第一节 组建团队——做团队，不是做团伙
什么是团队？团队是利益一致、信仰一致的组织。什么是团伙？团伙是利益一致、信仰不一致的帮派。中层经理要牢牢记住，我们组建的不是团伙，而是团队。团伙是有利益就干，没有利益就散，即便不散，也需要靠着义气来维系，而义气往往是靠不住的，这是由企业的性质所决定的。企业是以赢利为目的的商业组织，团队内部之所以能够长久合作，是因为有大家公认的利益分配规则，以及为客户创造价值的信仰。团伙讲利益不讲规则，团伙成员得多少，老大说了算，团伙的执行动力是为老大干事，而不是为客户提供价值。当团伙利益与公司利益，或者与客户利益发生冲突的时候，往往以团伙利益为重，这就是为什么一些公司内部会出现“山头”和“帮派”的根本原因。
一、要当领导，而不是当“老大”
老大是江湖头领，凝聚人心靠的是江湖义气，有江湖的地方有情谊，更会有恩怨，情谊不长久，恩怨迟早来，这样的团队走不长远，自己的结局也会比较悲惨。领导是组织和带领团队完成既定目标的领头人，凝聚人心依靠的是共同的目标和价值观，工作方式是做决策、给目标、教方法、给支持，领导与团队的关系是规则之下的平等互助、合作共赢，与下属的关系是共同进步、共同成长。
有一家小电器生产企业，员工有1000多人，主要是做外贸订单。为适应国际市场的竞争，公司决定全面实施质量战略，从产品研发到设备自动化升级，从工艺流程优化到计件工资考核，提出了一整套以质量提升为核心的行动方案。公司要求所有生产一线的员工必须通过技能培训和考核之后才能上岗操作，并公布未来三个周六都将举办生产工艺讲座，员工可根据自己的情况自愿参加，但出乎意料的是第一次培训就来了30多人。公司再次发出通知，不参加培训可以，但是如果考核不合格，公司将予以调岗，不服从者将予以劝退。三周过去了，参加培训的总人数只有200多人，公司开始实施岗位技能考核，结果通过考核的人只有100多人。这是一个非常尴尬的情况，话已经说出去了，如果真正兑现，上百名员工未能通过考核，公司真能全部劝退吗？肯定是不可能的。
老板让人力资源部经理和生产部经理调查此事，生产部经理说：“这事不用调查，我给你们看一看员工微信群的聊天记录，你就知道原因了。”他截了几张图，发给了老板。原来大家都在议论，主要的观点是——我们都是来打工赚钱的，公司搞这些培训考核就是想卡我们，不给涨工资，还要增加工作难度，我们都别上公司的当。整个微信群当中都是消极抵触的情绪，这些消极论调从哪来的呢？后来发现这些微信群都是老乡群，群里边的“意见领袖”就是两个车间主任。老板让人力资源经理和生产部长找他们谈话，讲解公司对员工组织培训与考核的意义，如果谈得好，可以要求他们留任，如果谈不好，立即劝退。结果一个谈得很好，他认识到自己的错误，并承诺解散老乡微信群，按照公司的要求组织员工参加培训和考核。另一个谈得很不好，依旧认为公司这是变相苛求员工，公司对其坚决予以辞退。这位车间主任离职一周之后，有100多位他的“老乡”不辞而别，跟随那个车间主任加入了另一家公司。但是不久，新公司又把这位车间主任辞退了，为什么呢？因为新公司了解到这位车间主任被辞退的真相后，也觉得是一个潜在威胁。
类似这种“小团伙”的现象在一些公司比较严重，某些中层经理用“老乡情”“兄弟情”和小恩小惠拉拢下属，搞出许多“小帮派”“小圈子”，对抗公司的管理，不听从公司的指令，不接受公司的检查，不遵守公司的制度。如果有一天，自己和公司产生了不可调和的矛盾，就会要挟公司，甚至带着员工一起辞职。
这些团伙的领头者有一个共同的心理，就是只有抱起团来，大家才会有安全感，其实他们不是为了让员工有安全感，而是为了让自己有安全感，但实际上这种做法是最没有安全感的，因为没有一家公司敢把命运“押宝”在某个人身上。有的老板之所以不点破这层关系，是因为这些中层经理还有用，或者暂时无人替代，如果有一天有人能够替代你，第一个被辞退的可能就是你。
有些中层经理在部门内部自称“老大”，经常给员工灌输江湖思想，“只要跟我干，兄弟们就不会吃亏”“你们按我的意思办，出了问题我兜着”“我说的话别出去瞎传，如果让我发现了，别怪我不客气”……给甜头，做允诺，相威胁，是江湖老大搞团伙的“三板斧”，但最后的结局多半是没有砍到别人，反而砍了自己。
在团队建设的层面上，中层经理要正确把握自己的角色定位，我们是公司的中层管理者，上有老板的信任托付，下有员工的成长期待，我们的责任是按照公司的战略部署，组织员工完成好部门业绩目标，大家就是合作的关系，我们建的是团队，不是团伙。
