范式转变：目标“凭什么能实现”

有一个哲学问题：“鱼是否知道水的存在？”

在很多人眼里这是一个显而易见的问题，鱼就在水里，怎么会不知道水的存在呢？但事实是，即使鱼在水里游来游去，它也不知道“水”是什么。因为始终处在自己的世界里反而看不到，只有在高高跳起跃出水面的那一刻，它才会认知到外面的世界是不一样的，外面没有水，而自己生活的环境里有“水”这种物质。

对自己世界的原本认知就是范式。

美国哲学家托马斯·库恩在《科学革命的结构》一书中对范式（paradigm）做了定义：范式是感性、概念、情感和精神框架的整合，囊括我们深层潜意识里的假设和价值。[1]

用简单的话来讲，范式就是我们深以为然的东西，它会在无意识中决定我们对事物的预期，框范我们做事的方式。企业领导者在组织中恰恰是最难转换范式的人，这是一种思维固着，即被一个与既定功能相关联的方式看待事物的倾向主宰，总会接受那些早已假定的想法，如锤子是用来敲钉子的。[2]所以传统领导者在战略目标的传递上总会固执地告诉团队“我要什么”，导致无论他怎么强调战略目标的重要性以及它有多么诱人，团队都未必能产生共识。

在众多中大型企业的战略落地项目中，我告诉领导者要意识到转化范式的必要性以及时机，将单方面的“想要”改变为“我凭什么要这些目标，我们如何一起来实现”。

要能真正意识到自己的范式需要转化，就必须懂得面对现实。我自己在管理实践中也曾经受到固有范式带来的负面影响，在很长一段时间里都想不通为什么自己力推的战略目标无法得到全公司的行动响应。

早在2012年担任某民营企业董事兼总裁时，我也高举着变革的旗帜，要将服务业务云化，产品多品牌化，并致力于成为中国最好的电气服务平台。这一战略转型得到了所有股东及高管的一致支持，随后我设定了数个BPR（业务流程再造）项目，涉及市场、技术、销售、人力等多个模块的变革。

在激动人心的战略启动会后（回头来看也许当时仅仅是自己在激动），各位高管分别领到任务，分头行动。第一个月毫无动静，高管们纷纷表示业务很忙。第二个月他们只是交来一些原有业务的流程和制度，很明显他们并没有参与，依旧只是忙于原来的业务，即使专门安排人员每周进行工作督办，还是没法让项目有所推进。

我给几位分公司高管打电话询问为什么不能按照要求去执行，其中一位非常诚恳地说：“老板，我们也觉得您定的目标非常好，如果做到了我们都很受益，但说实话现在我连那个叫BP还是BPR什么的都记不住了，不是我们不执行，的确是现在的业务负担太重，每天忙着应酬，如果销售和回款完不成，什么战略目标都没用啊。”

这位高管的说法很具有代表性，讲到底就是没有真正地重视整个集团的战略转型，如果连分公司总经理都无法参与进来，员工自然更不可能产生和新战略目标有关系的行动。

要想实现新的战略目标，必须改变原来电气服务仅围绕A公司产品的状况，必须引进新的国际电气品牌，从而实现销售额和市场份额倍增。集团战略会议上确定了要引进S品牌，也专门通过渠道拓展工作得到了S品牌的支持，并将新品牌的业务目标分解到各地市场，例如上海地区要贡献1000万元的S品牌中压产品改造项目。

各地的销售机会报表里面都填满了远超目标的数字，并且均反馈目标在推进中。直到我亲自去巡察各地市场时，才发现了问题：新品牌发展的战略目标在分公司的实际运营中形同虚设，那些销售机会都是从投标网站上抄来应付总部要求的。

有一次我隐藏身份与服务工程师共同去某水务集团拜访客户，客户的机房里有一百多台A品牌的低压电气柜，还有二十多台S品牌的中压电气柜，工程师很认真地与客户一起逐个检查低压柜，记录各种数据，询问客户是否存在异常情况等。因为公司做了A品牌多年的金牌服务商，所以工程师开口闭口都是“我们A品牌……”。

巡检完，客户很满意，提出了部分服务需求，然后指着旁边的S品牌中压电气柜问道：“S品牌的柜子你们要不要看看？我们今年中压要维护保养，会有预算。”

这是客户主动给预算机会，但工程师很干脆地回绝了他：“不用了，我们不做S品牌，我们是做A品牌的。”我在后面听得满脸惊愕，实在是不解甚至有点愤怒，集团好不容易获得了新品牌授权，也在各种会议里强调要成为多品牌的服务平台，因为客户往往会使用多品牌电气产品。现在，我们几乎不需要什么额外的成本就能在同一个客户那里实现业务倍增，但就在我的眼皮底下，竟发生了拒绝客户需求的事情。

离开客户后，我忍住愤怒的情绪问工程师为什么拒绝S品牌的需求，工程师反过来一脸惊奇地看着我说：“老板，咱们什么时候做过S品牌？十多年来不都是做A品牌吗？”

