优势的能力。组织的资源有限，通过外包管理，组织可以把人、财、物等资源集中在组织的优势领域。因此，外包管理和供应链管理也上升到公司战略管理层面。外包管理应注意以下几个方面：

• 确定外包原则。明确组织必须把控的领域，即对公司战略至关重要的业务，即使现有能力不足，也不能轻易外包，要不惜代价集中力量发展壮大；在不影响主要产品和服务质量的前提下，尽可能将核心业务之外的业务外包。比如，万科把日常财务核算、费用报销等传统会计业务外包给有资质的会计代理机构，公司的财务人员把精力全部投入财务分析、管理会计、投融资管理等业务方面，全力服务公司项目拓展，为经营管理和战略决策提供数据支撑。
• 选择优质供应商。外包的目的是让专业人员做专业的事，把工作做得更好，是强强联合，而不是简单地降低成本。因此，外包合作伙伴一定要选择领域内最优秀的供应商，否则，企业宁可自己做，也不能因为外包而降低品质。
• 加强过程管控和评估。外包不等于不管，通过业务外包，公司的主管部门可以投入更多精力用于过程监控和评估，以确保过程更高效。

4. 关注点

（1）从“供应链”到“供应网”。基于生态系统的理念，组织产品和服务的生产与交付不再是简单的“供应商A——供应商B——组织”的供应链模式。复杂组织可能整合了很多供应商的行动，其中一些组织是复杂组织网络中的一部分，各自在生产或交付环节扮演重要角色。这些实体越来越紧密交织、相互依赖，不再是线性关系，转而呈现出交叉关系。在这种情况下，组织的成功依赖于识别和管理这些交叉关系，以实现整合。

新版的波多里奇国家质量奖评价准则在相关条款中以“供应网”替代原先的“供应链”，并更加关注供应网的联合、协作和敏捷。组织的供应网由参与到组织产品生产、服务供应和顾客交付中的实体组成，波多里奇国家质量奖评价准则使用“供应网”而不是“供应链”，以此突出组织及其供应商间的紧密关系与相互信赖。

（2）与供应商长期合作共赢。许多组织在设计阶段就需要考虑供应商、合作伙伴和合作者的要求。总体来说，有效的设计必须考虑到价值链中所有的利益相关者。若有设计项目平行展开，或者假如组织的某些产品在生产过程中使用与其他产品相同的零部件、设备和设施，则资源的协调可能就是一个重要的问题，但也可能成为大大减少单位成本和上市时间的契机。例如，奔驰公司对关键零部件供应商采用单一供货模式。一般一个新车型的研发周期是3～5年，在新车型立项之初，公司就确定了零部件的供应商，他们与公司一起进行新车研发，在整个车型的全生命周期中，供应商原则上不变，以保证零件的质量和稳定性。在特殊情况下，如果必须更换供应商，也要在严格按照研发流程和供应商筛选流程完成全部的验证后，才能进入试用期，因此，奔驰公司的关键供应商基本上都是长期合作的供应商。

（3）采购追求的不应是最低价。“羊毛出在羊身上”，一味追求低价中标只能导致劣币驱逐良币，最终吃亏的还是企业。企业不应单纯追求采购价格最低，而应从整个产品的生命周期和产品整体成本最优化的角度来确定采购策略。例如，钢厂的铁矿石成本占到制造总成本的一半以上，不同品位的矿石在价格上有明显差距。如果一味追求低价选择低品位矿石，虽然采购成本低了，但是由于矿石品位低会增加高炉中燃料的使用量，同时，低品位矿石影响了铁水质量，特别是生产高端钢材时，还增加了在炼钢和轧钢工序的加工难度，总成本反而升高了。因此，一些钢厂对矿石进行分类管理，高端产品用高品位矿石，低端产品用低品位矿石，追求产品整体成本最小化。合作双赢才能持久，很多企业采用了“功能性承包”方式，比如，一些在生产中使用耐火材料的企业根据往年的数据，测算出单位产量的耐火材料使用量，确定了单位产量采购金额，根据产量与供应商结算采购金额，促使供应商集中精力进行产品的升级改造，双方共享成果。

