第二节　指挥下属——驱动下属挂“四档”

角色认知坚定了，心理障碍突破了，接下来就是方法问题，如何才能让大家积极行动起来呢？作为部门的指挥官，要让下属能够行动起来，并且以积极的态度、有效的方法投入到工作中，最后取得满意的结果，通常有四个步骤，我们称之为驱动下属挂“四档”。

一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么

根据公司的战略目标或者总经理的指令，中层经理通常要制定周、月计划，当这些计划讨论批准之后，应该回到部门及时向大家公布计划，并根据团队成员的实际情况，做好计划分解，把计划目标和业绩指标分解到团队的每个人身上，也包括自己。

如果部门比较大，还包括一些二级小部门，中层经理应当要求二级部门的主管提交周、月计划，比如大区经理应当要求各区域经理提交周、月计划，项目部经理应当要求各项目组长提交周、月计划，生产部经理要求各车间主任提交周、月计划，营运部经理要求各店长提交周、月计划等。这些计划经过审核汇总之后，就形成了本部门的计划，再上报公司总经理进行审核批准。如果计划有修改，要把修改意图和最后结果向下属公布，如果没有修改，就要立即下发、立即执行。

当公司批准计划之后，我们回到部门做计划目标分解时，必须要得到下属的承诺，对那些不愿意承诺或者不敢承诺的下属，要做好他们的思想工作，提供相应支持，让他们发自内心地承诺所分担的工作。只有达成相互承诺，才能形成心理契约，这是我们中层经理与下属齐心协力并肩作战的精神动力。

二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行

下属动不起来的原因有三个：一是不愿意干，二是不会干，三是干不了。

如果是不愿意干，可能有两个原因：一是给的钱不够，二是不想担责任。如果是钱的问题，首先自己要做出客观判断，公司的薪酬绩效体系是否完善合理，是否足以吸引员工，并留住那些优秀的员工？如果我们认为合理，就应该给员工讲道理、做比较，打通员工的思想障碍，让他产生工作意愿。如果我们认为不合理，可以找公司的人力资源部门或者自己的上级，一起探讨能否调整公司的薪酬绩效制度。在这个过程中，如果公司同意进行调整，我们就按照新的方案执行；如果公司不同意，我们需要再做一次员工的思想工作，如果员工依然不能接受，那就只能好说好散，决不勉强。因为态度决定一切，没有主动工作的意愿，即便他有再高的业务能力，给再多的工作支持，也都无济于事。

愿意干，但不会干，这个事情好办。我们要把自己的成功经验整理成工作流程、标准方法、案例话术、操作工具，然后拿这些方法和工具去训练员工，提高他们的工作能力。

如果自己在某些方面也有不懂不会的情况，那就应该主动学习，或者向人请教。学习的途径很多，一种是利用公司的途径，向公司提出学习要求，请公司提供出去学习的机会，也可以提出要求，请公司派人来教。另一种就是自己学习，向书本学，向老师学，向同行学，向“对标企业”学，总之，自己先要搞懂了，才能教会别人。

愿意干，也会干，但是干不了，这就是缺乏必要的资源支持。如果中层经理自身具备提供资源的条件，或者有获得资源的能力，就应当毫无保留地提供给员工，帮助他们完成任务。如果自己没有条件，也没有获得资源的能力，就应该向公司反映情况，争取得到公司的支持。

加工零部件，手工切割速度慢、质量低，生产部经理就应该向公司申请添置自动切割机等设备，提高员工的工作效率；技术部的检测速度慢，研发项目严重拖延，技术部经理就应该向公司申请添置自动化检测设备，提高研发人员工作效率；店面陈列与橱窗设计的样式陈旧落后，不吸引客户，运营部经理就应当建议公司聘请专业设计公司，进行全方位的包装和设计，帮助店面提高客户进店率；销售人员谈判时就差“最后一公里”，销售经理可以请求老板出面，与客户方做最后的拍板，完成临门一脚……

