前言 OKR的崛起

OKR（Objectives and Key Results，目标和关键结果）的源头最早可追溯到彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中提出的目标管理（Management by Objectives）理论。在该书中，彼得·德鲁克提出了以下理念：

（1）企业的目标应该源自其使命和愿景；

（2）企业的目标应该明确、可度量；

（3）企业目标的制定过程应该广泛地邀请员工参与；

（4）在达成目标的过程中，企业应重视对员工的授权，鼓励团队协作。

20世纪50年代，在主流的企业管理以“事无巨细的管理和控制”为主要基调的大环境下，该理论的提出无疑是具有前瞻性的。作为彼得·德鲁克的忠实拥护者，安迪·格罗夫（Andy Grove）对该理论推崇备至。安迪·格罗夫不仅是一名优秀的半导体工程师，还是一名出色的管理者。他在职业生涯中不断地实践和改进彼得·德鲁克的理论，并积累了大量的经验和心得。1979年，安迪·格罗夫正式出任英特尔公司总裁，他开始在公司上下推广自己基于目标管理理论创造出来的管理方法，并正式将该方法定名为Objectives and Key Results，简称OKR。在安迪·格罗夫的任期内，英特尔公司成长为在世界范围内有影响力的超级公司。

英特尔公司之所以能取得成功，OKR 工作方法功不可没。但由于安迪·格罗夫的商业成绩过于显著，吸引了众多人的关注，人们在研究英特尔公司的成功时很难注意到OKR这种工作方法的存在。但当时英特尔公司的工程师约翰·杜尔（John Doerr）看到了OKR的独特价值。

20世纪80年代，约翰·杜尔离开了英特尔公司，开始自己创业。到90年代中后期，他已经成为硅谷最有影响力、最具创意、最不拘传统的风险投资家之一。他参与了众多硅谷知名公司的早期投资，包括Google、Sun（后来被甲骨文公司收购）、康柏、亚马逊、网景（后来被美国在线收购）、Intuit、Lotus、赛门铁克、Cypress、S3（后来被亚马逊收购）、Millennium Pharmaceuticals等。他每投资一家公司，就会不遗余力地向该公司布道OKR工作方法。该工作方法首先在Google取得了成功，帮助Google在业绩增长、员工赋能等方面取得了显著的成绩；后来该工作方法也帮助亚马逊等公司取得了巨大的成功。在Google等公司所获成功的激励下，越来越多的硅谷公司开始实践OKR，并从中受益匪浅，这使得OKR的应用最终成了一种潮流。

根据OKR案例网的统计，截至2021年5月，有55家世界知名公司明确声明采用了OKR工作方法。其中，在互联网行业中，除早期采用者Google之外，Facebook（现更名为“Meta”）、Microsoft、Netflix、Spotify、Oracle、Mozilla等也都采用了OKR工作方法。在传统IT制造业中，三星、戴尔、松下、西门子等赫然在列。这些老牌知名公司对OKR的采用无疑证实了它有着很高的价值。此外，美国著名的时装品牌GAP、俄罗斯时尚电商平台KupiVIP也采用了OKR工作方法，由此可见OKR还有着广泛的适用范围。

在中国，截至2021年，大部分头部互联网大厂都已经宣称在内部采用了OKR工作方法。头条系的领导者张一鸣更是OKR的忠实“粉丝”和布道者。《第一届中国企业OKR管理实践调研报告》显示，OKR在国内已经渗透到互联网、制造、金融、教育培训、房地产、住宿餐饮、文化娱乐等多个行业。

回顾OKR在国内外的发展史，我们不难发现，它诞生于大师具有前瞻性的研究，并在少数公司得到了成功验证。但它的真正崛起，则伴随着互联网和信息化的发展进程。这个进程开始于20世纪90年代，至今仍然在蓬勃发展和不断进化，持续给世界带来深刻的变化和影响。OKR颠覆了工业时代后期相对成熟、稳定的商业模式，使得组织和个人不得不面对混乱、复杂、模糊和快速变化的环境。大多数组织在当下的商业环境中都面临着以下两个问题。

