第3章 用对人：谁能干就用谁
识别对与错，必须火眼金晴。要问：团队管理工作中最怕啥？就怕用了不对的人又做了不对的事，顿时让人手忙脚乱，毁掉了正常有序的工作程序和送度。因此“用对人”三个字至关重要，容不得丝毫马马虎虎、迷迷糊糊，在这个问题上一有闪失，就会出大问题。什么叫用对人？就是把你信得过、能力强、站得稳的好手，派上去做事。如果谁能脱颖而出，就马上重用谁，这是团队管理者必须要做到的。
到位法：每个位置上都有一两个能人
有了能人好办事，没有能人急死人。但是有了能人，要会用能人，不能与位置对不上号。美国在第二次世界大战期间，想把欧洲国家的一批能人挖到手，提出一项“大峡谷计划”——不惜一切代价把列在名单上的重点人才“请”到“自由女神像”身边，让大家都在最合适的位置上“动起来”，这就是“人”与“事”的对位法、到位法，做起工作就容易多了。
1.用人不到位，等于失败
拿破仑拥有卓越的军事才能，最后却败于滑铁卢一战，这是众所周知的。可是却很少有人知道他失败的直接原因是用错了一个人，这个人就是他的元帅格鲁西。当时拿破仑准备向威灵顿进攻，他准备派出一支队伍去追击其中的一支敌军——普鲁士军队，防止几支敌军会合，在这个关键时刻，他把追击的任务交给了格鲁西。
格鲁西既不是那种气吞山河式的英雄，也不是那种运筹帷幄式的谋士，他只不过是一个老实可靠、循规蹈矩的人。拿破仑忽略了这一点，而他的命运乃至整个欧洲的命运却因此改变。战争打响了，格鲁西遵守着拿破仑的指示，盲目地去追赶无关紧要的普鲁士军队，而对耳边传来的大炮声充耳不闻——那炮声正是拿破仑和威灵顿战斗的声音。
而当时的拿破仑正等待着格鲁西的救援，他以为近在咫尺的格鲁西听到炮声会来紧急援助他。到时候，他的成功就会易如反掌。可是他最终也没有等到，因为他的元帅正死守着他的命令，甚至对部下的建议不听不信，一意孤行地去追击无足轻重的普鲁士军队。最后，拿破仑等来等去，却等到了威灵顿的敌军，也等到了他的结局——失败。
拿破仑这位英勇善战的“马背英雄”，叱咤风云，无所不能，却倒在了自己没有用对人这个严重的问题上。拿破仑在紧急关头疏忽了，过于相信自己所用的干将，可是不遂人愿，他失策了，没有等到自己来解围的援军，掉进了失败的深渊。历史留下的用人教训是深刻的。今天依然不少见败在用人的例子：
2013年7月，小毛在上海浦东经营一家电脑软件开发公司，坐在办公室天天发愁：“能给我干活的能人在哪个角落藏着呢？”他与人事主管去了人才市场招聘，看到一个简历上写得极为能千、人品端正的软件高手，觉得这人行。于是就与开出高价码的这人签订了合同。
这人干了一个多月，小毛一看工作成绩，很满意！于是就把一些属于公司机密的项目拿到桌子上，与这人商量计划。这人侃侃而谈，不到三天就拿出了一份详细的工作计划。小毛等着丰收的果实到来，整天乐开了花。
两个月后，此人借口去南方看重病的母亲，就把工作辞了。小毛觉得这也是没办法的事，便依依不舍地同意了。没想到这人其实找了借口，悄悄去了另一家软件公司，而与这家公司谈的筹码就是小毛公司的机密。
小毛闷在葫芦里，什么也不知道，当自己的一干人加班加点把机密项目弄得差不多的时候，另外一家的产品已经上市了。小毛一看，恍然大悟，五雷轰顶，直骂：“缺德人怎么让我这么本分的人遇上了啊！我怎么……唉！”
拿破仑误在太老实的人身上，小毛误在太不老实的人身上，都说明一个道理——用人不到位，等于失败，而且一时到位还不行，必须长久到位才管用。
工作是由人来做的，不同的人做工作可以做出好几个样子。有本书叫《工作重在到位》，作者以大量的现象阐述了员工工作不到位带来的危害性，把工作不到位主要归咎于个人的主观因素，这当然是对的。但是工作到不到位，其实还在于管理者的技能到底怎样，是不是制定了严格的管理程序和规范，从品行上考察员工对企业的忠诚度、敬业心、责任感，从制度上保证员工对工作尽职尽责、尽善尽美。作为企业管理者，应该先从管理角度查原因、补漏洞、增措施，做到两点：
（1）提高工作到位的自觉性。员工存在工作不到位的个人因素，主要是事业心、责任心不强，缺乏时代感、使命感。不注重自身修养，有的贪图安逸，不求进取，工作不主动，得过且过，当一天和尚撞一天钟；业务技能不强，面对工作的难点绕着走，以自我为重心，不讲纪律、不讲原则。管理者要从企业发展大局出发，督促员工自觉增强工作到位意识，自觉为工作负责——心系工作，常思工作，践行工作。
（2）提高刚性的制度约束法。规范管理跟不上去，对工作不到位的行为不进行相应的追究与制裁，员工就会觉得工作到位与不到位一个样，不是什么大不了的事情。对此，管理者不能老是觉得“大局过得去就可以了”，而是要沉下心、蹲下身、睁大眼，及时发现病根子，第一时间做出反应，监管严格、规范落实、检查到位、考核具体，对执行制度不力的，依然我行我素、屡教不改、产生严重后果的，要严明纪律，追究责任，只有这样才能为工作到位提供制度保障。
2.看准人、选好人才能用对人
工作到不到位，选对人、用对人是关键。选人和用人并不是一件容易的事情。美国管理大师彼得·德鲁克说：