4.3.8　竞争环境

1. 为什么

管理模式是对以往成功经验的总结和提炼，这些经验和做法往往是通过发挥战略优势，成功应对问题和挑战取得的。

竞争格局变化带来管理模式的变革。行业技术的突破往往会引起行业竞争格局的变化，特别是互联和通信技术的发展应用改变了很多领域的竞争格局。比如，手机支付的广泛应用催生了共享单车行业，并导致我国自行车制造和自行车维修行业受到冲击。

行业痛点往往是突破竞争格局的最大变数，例如电商的兴起解决了商品流通环节过多的弊端，快递业的发展解决了长期困扰企业和顾客的“最后一公里”的问题。目前，国内市场上最大的痛点是电池和芯片等，石墨烯、量子芯片的技术突破将会引起汽车、家电、IT等领域竞争格局的颠覆。

了解组织在改进及成长方面的优势、劣势和机会，对企业经营的成功和可持续性有着极为重要的意义。一旦组织遇到特别重大的挑战，往往会带来毫无准备的技术破裂，并威胁到组织的竞争地位。组织需要时刻巡视所处行业的内外部环境，尽可能在最早的、最恰当的时点发现这些潜在威胁和挑战。

2. 是什么

（1）竞争地位。竞争地位说明了组织所处行业的竞争背景。对于不同的竞争者，企业选择的竞争策略也是不一样的。明确竞争者的特点、数量和关键特征，对于确定组织在行业和市场中的竞争优势是非常重要的。行业领先的组织对于自身当前所处的竞争环境、影响日常绩效的因素、影响未来绩效的因素往往有深刻的理解。例如，如果市场中竞争者数量巨大，则说明行业处于自由竞争阶段，同质化竞争严重；如果行业集中度比较高，说明行业已形成垄断竞争，行业竞争格局比较稳定。

（2）战略机遇。战略机遇是指新的或不同的产品、服务、流程、商业模式（包括战略联盟）或市场前景，产生于创造性思维、头脑风暴、新发现、研究和创新过程、对当前情况的非线性推断以及对未来的其他方法的前景的不同设想。产生战略机遇的想法得益于鼓励发散思维和自由思考的环境。为做出明智的战略机遇选择，需要考虑到风险、资金及其他方面。机会总是留给有准备的人，随着社会的进步，行业竞争的加剧，比较大的、明显的市场机遇越来越少，因此，战略分析更多着眼于寻找和创造市场机遇。只有洞悉行业变化，才能未雨绸缪，提前做好准备迎接新机遇的到来。公司战略的重点就是如何消除战略盲点，发现和捕捉稍纵即逝的市场机遇，发挥组织优势，实现跨越式发展。

（3）战略优势。战略优势指对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。这些优势通常是组织优胜于当前和未来的同类组织的源泉。战略优势是组织核心能力的基础，组织应抓住战略机遇，充分发挥战略优势，把优势转化为胜势，并形成组织的核心竞争力，从而使组织能持续保持竞争优势。

（4）核心能力。核心能力指组织最擅长的方面，是那些使组织在市场或服务环境中具备战略优势的重要能力。对竞争对手或供应商和合作伙伴而言，核心能力是难以模仿的。核心能力为组织提供了可持续的竞争优势。核心能力包含技术专长、独特的服务、恰当的市场定位和特别的经营才干（如业务获取）。