（1）战略落地难。

战略落地问题在组织达到一定规模后就会显现出来，并逐渐变成组织内部的主要障碍。其主要原因是随着组织规模的扩大，内部的结构变得更加复杂，沟通的层级和节点增多，导致战略信息在传递过程中出现大量损耗和一定程度的扭曲。在信息时代，由于组织内外部不确定性因素增多，还叠加了战略的制定不能覆盖所有目标，环境的迅速变化导致战略部分失效甚至全部失效等情况，使得组织战略在制定和执行的时候面临更大的挑战。

（2）员工赋能难。

当一个组织面对快速变化的环境带来的不确定性、复杂性时，有效降低应对成本、快速找到解决方案的主要路径是依赖群众的力量。组织要在决策的过程中引入多方意见，在内部运营过程中扩大群策群力的范围。然而，诞生于工业时代并沿袭至今的许多管理方法更擅长自上而下进行分配、管理和控制。此外，组织对如何在内部建立起有效的自下而上反馈的渠道，如何在快速调整战略的同时降低成本和风险，如何建立合理的授权机制以激发员工的内在驱动力等方面缺乏强有力的理论指导，在实践方法层面更是空白。因此，“赋能员工”对很多组织来讲只停留在口号层面。

另外，在信息时代，组织需要的员工不仅要能够执行命令，还要能够灵活应变，即组织需要的是具有创新能力的“知识型人才”。提出“知识型人才”这个概念的管理大师彼得·德鲁克说过，知识型人才从事创造型的工作，如果对其工作过程的规定过于严格，管理要求过多过细，则会限制他们创造的空间，从而对创新起到反作用。而过于注重细节的规章制度、冗长僵化的流程恰恰是工业时代行之有效，并且至今仍然在发挥作用和影响力的一些管理方法的典型特点。

只有解决了这两个问题的组织，才有可能成为当前时代的弄潮儿。如果这两个问题不解决，那么再优秀的组织也可能被迅速拖入泥淖。组织迫切需要一种新的方法，既能够让内部员工对战略目标的内容达成共识，又能够有效、快速地整合自下而上的意见，打通上下级之间反馈的通道，还能够在保持大方向不变的前提下，对内部员工进行合理的授权，使员工的才能得以发挥，使战略的执行更具有灵活性。这种迫切的需求是OKR工作方法能够崛起，从英特尔公司的内部实践迅速变为流行方法的前提。

OKR继承了彼得·德鲁克目标管理理论的核心思想，提出了目标和关键结果的书写原则，使得组织的战略可以轻松地转化为明确、可度量、方便传递的目标，并通过在为期一年的OKR生命周期里进行目标的制定、评审、日常检查等活动，提高了员工参与目标制定和调整的程度，从而使OKR有效地整合了各级员工的思想，提升了员工的参与感和责任感。同时，由于OKR能够为组织内部提供稳定的“指南针”，使得组织内部的任务调整、跨部门协作等活动有准确的参考。这既提升了协作效率，也大大降低了授权员工的风险和成本，让“赋能员工”从只停留在口号层面，变成能轻松落地的事情。

OKR虽然作用巨大，并且切合当前组织管理的需要，但是在正式实施的时候，还是存在很多容易被忽视的要点，导致实施的效果大打折扣。在实施过程中，我们看到许多组织简单地将KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）写成OKR的格式，不能区分目标和任务，或者找不到正确的“关键结果”等。这说明OKR的应用过程并不简单、易懂。

本书结合作者通过辅导国内数十家组织实施OKR获得的经验和教训，总结出20个实施要点，即20条“军规”。这20条“军规”简单、易懂、可操作，可以有效地帮助组织避免实施过程中可能遇到的问题。

希望在阅读完本书后，那些想了解OKR的组织能够清晰地了解OKR的概念及实施细节，从而轻松实践；那些已经在采用OKR的组织能够发现OKR实施过程中一些问题对应的解决方案。希望本书的读者在OKR的帮助下能更好地适应这个快速变化的时代。