这样的场景几乎在所有的分公司里上演着，我陷入了痛苦之中：战略目标落地怎么就这么难？这些人为什么不听总部的命令？是不是需要撤掉几个分公司总经理来以儆效尤？

但愤怒和痛苦不能帮助战略落地，幸运的是通过实际的一线走访，我觉察到了自己存在固有范式问题：在“我想要”的思维模式下，你们应该听从我的要求，应该立刻行动，不管你是否理解，不管你是否有动力，不管你是否有困难。

但真正解决问题则需要转换范式：为什么我们要对这个目标有共识？凭什么让员工们愿意为新的战略目标而努力？如何去实现它？

在这样的转换下，思维就从对员工不执行战略的痛苦和愤怒，转移到对事实问题的解决上来。我决定与他们站在一起研究原因，放弃那些对分公司执行不力的埋怨，重新面对现实，发现了三个在其他企业也存在的共性问题。

问题一：分公司管理层对战略目标没有安全感

过去出现过很多次这样的场景：总部大张旗鼓地宣扬某个目标，于是从上到下都行动了起来，但不到两个月目标就变了，又回到从前。反复几次下来，分公司很受伤，感觉是总部在瞎折腾，干脆不把新目标当回事。

在这样的背景下，越是激动人心的战略目标，反而越让他们心生警惕，如果投入精力后不久又变化了，就得不偿失。尤其是这次的战略目标涉及新品牌业务，还没有正式获得相关授权证书，只是开会说获得了品牌支持并一定要开展业务，所以就难怪分公司总经理们心里打鼓了，最多安排员工做一些简单的市场调研，实际上还是按兵不动。

很显然，他们并没有参与到新的战略中来，仅仅是听了几次会议而已，尤其是考核指标并没有发生变化，还是以年初定好的销售额和利润指标为主，这就很难让分公司主动在原有的目标中嵌入新业务占比。要知道，人们总是愿意选择更为熟悉的方向去行动，正如相对维护老客户而言，销售人员在接受开拓市场的目标时心里会产生较大的抵抗。

这就是战略落地时的首要矛盾：在领导者看来，自己好不容易规划出如此好的方向，只要行动就会赢得未来；但在下属的眼里，可能只是老板在“自嗨”，对于这些目标会不会随时改变，到底会怎样进行，他们没有预期，也不知道自己会如何参与，“赢”得未来后，自己又会在哪里。

如果团队没有对目标笃定，那谈何落地？我意识到，建立团队对于战略目标的安全感，是战略落地的首要任务。

问题二：缺乏实现战略目标所需的配套能力

战略目标是基于未来发展而定的，必然产生新的要求和挑战，尤其是需要学习新技术、新能力，以面对进入新领域过程中的问题。

领导者往往在下达目标之后，就默认只需要下属去执行即可，容易忽略配套能力的建设。要知道，下属较少能够主动思考自己需要补充什么能力或资源来支撑战略目标。

我提出的扩充新品牌的战略，默认技术人员可以很快掌握S品牌产品，以及销售人员可以便捷地在现有客户那里获得S品牌的服务需求。这只是战略层人员的假设，我认为战略执行很简单，一旦方向定了，团队去做就好了。但问题在于A品牌和S品牌的产品在结构、系统、机构件等方面都有很大差异，维护和改造时的操作也截然不同，员工们从来没有做过和S品牌有关的工作，这需要系统地进行实操培训才行。所以团队没有行动是有原因的，因为他们不知道该如何行动。

目标可以很有挑战性，但必须让团队觉得有足够的可能性去实现。配套能力是在战略目标提出时就要思考和着手准备的，它包括技能、工具、人、预算甚至公共关系、市场宣传等，这是习惯发号施令的领导者最容易忽略的问题。

问题三：缺乏激励机制

领导者容易犯的一个常见错误是：战略目标虽然明确，但行动环境还是跟以前一样，或者仅仅在绩效考核中设置更大的权重，这对于团队而言并不是激励，反而是压力。要知道，战略目标对于团队而言，往往是需要去突破和创造的，没有动力很难实现。

团队成员们当然知道追求更为高远的战略目标，需要去发展新客户、新产品，但领导者如果认为这是“理所应当”的，那就大错特错了。我在创办企业的十多年间，最大的感悟就是：理解是容易的，道理谁都懂，但采取行动就需要挑战人性了，领导者只有懂得面对现实，才能找到对实现战略目标真正有帮助的办法。

尽管员工们都理解公司的战略目标，甚至都拍着胸脯表态，但在遇到挑战时往往就会退缩，转头去做那些熟悉和不会出错的工作。这时候，领导者责怪员工们是毫无意义的，只有通过发挥激励机制的作用，让员工对新目标产生兴趣，主动探索和学习，主动发现并解决问题，那些“应该做的事”才会转化为“必须做到的事”。

每个企业都有自己的激励机制和方式，无论是设置实现目标的奖励系数，还是评选业务突破明星，抑或是组建专门的拓展团队并给予更好的待遇，本质上都是要让成员们知道实现公司战略目标是最重要的事，并且和自己紧密相关。

[1] 库恩.科学革命的结构[M].4版.金吾伦，胡新和，译.北京：北京大学出版社，2012.

[2] 阿代尔.正确决策[M].燕清联合，译.海口：海南出版社，2008.