（5）战略挑战。在当今这种高度竞争的市场上从事经营活动，意味着组织要面对诸多的战略挑战，这些挑战影响着组织保持绩效水平和竞争优势的能力。战略挑战是施加在对组织未来可能达到的成就上的起决定性影响的压力。这些挑战通常由组织预期的相对于其他类似产品的供应商的竞争地位驱动。外部战略挑战往往是行业和客户关注的焦点，内部战略挑战构成了组织发展的瓶颈因素，而组织的管理模式常常是在有效地解决内外部战略挑战后，经过梳理和提炼形成的，因此，全面收集和分析公司的战略挑战因素，有助于更好地总结和提炼组织的管理模式。

3. 如何做

（1）同行业企业分析。首先，将同行业所有竞争对手按其各自的规模和影响力的大小列出名单。这个名单可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。

其次，了解同行业中主要企业的情况，内容可包括企业名称、企业所属工厂及有关机构的地理位置和具体地址、企业年营业额以及大致的市场占有率、企业的产品产量及产品种类、企业的职工人数、企业利润等。

再次，进行企业分类。企业分类标准可以考虑产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等因素。

最后，再次细分。有时按大类进行细分时发现很多企业之间不存在明显差别，这就需要进行再次细分，比如可以按产品性质、市场范围（国内或国际、城市或乡村）、地理位置、增长速度、技术工艺、利润、专业化程度等进行多次细分，从而确定有哪些公司是与组织相近的同类企业。细分是为了寻找新商机，或是开发新产品满足目标市场要求，或是制定新的营销策略满足目标客户需求。细分需要成本，如果市场和客户的需求没有差异，就不需要细分，同时也说明了这个市场处于同质化竞争阶段，不是一个成熟的市场，未来必然要经过惨烈的低价竞争，淘汰大多数竞争对手后，才能形成稳定的竞争格局，例如我国的家电行业。

（2）正确选择对手。行业内同类企业很多，不是所有的同行都是竞争对手，例如，同为汽车制造商，奔驰不会把夏利当作对手。只有那些与组织规模相当、业务相似、战略定位相近的公司才会被当作对手。战略集团分析是选择竞争对手常用的方法。战略集团是指在市场上的竞争策略和地位相似的一群厂商，同一战略集团内的厂商具有产品线相似、价格质量相近、分销渠道相同、吸引购买者的产品属性相似、为购买者提供的服务和技术支持相似等特点，因此同一战略集团内部企业竞争相对比较激烈，是企业的主要竞争对手。战略集团分析一般包括以下五个步骤：

• 识别行业中各厂商的竞争特点。通常可以考虑以下因素：价格与质量区间（高、中、低）、地理区域范围（当地、区域、全国、全球）、垂直一体化（无、部分、全线）、产品线宽度（宽、窄）、分销渠道（一个、一些、全部）、提供的服务程度（无附加、有限服务、全方位服务）。
• 竞争因素对比分析。用上述那些成对的差别化特征将各企业列于一张双变量图上。注意两个变量不应有强相关性，如规模和分销渠道；竞争因素变量应能体现不同竞争厂商竞争目的之间较大的差异；列示各个企业的规模。
• 战略集团划分。把大致位于相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团。为了更准确地进行战略集团分析，对于两个以上的变量，分别成对进行列示，从而找出不同维度差异化比较大的战略集团。
• 竞争对手确定。同一战略集团内的厂商就是企业的直接竞争对手，而且，战略群体间距离越近，企业之间的竞争越激烈。
• 同类企业分析。分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。通常情况下企业盈利必然是出于某些特殊的原因使其能够与环境相适应。有时，一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能获得较多的利润，实现企业的不断增长。在此情况下，应该找出是哪些因素促成了这种反常的成功，才能更好地制定差异化竞争策略。

（3）行业关键成功因素。关键成功因素分析法可作为确定决策者信息需求的方法。任何组织都有一些对其获得成功非常重要的特定的因素，如果同这些因素相关的目标没有实现的话，组织将很难获得成功。