虽然我们总说有条件要上，没有条件创造条件也要上，但是有些时候，即便我们想尽了所有方法，用尽了所有力气，有些条件和资源我们依然创造不出来，这时候就应该争取公司的支持，确保不耽误工作，确保计划如期完成。

需要注意的是，当我们向公司申请支持，特别是需要资金支持的时候，中层经理应当提交相对准确的预算及投入产出分析，对产出的结果要做出承诺。否则，公司就会不予批准或者延缓批准，因为决策者得不到承诺，就不会有投资的信心。

三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义

做什么，怎么做，永远代替不了“为什么做”，“为什么做”的问题搞明白了，团队才有执行的动力。最简单的工作方法，就是做好事前动员，讲清工作的目的和意义，一般工作可以做简单动员，如果是急难险重的“硬骨头”，中层经理必须要做好“战斗”动员，要讲清楚完成这个任务对我们公司意味着什么，对我们部门意味着什么，对每个员工意味着什么。

2020年3月底，国内新冠病毒肺炎疫情已基本控制，“抗疫”战斗取得决定性胜利，驰援湖北的各地医疗队开始返回，当时湖北交警接到送行任务时是怎么动员的，想必那些视频画面让大家记忆犹新。队长是这样动员的——我们是谁？某某铁骑！我们的任务是什么？护航英雄凯旋！有没有信心？有！有！有！出发！

在企业当中，虽然平时没有这么艰巨而光荣的任务需要动员，但有时也会遇到一些非常重要的工作，这时候中层经理应当对下属讲清任务的意义，增强大家的信心。

以下是一家企业的生产部经理在车间的动员讲话。

大家都知道了吧，在正常情况下这个订单应该30天完成，但是客户只给我们20天时间，公司董事长和销售团队已经向客户做出了承诺，签订了合同。为什么我们要签下这个“艰难”的订单呢？因为对方是一家全球知名的跨国公司，第一次尝试与我们合作生产，如果我们做得好，未来的订单会很多，他们的采购价格很有竞争力，公司的利润会越来越高，我们大家的收入也会越来越多。大家说，是不是这个道理？工作已经安排完了，希望各车间主任、各班组长、各位同事，从现在开始进入20天大决战，让客户感受到我们公司的效率、信誉和品质，大家有没有信心？开始干活！

“战前”动员要做到“两讲一要”，即讲特殊性，讲意义，要承诺。讲特殊性就是把这次任务的特殊情况讲清楚，告诉下属这是一项非常艰巨的任务，让大家感到光荣。讲意义就是把完成任务对客户、公司和自身的影响讲清楚，把奋斗的收获讲清楚，让大家有工作的动力。要承诺，就是发出动员令后，要得到大家充满信心的应答，让我们彼此之间建立一个心灵契约。

四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样

任务明确了，方法教会了，资源给到位了，员工满怀信心上阵了，团队都行动起来了，那么剩下的时间里，中层经理就要走上一线去督战，一方面给大家鼓舞士气，一方面发现问题及时解决。

中层经理要注意把功夫下在平时，把员工训练好，要把大部分工作时间用在两个方面：一是思考下一步的工作计划，二是到现场做好检查，防止过程出错，并通过检查与问题改进，随时提升员工的操作能力。如果遇到了重大任务，或者部门内人手不够的时候，就应当挺身而出，站在团队的前面带领大家冲锋陷阵。

2016年，我们在湖北做管理咨询的时候，就遇到了一场突如其来的洪涝灾害，企业接到汛情预警之后，紧急召开动员会，安排布置防洪抗灾工作。各部门经理受领任务之后，迅速回到各自的部门，把本部门的责任区与工作安排分解到小组和个人头上，并详细讲解了各种突发事件的处理预案，要求大家分头做好防灾检查，加固可能出现问题的设施，准备好防洪抗灾物资。暴风雨来临时，所有的高管和中层经理都深入到抗洪抢险第一线，与员工一起，不分昼夜，加班加点，并积极开展生产自救。洪灾过后，他们既保护了工厂，又快速恢复了生产，公司和客户都没有受到严重损失。

平时做训练，“战时”冲在前，这就是中层经理当好部门指挥官的最精彩表现。