管理者在选人和用人方面的决策往往是失败的。在用人决策方面，往往只有1/3是成功的，1/3略有成效，还有1/3则是完全错误的。管理者应该都有过类似痛苦的经历——好不容易找到一个各方面都比较“靠谱”的人，很快就发现这个人的实际表现和当初的期望相差甚远。问题出在哪里呢？一个重要的原因在于，简历和面试在挑选人才方面并不非常有效。候选人在简历方面精心准备，导致大多数简历都“看上去很美”。简历往往对一个人的真实能力的披露非常有限。面试也是如此，你能指望通过短短几次面试就能够全部地了解一个人吗？也许面试对了解一个人有些帮助，但面试往往掺杂了太多管理者的主观情绪，很容易出错。
那么怎么办呢？很多人力资源公司开发出了一些人力测评方法，对一个人的性格、主动性和创新性作出测试，这些测评往往是经过对上千人的测试而总结出来的。但是纸上的，不一定都是可信的。只有通过一段时间的工作考察，你才会发现一个人的绩效表现往往和当初的测试结果是否吻合。
选对人很难，用对人就更难了。在用人方面，管理者往往会走向两个极端：要么是无为而治，让一个人自由发展；要么是设限太多，限制一个人的自由发展。事实证明，对于大多数中层管理者来说，不仅需要内在激励，也需要适度指导。否则，这些中层管理者要么会懈怠，要么会迷茫，这些都会影响他们用人的决断力。这其中的分寸把握，需要多年的修炼。
管理者往往会压制顶尖人才的成就动机，总是建议这样的员工“慢慢来”，或“我们再研究研究”，或“等待恰当的时机”，甚至允许别人“挤一挤”表现最好的员工。这种有意无意的举动，往往会抑制这些明星员工的绩效，导致他们去别处寻找更好的机遇。
《三国志》说：“官得其人，则政平讼理；政平故民富实，讼理则囹圄空虚。”这句话强调选拔、任用官吏要德才兼备。这种用人之策，到今天仍有现实意义。
①看准人：明确公平公正原则的用人标准，擦亮眼睛，多调查了解，多听大家的意见，扩大识人选人视野，挖掘出德才兼备的人，将素质高、能力强、意识新的“排头兵”给物色出来。
②选好人：选好人不是选那些不求有功但求无过、喜欢“和稀泥”的“老好人”，而是要选敢于作为又稳稳当当的能人。
③用对人：知人善任，按照“优先使用原则”，对实践中德才都是一把好手的人优先试用。要人尽其才，充分发挥每个人的长处和优势，俗话说：“尺有所短，寸有所长。”找对每个人的位置，将每个人的长处都得到充分发挥，配合协调，用对人了，工作相得益彰，相处就和谐愉快，效率就大不相同。
现代很多企业的老板都主张“用对人”比“做对事”重要。对此，阿里巴巴董事局主席马云认为：
在创业初期，企业要寻找与其有着共同目标、使命感、价值观的“最合适”的人，即“用对人”，而非组成创业“明星团队”。对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：“从创业的第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去扛。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。”
小企业想要成功，企业主首先要考虑你的产品在社会上能解决什么样的问题。在雇佣员工时，要寻找“最合适”的人，不一定要是“最好”的人。创业时期不要找明星团队，不要把一些成功者聚在一起。那种已经有钱、成功了的人，在一起创业很难，要寻找那些没有成功、渴望成功，与企业有共同梦想和愿景的人，并培养他们与我们的客户共同分享这一梦想和愿景。
什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。不要让你的同事为你干活，让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。战略有很多意义，小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。
知名天使投资人、金山元老之一的雷军给出了与马云不同的回答，认为“做对事”比“用对人”更重要：
做事情光用那些勤学苦练的人是远远不够的，关键问题是多一点点运气。我觉得所谓的运气，其实就是在对的时候做对的事情，这比任何时候用对的人、把事情做对都更重要。当时代性的产业机会来临的时候，浪潮会把你推到最前沿，这个浪潮所具备的力量比你自身的力量强很多倍。
我做了天使投资人以后，发现比我艰难的创业者更多。我想的问题是：我可以更努力、更勤奋，但是我能不能在成功路上容易一点儿？后来，我找到了答案。这个答案是四个字：顺势而为。很多的创业者很有热情和信仰，但是信仰过度也有问题。
我认为一个优秀的创业者，首先要有办一流的、伟大企业的雄心壮志，其次是一定要找到大方向。如果不小心误入歧途，我也希望大家能够想清楚。在中国，创业可能很容易挣点钱过小日子，但是想做成大事情的话，没有决心是不行的。
第一条，看五年、想三年、认认真真做好一两年；第二条，在对的时候做对的事情；第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。如果你能把握准大的时机，把握好每个看似运气的关键点，你的成功就会变得轻轻松松。