关键成功因素是指那些在行业中占重要地位，对企业竞争力有重大影响的条件、变量或能力等特定因素。例如，房地产行业的融资能力、政府关系管理等就是其主要的关键成功因素；而对服装行业来说，营销渠道和库存管理是两个比较重要的关键成功因素。每个企业的资源都是有限的，那些在市场上获得成功的公司并不是在所有方面都比竞争对手好，而是在对行业竞争有重要影响的一个或几个方面做得比对手出色，因此，确定行业的关键成功因素有重要的战略意义。

（4）确定战略优势和战略挑战。关键成功因素是企业内部优劣势分析的基础。战略优劣势是相对的，是基于关键成功因素，与主要对手和标杆进行对比分析而得出的。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。关键成功因素一般有5～8个，企业如果仅仅在1～2个因素上领先，那么只能是特色企业，即我们常说的一招鲜吃遍天。如果在2～3个因素上具有领先优势，就可称为良好企业，在行业内就具有了一定的竞争地位。如果在3～5个因素上具有绝对优势，就可称为优秀企业，在行业内具有较强的竞争地位。如果在绝大多数的因素上具有领先优势，就可以称为领军企业，在行业内具有很强的话语权，往往会引领行业的发展方向。

4. 关注点

（1）垄断和非营利组织竞争对手和标杆的选择。竞争者的数量通常指现有竞争者的数量。处于垄断行业的质量奖申报单位常常会疑惑，竞争者该如何选取呢？实际上，竞争者不一定是同行业的，只要目标顾客一致，其产品很可能替代组织的产品，就可以作为竞争者，即竞争者需要从顾客需求来判断。非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中，他们必须经常与其他组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政资源、志愿者资源、会员资格、社区知名度以及媒体关注等。

（2）如何确定竞争地位。市场地位一般可以通过市场占有率和竞争力排名两个方面来确定。很多时候，总体市场占有率并不能说明问题，例如，我国钢铁行业企业众多，即使行业龙头宝钢的市场占有率也只有个位数，但是宝钢在汽车板领域，特别是中高档汽车板领域位列行业第一，并且占有很大的市场份额。因此，对于很多大众市场领域，我们所谈的竞争地位，更多的是细分市场、目标市场的占有率。

竞争力排名不仅仅以市场份额为依据，还可以包括技术、产品质量、盈利、综合能力等因素。正如我们经常看到的，北京市各大医院专科排行榜更多关注的是专业科室的综合能力排名，积水潭医院的骨科、朝阳医院的呼吸内科、宣武医院的神经内科均为各自细分领域内的知名科室，而综合实力上协和医院全国第一。又如国内大学排名，除了综合实力排名，还有不同专业的排名，如“两电一邮”的信息技术类专业、“两财一贸”的金融专业均在各自学科领域内声名显赫。

规模不能代表一切，国内很多“百强”评比变成了“百大”评比，入围组织很多是“虚胖”的。我们希望看到更多的“单项冠军”和“隐形冠军”，这些组织才是行业的中坚力量。

（3）从“竞争”到“竞合”。竞争促进资源的合理配置，促使企业能力不断提升。良性的竞争是市场发展的基础，无序的竞争是对行业的损害。一个行业不可能没有竞争，垄断阻碍行业的健康发展，损害社会福利的最大化。企业竞争的目的是找到自身定位，在行业内寻求一个动态的平衡，并不断巩固自身的地位。企业最担心的不是已知对手变强，而是未知的新入局者对竞争规则的改变。360免费杀毒软件的推出使得业内原有的行业龙头瑞星和卡巴斯基被迫出局；共享单车的推出使得原来的自行车生产和自行车修理行业面临淘汰。

在新的形势下，企业竞争不是为了挤垮对手，而是为了明确各自的定位，稳定市场格局，共同抵制新进入的搅局者和跨行打劫者。“有所为，有所不为”，企业应明确发挥自身优势，形成差异化竞争优势，与竞争对手在竞争中合作，促进行业健康发展。