新公司“宽容”带来的麻烦

人们长期处在传统的组织结构中，早已习惯于被赋予明确的目标，总是希望一切事物都具有确定性——环境、人、方法、资源等，甚至希望竞争对手也采取确定的套路，尽量避免未来的不确定性，担忧甚至恐惧不确定性。

我经常对团队讲要敢于拥抱不确定性，但他们仍旧会有顾虑：未来都不确定了，谁知道会发生什么，这太可怕了，还是选择明确而稳定的路去走比较好。事实上，只有拥抱不确定性才会给组织和个人带来新的思考，激发兴趣，产生创新的结果。

我曾经遇到过一家由多方投资创立的新企业，它要建立一个融物流仓储、零售商业、融资服务、信息化管理等为一体的综合体。它的战略目标是成功实现商业模式创新，并成为高度信息化的标杆。虽然还处在筹备期，甚至还没有完成项目用地的平整工作，但工程部、商务部、信息部、人力部、财务部、市场部、供应链部等一应俱全。董事长认为虽然离项目建设完成还有两年，但组织结构要先建立起来，担心后期再招人和培养会来不及。这样一边花费巨大成本养着团队，一边对各部门人员的管理要求很宽松，也没有给他们施加压力，最后出现了问题。

董事长是我多年的好友，他在邀请我担任管理顾问时，我还很纳闷，公司出资方背景很好，福利也很好，董事长管理风格也很优秀，为什么刚成立就需要顾问？等到了公司，我发现只有工程部的人略感充实（现阶段他们最忙，办理各种许可证以及与施工方协调），其他部门的人虽然都忙着，但明显看得出有些无精打采。

一番访谈下来我发现，各部门的管理者与员工都不知道要干什么，这是非常令人惊讶的。例如市场部，常规的工作内容就是在开业前招商，但现在工期还有两年，没办法招商，董事长便要求他们多做市场调研，可他们觉得自己已经足够了解市场了，就把调研工作停留在形式上，认为完成这项工作不仅没有实际意义，还跑来跑去的，特别累。

其他部门也都有类似的问题，现在的工作模式和他们过去多年的工作经验发生了冲突，所以他们一下子就不知道该怎么办了，虽然拿着不错的工资，但总觉得每天都像是在做研究。

针对这个情况，我专门对他们进行了一场培训，并告诉他们：“你们在一个新的公司里，也希望做出新的事情，但现在没有人明确要求你们必须做什么、必须在什么时间内做成什么样，你们就不适应了。其实现阶段非常宝贵，你们在这里的工作充满了不确定性，这会给你们的职业生涯带来很多想象的空间。过去我们都是按照成熟的流程来工作，从一个环节到另一个环节，现在所有人都在等待工程结束，那公司把大家抽调或者招聘到这里来干什么呢？虽然工期还有两年，市场部、信息部、供应链部这些部门以前在建设尾期才会成立，可现在你们已经在这个企业里了，你们该做什么呢？我认为，每个部门都应该围绕总体目标去做自己的尝试，每个部门都要把自己看作公司的主体。例如信息部要主动关注工程节点，与供应链部一起进行功能设计，并将信息化作为市场招商的亮点，这些都需要你们相互沟通、协作，而不是等待。没有人告诉你这个公司会是什么样子的，这些都需要你们在两年的时间里去设计，不确定性带来的才是机会。”

在培训后，所有部门都对工作内容进行了重新设定，并形成年度工作规划，几乎所有人都发现，那些本来不被重视的准备工作变得重要起来，原先等待工程结束后按照固有经验来操作的思路行不通了。

在这个顾问项目里，所有人都体会到，自己必须主动参与战略落地，所有人都必须主动思考该做什么，而不是等待安排，大家的状态得到了很大的改变。

不确定性带来的是好处还是坏处，取决于你如何看待它。如果什么都变得确定，思维和行事就变得按部就班，进而极大地削弱创新力。当环境发生变化时，隐藏的危机就出现了。因此，管理者和团队成员必须明白两点：

首先，没有绝对明确而稳定的未来，即使是现在看起来非常健康的业务或者非常稳定的团队，也可能在未来受到许多未知变量的影响，你不能回避，只能拥抱这种不确定性。

其次，如果一切都确定，人的思维就会僵化，失去可能性，失去创新力。

对于战略目标的管理更是如此，绝大部分领导者都认为要有明确的、不能轻易变化的战略目标，但执行战略落地时需要一定的管理技巧，如果让下属觉得一切都早已确定，板上钉钉，甚至每个节点都设置好了，他们即便会遵守要求，也很难被激发出兴趣，更难有创新举措，因为没有人喜欢“被安排”。他们只会按照固有的经验和流程罗列出表面上能够让战略目标顺利推进的计划事项，甚至心里在喊着一句话：计划不如变化快，这有什么用！