对于很多人来说，最能体现自我价值的当属创业。如何找到关键发力点、少走弯路，成为多数创业者在奋斗初期最想知道的答案。事实上，究竟什么是创业成功的关键，这是个见仁见智的问题，并无标准答案。说一千道一万，不如做给大家看，做出来好才是真正的好！
我们的基本观点是：一辆好马车让糟马拉是不行的，一辆糟马车让好马拉也是不行的。因此比较稳妥的做法是：看准人、选好人、做对事。在每个位置上都有一两个能人，就是最佳的人才结构布局，才能做出一点像样的事情来！
怎样做到每个位置上都有一两个能人呢？
①要有用人的意识：人才对于企业的重要性，众所周知。企业规模的扩大和不断升级的竞争，对经营管理提出了更高的要求。随着竞争从产品、技术、管理和营销层面，向人才、团队、班底、企业文化等核心层面的演变，企业应该通过何种方式提升自己的核心竞争力、构建良好的创业氛围，关键就是要看准人、选对人、做对事。
②要有选人的方法：企业间的竞争，说到底是选人、用人层面的竞争，这是企业管理者的首要任务。在某种程度上，选人比育人更为重要。企业也好，团队也好，所有竞争力、整合力最终都取决于人。这就需要管理者当好“伯乐”，选好“千里马”，不能成为“睁眼瞎”。
③要有做事的本领：做对事的前提是选对人。要做对事，管理者选的人首先得能干，然后肯干、会干。做对事就是做正确的事。做正确的事和正确地做事，二者有质的区别。做正确的事属于企业战略层面，而正确地做事属于个人执行力层面。做对事是实现企业目标，提升个人绩效的保证。能不能做对事，体现出个人的综合素质和执行能力。企业的发展固然需要一大批想做事、能做事的人，但更需要做对事、做成事的人。要做对事、做成事，还需要一个好的心态，这是提升企业核心竞争力，实现企业全面发展，实现企业目标的根本。
看准人、选好人、做对事是企业日常工作的出发点，也是衡量企业用人机制和发展潜力的重要标准之一。企业的发展、核心竞争力的提升、良好企业文化的构建都需要一支具备良好职业素质的队伍。从这个层面上讲，企业应该把此作为行为准则，并在工作中予以高度重视，真正做到每个位置上都有一两个能人！
能耐法：有多大劲，尽管使出来
其实，人才的定义很简单，就是“能耐”两字。在用人问题上，敢想敢干式管理者的办法简单明了、痛痛快快：谁有能耐，谁就上；谁没能耐，谁就下。上的人尽管把劲使出来，下的人自己去琢磨该咋办。
但优柔寡断式管理者对用人想来想去，想不出个所以然，想出手又出不了手，想拿下又拿不下，所以用人不容易，根本原因就在于缺眼力、少魄力，还有就是使用起来不顺手，老顾及面子，磨不开。不能以能耐大小为依据，决定是上还是下，结果受伤害的还是自己，导致眼前的工作弄成了一团乱麻，用时下一个词来形容就是“太囧”。
1.用真心把外面的能人拉过来
本事大的人干什么都成，就会吸引同样本事大的人的关注力。除了一些钩心斗角故意遏制外，在大多数情况下，有能耐的人就有市场。一名还处在“潜力股”阶段的人才，是被及时发现还是得不到发现而一下“呜呼”了，是其成才路上的一个关键性的转折点，也是各路眼睛雪亮的伯乐展现本事的时候。
闻名中外的著名企业家、烟台张裕酿酒公司的创始人张弼臣，年轻时家里很穷，他发誓要养家糊口，于是就只身出来打天下。几经颠沛流离，孤身流落到印度尼西亚的雅加达城，在一家纸行里当小杂工。张弼臣很快显露出自己的才华，把纸行的勤杂工作做得井井有条。纸行老板发现，张弼臣绝非池中之物，日后一定是个人才。于是，他破例提拔张弼臣当了账房先生。此时的张弼臣如鱼得水，把纸行的账目搞得清清楚楚，一目了然。老板非常高兴，立即让他管理商务工作，并授予全权，让他放手去干，同时还把自己那如花似玉的女儿许配给他。
张弼臣从纸行的生意起家，开始向工商业界发展，后来创立了张裕酿酒厂，制造出了闻名中外的张裕葡萄酒，而他自己终于成为工商业界的大亨。
东汉末年，刘备“三顾茅庐”，请诸葛亮出山相助的故事，人人皆知。台湾企业家王永庆效先人之行，五访“茅庐”，方请得台塑公司的首席顾问丁瑞铁。
丁瑞铁早年就读于日本著名的东京商科大学，曾去美国斯坦福大学深造，在大同公司任协理，在金融界颇有地位。
1964年，台塑公司成立前夕，资金短缺，经中小公司董事长陈逢源介绍，王永庆认识了丁瑞铁。当时，丁瑞铁任大同公司协理，婉言谢绝了王永庆邀他到台塑的诚意。但是王永庆没有放弃，他深深知道人才难得，于是效刘备之法，先后五次盛情邀请丁瑞铁。在真诚的感动下，丁瑞铁终于答应了王永庆，决定赴台塑效力。丁瑞铁赴任后，献计献策，创下了民营公司直接向国外取得长期低息贷款的先河，台塑所需要的资金就此解决。而在丁瑞铁的鼎力相助下，台塑创下了台湾化纤纺织第一、民营制造业第三的成绩，也为几十年后的“台塑天下”夯实了基础。
王永庆不仅寻求丁瑞铁这样的社会名才，就连街头市井的普通百姓也不愿意放过，他甚至罗致了包拯的第43代孙。事情是这样的：
有一次，王永庆在纽约遇到了一个研究生化的中国人，直觉告诉他此人能有所作为。于是，王永庆邀这个学生去台湾工作，这个学生没讲任何条件满口答应。王永庆见他面孔黑黑，又姓包，想起了宋朝刚直不阿的包青天包拯。王永庆说：“我在感动之余，脱口而出，您很像包青天的后代。”这个学生说：“我是第43代。”于是，这位乘性刚直的包家驹就成为台塑公司医学院的首席研究员，也以自己的卓越能力回报了王永庆的信任。