二、要么不用，要么培养
带兵打仗就要兵强马壮，作为中层经理，部门内部的员工不一定都是你招聘来的，但是既然他们来了，就是你的兵，你就有义务帮助他们，端正他们的工作态度，提高他们的工作技能，帮助他们完成工作业绩，获得良好的收入，为他们的成长负责。当然，对于那些工作态度不好，工作能力还很差，经常不能完成业绩，多次给机会、给帮助之后，依然不能胜任工作要求的，你也有权力不用此人。
我们最不愿意看到的现象是什么呢？就是既不帮助员工成长，也不淘汰员工，然后不是抱怨下属无能，就是报怨公司招人的人不行，员工处于“放羊”的状态，没人管，没人问，没人帮，自生自灭，放任自流，毫无作为，这是对公司不负责任，对团队不负责任，对自己更不负责任。
小段原来是公司的技术员，由于业务能力强，人品又很好，老板提拔他担任技术部经理，手下有五位技术员，负责产品研发和工艺优化。每个月开总结会的时候，技术部的计划总是所有部门当中完成最不好的，新产品研发迟迟出不来，工艺方案经常出错，配合销售部给客户提供技术解决方案，被客户挑出许多明显的错误，整个部门管理非常混乱。每次老板指出技术部的问题时，小段总是在抱怨：工作量太大，下属能力不行，我也无能为力。
以下是老板与小段的一段对话。
老板：在技术部，你的专业能力最强，你要是不教会下属，他们怎么能干出活来？
小段：我教不了他们，一个比一个笨。
老板：就你那种培训方式，我听课都能睡着。你应该拿出具体的研发计划，把专项任务分配到个人，然后给他们制定详细的量化标准，培训时最好有一个模板，告诉他们方法与标准，并监督大家去落实和执行。讲那些大而空的理论，有什么用啊？我们又不是在大学里搞研究。
小段：我看这帮人根本就不想学，心思就不在业务上。
老板：你认为谁的态度有问题，你可以不用啊。
小段：我有那么大的权力吗？我能动谁呀？
老板：我给你这个权力，你认为谁不行就直接提出来，我让人力资源部配合你。
小段：哎呀，我也就是说说，他们都是拖家带口的，都不容易。
老板：……
你说纠结不纠结？认为下属不行，既不能提高他们，又不想淘汰他们，那么作为中层经理，在公司还有什么存在意义呢？我们不想淘汰员工，淘汰员工是在万不得已的情况下采取的最后的管理手段，但是如果我们既不培养又不淘汰，不仅影响整个团队的进步和部门业绩，从某个角度来讲，也是在耽误员工重新选择的权利。
要想当好部门的指挥官，对于下属来说，要么帮助他们成长，通过一段时间的培养，让他们适应岗位要求；要么就不要用他，给人家重新选择的机会，没有第三条出路可走。
三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人
作为中层经理，选拔和使用下属需要格局和智慧，要有自知之明，知道自己的强项和弱项是什么，然后在组建团队，或者安排工作的时候，尽量用别人之长补自己之短。中层经理在用人的理念上，经常出现两个错误：第一个错误就是下属不能比我强；第二个错误就是选择跟我一样的人。
下属不能比我强，这是典型的“武大郎开店”的心态，其想法背后是怕别人超过自己，压过自己的风头，削弱自己在部门当中的权威，是一种狭隘“小农意识”在作怪。其实没有谁能超过你，如果有人能超过你，你也就不能成为部门经理了。你之所以是部门经理，肯定是因为你有自己的强项，别人威胁不到你的地位，除非你自己吓唬自己。正确的观念应该是，下属在某些方面一定有比我强的地方，这对我来讲是一件幸事，有些事情我做起来可能很困难，但是对员工来说却很容易。
我们接着小段的案例往下说。小段成了技术部长之后，人力资源经理发现他在招聘技术人才的时候，条件与标准往往都比自己低。他是普通本科学校毕业的，所以“211”“895”学校毕业的人才就招不进来；他是学系统软件工程的，但是搞智能化设计的人才就招不进来；他刚刚三十出头，与其同龄或者年长的技术人员就招不进来……随之而来的问题就是研发速度更慢，创新力度更差，客户感受更不好，因为没有人比他更强，团队没有实现“强强联手”，没有变得更强，反而形成了“以弱带弱”，那就只能更弱了。人力资源部长和总经理多次找他谈话：“你是部长，要学会带领各类高手，你的任务不是在技术上比他们强，而是把员工们最强的一面激发出来，合理分配好研发任务，把部门业绩做上去，你的业绩不就提升了吗？”好说歹说，小段总算想明白了，又重新调整公司的技术队伍结构，引进了几位高人，研发工作才慢慢有了起色。
