策略思维：你是伐木工人，还是将军

迪克西特与奈尔伯夫合著的《策略思维》一书中写道：

“人们在社会当中应该怎样举止行事？

…………

我们不妨设想一个伐木工人的决策和一个将军的决策有什么区别。

当伐木工人考虑怎样砍伐树木的时候，他不必担心木头可能跳起来进行反击。他的工作环境是中立的，没有对抗。不过，当一名将军打算消灭地方军队的时候，他的每一步计划都会引来抵抗，他必须设法克服这种抵抗。

…………

在你做决定的时候，必须将冲突考虑在内，同时注意发挥合作的效力，类似的互动决定就具有策略性。”[1]

这段话描述得很形象，很多团队成员在工作中总是在“砍木头”，而没有像“将军”那样去思考。

在辅导某企业的战略目标解码工作后，副总经理找到我，提出了他一直以来的疑问：“为什么下属交来的工作计划很详细，我们也看不出什么问题，但总感觉他们没有去实现的信心？”

这个问题非常好，要知道企业并不缺目标，更不缺计划，但多数人仅仅把目标分解和计划制订当作响应上级管理要求的任务，并没有在“实现目标”的心理驱动下去主动思考，形成策略。表面看来，下属的计划很详尽，体现出“足够”的专业知识，但绝大多数领导者其实是没有精力去研究具体步骤的可行性的，他们只会聚焦在自己关注的要素上，例如重要时间节点、最终成果要求、关键阶段设置等，只要这些要点在计划中标注清楚，领导者就会默认该计划可行。

在这种情况下，无论是领导还是下属，都是把目标当作木头来进行单方面的砍伐，而战略目标落地需要将军的思维，要把可控和不可控的因素都考虑得尽可能全面，以应对内外部的各种情况，这需要启动策略性思考。

人的大脑中存在着对行动阻力极大的惰性，这是让人们不愿意去对更多可能影响战略落地的因素进行考量的原因，惰性让我们习惯以固有的方式方法来指导行动，不再进行深度思考。很多人有这样的感觉：我真的想把事情做好，但我的确不知道该怎么做。其实稍微用点力，就能挖掘出更好的东西来，这需要进行一些训练，唤醒对目标的深度思考能力。

第一项关键：杜绝“捷径”思想

经常有人问我这样的问题：

·有什么方法可以提升员工的积极性？

·有什么方法能够迅速提升员工的项目能力和业务能力？

·有什么管控手段可以让员工自发工作？

领导者总是试图找到解决问题的“捷径”来获得“一劳永逸”，总是试图直接获得专家给的答案，却不愿意花一点精力和时间去分析问题本身。

“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者，后世将弁专恃粮重饷优为牢笼兵心之具，其本为已浅矣，是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”曾国藩说的这段话值得每一位领导者去思考，在设定战略目标后，认为只要有了绩效制度，团队成员就会自发行动，领导者就可以转头去做那些自己认为“更重要”的事，这就是捷径思想。如何在“钱财之外”做功课真正“得士卒之心”，是领导者带领团队实现战略落地的关键工作。

第二项关键：不要陷入“足够多”的陷阱

绝大多数职场人士早已拥有正常开展工作所需的基本技能，但如果认为自己知道得足够多、足够清楚了，这种“足够多”的认知陷阱就会弱化策略思维能力，屏蔽改进和创新，屏蔽更多可能性，屏蔽对既有知识与实际情况结合的思考等。

我曾在一家知名工程设计企业导入全面项目化管理模式，缘于其董事长在国资委举办的高管班上听课后，回到自己公司推行项目化体系来进行战略目标落地。记得第一次进行体系导入时，总经理及几位副总经理过来与我交流，通过介绍得知4位高管中有3位取得了世界知名大学的管理学博士学位，主修的是工程项目管理。他们言语中透露出自己对项目管理的熟知，其实我知道他们的意思是自己早就会了，也足够了解，只是应董事长要求才过来听课的。不过几位领导还是认真参与了学习，有意思的是，课后他们很激动，反复说得最多的一句话就是：“我们自以为是项目管理高手，做了这么多年管理，每天都在做项目，却不会用项目的方式来做管理。”

的确，工程项目管理与如何开展从高层贯穿到基层的全面项目化是不同的，后者的核心在于如何“化”，本书第三篇“战略落地项目化管控实战”将进行详细讲述。

领导者与团队成员需要跳出自认为掌握得“足够多”的束缚，去重新思考如何达成目标，一方面对战略目标保持敬畏感，另一方面激活策略细胞，不是“想当然去做就可以”，而是“怎样才能最大程度去实现”。

第三项关键：考虑“多方因素作用”

“工作，即便只是社交生活，也可以看作一个永无止息的决策过程。……你的身边全是和你一样主动的决策制定者，他们的选择与你的选择相互作用。这种互动关系将对你的思维和行动产生重要的影响。”[2]

作为领导者，你永远不可能在一个完全真空的世界里做决定。要把事做成，并非只站在自己的角度努力就可以。领导者要推动战略目标的落地，就像一个人推着箱子往前走，能否到达目的地要考虑很多因素，例如路面情况有什么变化，会不会有人迎头撞过来，有没有人偷偷地在你看不见的角度施加侧面甚至相反的力，还有哪些人可以顺路帮你推一把……每一个不确定因素都可能产生影响，如果你只是埋头向前用力就很可能无法到达目的地。

在工作推进中，遇到争执或矛盾时，有的人高举“对事不对人”的旗帜，其实是缺乏策略性思维的表现，因为这意味着你要做的事，或者做事的方式并没有得到相关人员的理解和认可。要知道，在组织中人与人之间互动作用的影响是很大的，真想要做成事，就要把视角放大，从自我到他我。

必然有一些人或者单位、机构等，受到工作推进过程或者最终结果的影响，这样的人、单位或机构称为干系人。他们受到的影响可能是消极的，也可能是积极的，因此他们就会根据对所受影响的预判，对你施加正面或者负面的影响。在推行战略目标落地的过程中，对干系人的分析可以帮助领导者和团队成员进行策略性思考，例如，如何获得助力？能否绕过阻碍因素？如不能绕过能否消除？消除阻碍需要什么资源？我如何获得这些资源？

当伐木工人还是将军？这取决于你是否愿意开启大脑中的策略思维。

[1] 迪克西特，奈尔伯夫.策略思维：商界、政界及日常生活中的策略竞争 [M].王尔山，译.北京：中国人民大学出版社，2013.

[2] 迪克西特，奈尔伯夫.策略思维：商界、政界及日常生活中的策略竞争 [M].王尔山，译.北京：中国人民大学出版社，2013.