现代社会中，公司的竞争往往“火药味”很浓，动不动就明里暗里掰手腕，除了产品营销手段外，最主要的就是性价比最高的人才竞争。在老板的眼里，自己公司的人才往往不如其他公司的人才棒，总想方设法把其他公司的人才弄到手，给自己增添胜算的砝码。如果你是公司老板，眼光不错，能善于像伯乐一样发现千里马，那么是不是总能发现每一匹“马”的特性呢？要知道，只有发现骏马，才能拉好车，而且这辆车有劲！
2.用眼力把下属中的能人挑出来
孙悟空的一大本事是“火眼金睛”，一眼就能看出真真假假、是是非非。没有这项本事，孙悟空在“西天取经”的路上，就会与那个时常犯糊涂的猪八戒差不了多少。现在，有的老板眼大无神，有的老板眼小聚光，前者让人才从手中溜过，后者让人才在手中成长。
阿可在一家太阳能公司待了三年，本来想凭着自己的一身本事打出一片天来，靠老板欣赏而获得高管的位置，争取多挣一点，好早日买房，与女友结婚。于是，阿可把自己的浑身本事使出来，想赢得个“头彩”，整天钻研业务，把一项项活儿做得风生水起，都比别人的好，屡次获得上面的好评。
有一天，经理把阿可叫到办公室，说：“阿可，你有啥想法？”阿可一下愣住了，不好意思地说：“没啥想法，好好工作就是了。”经理笑笑说：“阿可，我知道你在想什么。但是有些位置早已敲定了。你还需要等一等啊，怎么样，没啥意见吧？”阿可顿时蔫了，只能点头说：“看你说的，我不可能有意见，你能看到我努力工作，我就满足了。”
当晚，阿可与女朋友在饭馆吃饭，一肚子郁闷。女朋友是个爽快人，看着阿可的双眼说：“咱们走人！”阿可说：“这不太好吧？”女朋友：“你就是个呆子，凭你的能耐，还找不到新主儿？”
接连三四天，阿可到公司上班都很蔫，他悄悄打听到原来上面要提拔的是与经理有连带关系的人。这人知道在专业上比不过阿可，但是会来事。阿可马上就打了辞职报告，经理又是一番装模作样的劝导，阿可只说了声“谢谢！”就走了。
一个星期后，阿可便找到了新东家。经过面试和考核，老总觉得自己捡了一块宝，立即决定让阿可担任业务主管，负责具体的技术工作，要求打造新的太阳能产品，说：“你尽管使劲吧，别的不用想，我心里有数！”接下来，阿可欢腾极了，不到三个月，就带领一干人马出色地完成了任务，而且投放市场效果很好。
年末，阿可得到了丰厚的奖金，买房时预付了大部分房款。
同样一个人，在不同人的手下就是两重天。这说明：一旦能人受到打击，打击的不是他的能力而是他的心；一旦受到赏识，赏识的是他的能力及他的未来。在这里，想问问一些管理者遇到过“阿可们”吗？
各位管理者的下属中，不乏才能出众的人——有的技术水平高，有的善于管理，有的长于促销，各有所能。
管理者适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，有的放矢地做好其他下属的工作，把工作劲头带起来。为什么？
管理者所提升、选拔的下属，多少会对管理者有些感激，至少有信任感。当管理者的领导工作遇到困难的时候，他会首先伸出手帮助其渡过难关。当管理者的工作万事俱备、只欠东风的时候，他也往往会身先士卒，助一臂之力，起到率先示范的作用。
还有，被提升的下属往往比管理者更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常比较密切，彼此知根知底。所以当管理者的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属就会在中间起到“桥梁作用”，向大家解释管理者所决定的理由，大家马上会有所明白和理解，思想也就通了，就会跟着提升的下属一起干起来。这样，被提升的下属无疑已成为管理者的左膀右臂，真是很管用。
但要注意，管理者在下属中选拔、提升人才，不是胡乱选拔、随意提升，一定要建立在有所根据的基础上。
首要的一条，是被选拔、提升的下属必须是德才兼备，令其他下属所信服的。一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给予其他下属以好感。这样的人是有才无德，如果被不加分析地选拔，提升上来，很难说服其他下属。弄不好，大家还会产生不良情绪，给管理者的领导工作带来麻烦。
还有一些下属善于拉拢人心，待人接物非常周到，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但这类人在实际工作中却水平低、能力差，一个工作任务仅能勉勉强强完成，且质量极差。这种无才之人，尽管其他下属都能给予其一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让选拔者感到难堪。更重要的是，这类下属，如果真的被选拔、提升了，那么其他下属就会有意见。他们会认为：“这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿。为什么提升他，而不提升我呢？再说，他根本就胜任不了新工作。”这种意见的存在，无疑不利于开展工作。