选择跟我一样的人，也是一种胆小怕事的想法，因为你怕跟与自己的性格、思维方式、工作风格、专业背景不一样的人合作，怕沟通起来有困难，用起来不顺手，所以在招聘的时候一看专业和职业经历跟自己非常相近，就马上招进来，如果思维习惯和性格与自己非常相近，那就更高兴了。结果导致部门里边都是“一类人”，部门经理是搞技术的，下属都是搞技术的；部门经理性格内向，下属的性格都比较内向；部门经理有激情，下属们都有激情；部门经理很年轻，下属都很年轻，部门经理年纪大，下属年龄都偏大……同一类人的想法往往比较一致，内部意见非常单一，往往会导致团队决策比较片面；同一类人的专业背景非常相似，往往缺乏团队工作的创新机会；同一类人的性格比较接近，往往就会缺少团队与外界沟通和打交道的人……
再接着小段的案例。相对而言，小段也算是一位技术高手了，但他不是一个谈判高手，性格内向，不善言谈，对人情世故比较木讷，有几次向客户讲解技术方案时，都听不懂客户的实际想法。比如有一次，他们给客户讲解自动化控制系统，客户说：“你们的系统确实很棒，但是不太适合我们，因为我们公司规模比较小。”其实，客户的真实想法是认为产品有些贵，能不能便宜一点？有没有适合小企业的解决方案？但是小段听不出来，就直接说了一句：“既然你们用不了，那就别用了，是我选错了客户。”结果这个订单差点就丢了，最后还是老板发现了问题，亲自给客户量身定做了三个价格政策和配套方案，客户最后选择了其中一个。
这种问题怎么解决呢？以后公司变大了，业务量增加了，总不能还让老板一单一单去亲自谈吧？我们的咨询顾问找到小段，对他说：“在你的团队当中，有没有特别善于跟客户打交道的人？”他说：“有啊，小张就很机灵，但他的专业基础有点差。”顾问说：“他的专业水平肯定没有你高，但是他肯定要比普通销售人员强一些，他有专业技术基础，又善于跟人打交道，这不就是售前工程师的最合适人选吗？”后期，我们在公司技术部设立了一个“售前工程师”的岗位，小张经过谈话、培训和内部演练之后正式上任，跟着老板和小段锻炼了几次之后，自己就能独立完成订单了。
在这个世界上，没有完美的树叶，但是有完美的森林；没有完美的个人，但是有完美的团队。中层经理在组建团队的时候，不能总是挑选那些不如自己的人。如果团队中每个人都是高人，你能够把这些高人团结起来，并且发挥团队的最大合力，那么你就是高人中的“高人”。中层经理一定要明白一个道理，管理本身也是技术，它是管理技术的技术。
拥有智慧的中层能够看到下属的强项，并善于利用下属的强项，来弥补自己的不足；拥有智慧的中层能够看到下属与自己的不同之处，并利用这些不同来弥补自己的缺陷。因为我们在一起共事的目的，不是互相看着顺眼、听着顺耳、用着顺手，而是优势互补，共同完成部门的业绩。
四、让下属行动起来
在部门当中，最尴尬的现象就是，中层经理不知道如何让下属行动起来，想说不敢说，想做也不敢做，自己很郁闷，员工也发懵。老板和其他同事也经常对这些中层说：“你别总是自己干呀，应该把下属动员起来跟你一块干！”不过，说归说，做归做，有些部门经理还是一如既往的郁闷，郁闷完了就自己去干。
这是什么原因呢？这是一种心理障碍，你给下属安排工作时内心当中有障碍，不是担心自己说不明白，就是担心自己说了之后下属不行动，自己会没面子，下不了台。因此，你想说却说不出口，说出来也没有自信，导致下属听不懂，也不愿意听，时间长了，这类中层经理就形成了一个心理阴影——我还是别说了，我就自己去干吧，然后你们自己看着办吧。
看着办的结果是什么呢？刚开始，有一部分自觉的员工看到领导很辛苦，出于同情会主动去帮忙，有一部分员工则依然不行动，他们认为领导能干，最好把他们负责的事情都干了，甚至还不怀好意地给领导“加油”。久而久之，那部分主动工作的员工，一看别人都不行动，而且也没有什么处罚，也就自然而然地加入到消极怠工的行列中，整个团队就会死气沉沉，毫无执行力。
要突破这种心理障碍，主要靠中层经理准确定位自我角色——我不是普通员工，我是部门的指挥官。指挥官就是带兵打仗的人，就要向员工发出命令，就要监督员工的执行情况，做得好的要给予奖励，做得不好的就要有相应处罚。说错了还可以再改，做错了还可以再纠正，但是如果你不说不做，团队就永远不会执行，结果只能是自己一个人受累。中层经理一定要敢于喊出那句话——请大家跟我一起干！