管理者真正合理地把能人选拔、提升起来，最重要的是培养一支需要的高素质人才队伍。需要通过大规模内部遴选、引进的方式，把优秀人才聚集起来，安排到“急”“难”“险”“重”的任务中去，磨砺意志，增强本领，爆发干劲。把各领域优秀的干部选拔进班子后，还得注重整合力量，做到人岗相适、优势互补。
如果需要中层管理者，如部门经理、项目负责人等，那么应该选用那些能全面理解、妥善执行工作方案、工作意图，并带领下属努力工作的员工。教导他们很好地领会管理者的意思和建议，踏实认真地工作，在特殊情况下懂得具体问题具体分析。相反，如果他们不能很好地把握上司的意图、不懂得变通的话，势必会造成无可挽回的损失。
3.案例分析：索尼公司“内部跳槽制”的活力
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅，与员工一起就餐、聊天。多年来，他一直保持着这个习惯，加强与员工的良好关系，了解员工的工作情况。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，似乎满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚后，这个员工开口了：“我毕业于东京大学，本来有一份待遇十分优厚的工作。来索尼公司前，我对索尼崇拜得发狂，认为能进索尼，是我一生的最好选择。可现在才发现，我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。”
盛田昭夫有些吃惊：“那请你说得仔细些。”
这个员工继续发牢骚：“坦率地说，我的这位课长是个平庸之辈。更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持、不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉、有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼，这就是我想象中的索尼？我糊涂啊，居然放弃了那份优厚的工作，来到这种压制人的地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想：类似的问题在公司内部中恐怕不少，而我正需要一拨拨有能耐的人。管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，让他们的能耐死在半路上。于是，他产生了改革人事管理剁度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次“内部小报”，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行“内部招聘制”以后，有能力的人才大多都能找到自己比较中意的岗位，而且人力资源部可以及时发现那些“流出”人才的上司所存在的主要问题。
显而易见，盛田昭夫对员工实行这种行之有效的“内部跳槽”式的人才流动，“不能堵塞他们的上进之路，让他们的能耐死在半路上”，是要给人才创造一种可持续发展的机遇。
在一个单位或部门内部，如果一个普通员工对自己正在从事的工作不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更适合自己，想改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色而让上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿。而这样的事，普通员工一辈子也难碰上几次。当员工们对自己的愿望长久感到失望时，工作的积极性便会受到明显的抑制，甚至被消磨殆尽，这对用人单位和员工本身都是一大损失。
一个单位如果真要用人所长，就不要担心员工们对岗位挑三挑四。只要他们能够干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。实践表明：比较而言，内部候选人已经认同了本单位或企业的一切，包括工作目标、激励机制、文化氛围，比外部候选人更不易辞职，从而形成稳定的工作队伍，提高工作效率。
索尼公司通过实施“内部跳槽制度”，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部、员工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，人事管理的效益也就发挥到了极致。这就是上级鼓励下属尤其人才施展的能耐法：你有多大劲，尽管使出来！
在这里，请想干大事的管理者们记住盛田昭夫激发员工干劲的话；“不能堵塞他们的上进之路，让他们的能耐死在半路上！”
作战法：让一帮能人个个像老虎
战斗力是一个公司打拼天下最需要的本钱。管理公司，当然需要各个像老虎一样去战斗的士兵，让他们为自己的人生目标、为公司的生存而豁出去。天下所有的管理之道，这一点最重要！
1.战斗力：从《CEO的海军陆战队》说开去
拿破仑说：“对一支相对弱小的军队来说，战略的精髓常常在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”丘吉尔说：“战争的制胜之道无非有二：一是大肆屠杀；二是机动作战。而越是伟大的将军，就越会更多地侧重于运用机动作战来获取胜利。”战争有各种各样的形式，但士兵的智慧与勇猛则是共同的。
我们从媒体上多多少少了解些美国“海军陆战队”的强大的战斗力。美国人詹森·桑塔马利雅写的《CEO的海军陆战队》，被誉为“最近新类型管理书中最出色的一本”“价值13万元美元的美国沃顿商学院MBA经典课程”。他在《导言·从战场到商场》中写道：
我们无意于在商场与战场之间做一些简单而又浅薄的比较，也无意于去夸张商战的残酷性。而且，此书也绝非在粉饰战争及其对生命的摧残。但是，我们坚信，机动作战的理念与商战中的领导力有着直接的联系，因为这一理念提出的许多因素，都是现代经理人所必须面对的。
在本书中，我们采用了许多的战例和案例，以直观、完整而又通俗易懂的方式，描述了机动战大师们是如何系统地去解决种种难题。同时，我们还描绘了在今天，海军陆战队是如何相应地展开领导力的培养，而这一切，对于有志于学习机动作战思想的读者来说，是能够很轻松地领悟到的。
领导力是机动战中不可或缺的因素。本书并不只讲述了战略和战术，而是在你的组织中，为核心战略和操作执行之间搭起了一座桥梁。也许，在你们中很多人所供职的公司，或是罕见信任，或是见利忘义，或是内部管理令人室息，或是人人争当英雄，而整个团队的表现则相对平庸。当然，也可能是另一种情况，你们中间的有些人很幸运地在这样一家公司供职：公司的各个阶层都很积极，上下齐心，而不是互相推诿；领导层独具慧眼，能够抓住稍纵即逝的市场机会；员工们能够协同工作，整个团队的表现相对出色。在前一种情况，海军陆战队领导哲学的三大支柱是一剂良药；而对于后一种情况，这三大支柱则是催化剂。
企业领导人需要独辟蹊径，寻找在这种现实环境中的应对之道，甚至于引领企业在这样的局面内茁壮成长。应对之道并非没有，却不在商界之内——而在战场之上。机动作战的目标在于瞄准敌人的弱点，通过一系列迅速、集中、出人意料的行动对其进行围堵包抄，使得对方无所适从，无法做出有效的反击。与此同样重要的是：机动作战的核心在于信任、团结、主动与无私。在当前的环境下，我们要更多地借助于这四项无形资产。最后，我们所提供的这个策略，是一剂以道德为大前提的处方。身处商场，一如战场，万万不可跨越“机智地作战”与“卑劣地作战”之间的界限。
詹森·桑塔马利雅分析了一个企业的两种情况：要么“人人争当英雄，而整个团队的表现则相对平庸”，要么“员工们能够协同工作，整个团队的表现相对出色”，他主张领军人物要学会“机动作战的核心——信任、团结、主动与无私”，并提出“大胆向勇敢的海军陆战队取经”！这些对那些平庸的公司来说，是一面镜子，有很好的照射作用，让平庸公司的管理者知道该怎么去管理、怎么去战斗！
公司总有平庸的，有卓越的。平庸的不想平庸，卓越的更想卓越。“从平庸到卓越”的公司的秘诀，就是它们都在卓越领导者的带领下实现了员工战斗力的极大飞跃，可以称之为“老虎式”战斗力，大致有以下七点：
①能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的工作习惯作出积极的贡献。
②作出贡献的团队成员，通过个人能力为实现团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效地共事。
③有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力又有效率地实现既定目标。
④有效力的领导者，激发人们投人地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。
⑤卓越领导者能够集个人的谦卑和职业的执着于一身，打造公司持久的伟大目标。美国管理大师柯林斯给出了两个简单的公式；“谦卑+执着=领导”“素质+能力=领导”。
⑥卓越领导者在遇到困难和失败时，就把这两个公式当作一面镜子，拿出来照一照自己，自己承担责任，从自己身上找原因，不是对着这面镜子精心打扮自己，推诿责任，责备下属不行。
⑦卓越领导者打造这样一种团队精神：在他们离开之后，创造出来的业绩还能持续下去，而不是像有些管理者在他们离开公司之后，创造出来的业绩也随之消失，没有可持续性。
我们经过大量调查，发现在企业和其他类型的工作单位中，有些员工往往是一个甚至多个团队的成员。对于管理者来说，既是在管理一个个员工，也是在管理团队和团队成员。管理一个团队和团队成员，跟管理单独的个人有着质的区别。
跟用人之长一样，管理团队也要用团队之长。用人之长要注意三个要点：见人之长、识人之异、育人之才。用团队之长，也需要见团队之长、识团队之异、育团队之才。要做到这三点，首先要知道团队有哪些要素和类型。
一般说来，团队有五个要素：少数的成员、互补的技能、公认的方式、共享的责任和共同的目标。
①少数的成员：一个团队人数不能太多。乔恩·卡岑巴赫以前是麦肯锡公司的知名咨询顾问，他跟人合写的文章《团队的修炼》是关于“团队管理”的经典。该文指出；团队一般在5至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。为什么一个团队人不能太多？因为人太多了，关系就太多太复杂，不太好管理。
②互补的技能：之所以需要组成一个团队来工作，一般是因为团队成员有互补的技能，可以完成单独的个人无法完成的工作。团队“人多力量大”，不仅仅是“1+1=2”，而是每个“1”都不一样。再多的服务员加在一起，都不能开一个饭馆。要开饭馆，一定要有服务员、厨师、采购员、洗碗工等拥有各种互补的技能的员工。
③公认的方式：为了完成团队任务，团队一定要找到完成任务的方式。这些方式，必须取得团队成员的认可。而被团队成员认可的方式，不见得就是写在规章、制度和流程里的那些方式。团队领导怎么产生，团队领导者如何领导，也是需要被大家认可的方式。
④共享的责任：真正的团队，一定是在团队的层面上共担责任，而且共享权利和成果。如果都是团队成员干活，团队领导邀功，这不是真正的团队。反过来，如果出了问题，只是团队领导或者团队中的个别人承担责任，这也不是真正的团队。
⑤共同的目标：真正的团队，一定有团队成员认可的共同目标。团队活动都是围绕这个共同目标而展开的。团队成员的个人目标是这个共同目标的分解。每个团队成员当然都会有“私心杂念”，不可能被团队目标完全包含，但是这些“私心杂念”必须服从、附属于团队目标，至少不能跟其冲突。
如果做不到以上五点，那只是一群乌合之众，不是团队，员工就不能像老虎一样去战斗。让员工成为团队中的一分子而不是沦为乌合之众，就是团队管理者的责任。
2.凝聚力：让个人舒舒服服融入团队
老虎既有单兵作战，也有联合作战，在遇到强敌时，更善于选择后者，而且后者的凝聚力、生存力、战斗力更强。作为公司管理者，如何提高公司员工凝聚力、生存力、战斗力这样的“三力”至关重要。凝聚力由向心力和内聚力构成，一个聪明的管理者要使他的员工具有对工作的向心力、提高自身的内聚力，可以依照下面十大手法：
①给予员工全体合一的认同。不论在会议的场合或指派命令的时候，管理者要在谈话中强调“我们”“我们这个部门”或者“我们这个团体”，这样才能使得员工觉得管理者与他们同一阵线。如果管理者一味讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
②强调团体工作的重要性。管理者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，管理者时时刻刻要关心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，这样大家才会全力以赴。
③设立清楚而容易达到的团体目标：管理者在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传述给员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
④要实施团体激励的措施。除了个人奖金的制度以外，管理者应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策。此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
⑤适当对优良的员工给予认可褒奖。管理者必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同人的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。
⑥心理上与员工保持亲近。管理者要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的团体，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的干扰，而容易招致员工对管理者的轻视。
⑦对员工一视同仁。许多管理者养尊处优，“己贵人贱”的观念在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果对员工一视同仁，就容易产生彼此的谅解。管理者一方面在适当的场合，偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来，表示上下亲密。另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。
③与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。所以，管理者与其员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。例如：
某公司管理部的某经理，有一天因工作需要，将两名员工派往与其业务方面有接触的公司，处理有关业务索赔的问题，而该经理当天凑巧也留在公司加班。此时，两名员工打电话回公司报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。该员工在日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。经理在无意间听到这句话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应提高了。
⑨小团体是一个很有效的改变工具。要促使员工改变工作行为，把他纳入小团体的范畴之内，然后，慢慢使得团体意识巩固起来，继而使团体的凝聚力提高。但是如果水到渠成，管理者应该耐心地予以支持。
0企业文化能够增进员工的向心力：企业文化是企业声誉的积极促成者，是培养企业良好声誉的沃土，重视企业文化，大力弘扬企业文化，便能赢得令人瞩目的企业声誉。福特公司的一系列企业文化手段取得了巨大的效果，成为公共关系运作中一次成功的典范：
福特公司在厂庆日安排了这样奇特的场面：一批老式车的专家，身着20世纪初的服装，在装配一辆遗留至今的1903年的A型福特汽车。汽车装配完毕，用曲柄发动之后，那辆老爷车领头，带着75辆各年生产的汽车举行车队游行。在乔治区，一辆1914年的T型福特汽车从阿特兰特装配线上开下来。
福特公司为厂庆开展的公关活动，从多方面动手，多层次地开展，规模宏大，影响广泛，有效地将企业的各种信息传遍了全国乃至全世界。福特公司的公关宣传准备充分，多方面进行协调与沟通，最大限度地向公众显示了企业文化与精神，以及企业的宗旨、资金、技术实力、发展前景，最大范围地争取了公众对公司的了解、信赖和支持，增强了福特汽车公司企业员工的自豪感及它的内部凝聚力，在公众中成功地树立了企业的整体形象。
当代社会，企业之间的竞争已经从产品竞争、售后服务等转向了企业声誉与形象的竞争，企业与公众之间的相互联系与相互依赖性大大加强了。随着大众传播媒介与现代沟通技术的迅速发展，促使企业通过市场和传播媒介与整个社会联成一体。因此，企业声誉的好坏，已成为企业兴旺或衰退的至关重要的因素。良好的企业声誉，已经成为开拓并巩固市场、获取稳定利润的神秘砝码。
以上十点，在一个企业组织里，各种团体如具有高度的凝聚力，那么，员工之间的隔膜会消失，产量会提高，工作会有效率，而且看重团体的名声，这样一来，整个部门的工作目标易于达到，企业在竞争中就得以生生不息。
美国管理大师皮鲁克斯有一句名言说：“我最喜欢‘凝聚力’。这个词的真正作用，意味着把拳头攥紧打出去的猛如炮弹的力量，它能够使一个平平常常的员工在一个团队中变得猛如老虎！”这话说得漂亮！
合作法：团队力量就像厉害的航空母舰群
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”美国《商业周刊》直截了当地说：“合作是生存的保障！”每个人的能力都有一定的限度，善于与人合作的人能够弥补自己能力的不足，达到自己原本达不到的目的。有一句名言：“帮助别人往上爬的人，会爬得最高。”可以这样说：每个人心中都有“一艘航空母舰”，但是不融人别人的“航空母舰”中去，就是单干，不能形成生猛的“航空母舰群”。做事最容易的办法就是：合作起来，优秀的团队力量就像厉害的航空母舰群！
1.单干行不行，合作好不好
管理者的一大任务是不但自己要懂得，而且要教导员工学会与人牵手，因为大家要想在团队中成就自己，必须学会牵手，一方面可以弥补自己的不足，另一方面可以形成一股合力。
读过《圣经》的人都知道，摩西要算是世界上最早的教导者之一了。他懂得一个道理：一个人只要得到其他人的帮助，就可以做成更多的事情。
当摩西带领以色列子孙们前往上帝许诺给他们的领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作实在繁多，如果摩西一直这样下去的话，人们很快就会吃苦头了。于是杰塞罗想方设法帮助摩西解决了问题。他告诉摩西，将这群人分成几组。每个小组1000人，然后再将每组分成10个小组，每组100人，再将100人分成两队，每队各50人。最后，再将50人分成5个小队，每个小队各10人。然后，杰塞罗又教导摩西，要他让每一组选出一位首领，这位首领必须负责解决本组成员所遇到的任何问题。摩西接受了建议，并吩咐那些负责1000人的首领，只有他们才能将那些无法解决的问题告诉给他。
自从摩西听从了杰塞罗的建议后，他就有足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些问题大多只有他才能解决。简单地说，杰塞罗教导摩西学会了如何领导和支配他人的艺术，运用这个方法调动集体的智慧，这就是合作制胜法。
清末名商胡雪岩，自己不甚读书识字，但他从生活经验中总结出了一套哲学，归纳起来就是“花花轿子人抬人”。他善于观察人的心理，把士、农、工、商等阶层的人都聚拢起来，以自己的优势，与这些人协同作业。由于他长袖善舞，所以别的人也被他的行为所打动，对他产生了信任。他与漕帮协作，及时完成了粮食上交的任务。如此种种的互惠合作，使胡雪岩这样一个小学徒工变成了一个执江南半壁钱庄业之牛耳的巨商。
胡雪岩懂得：每个人的能力有限，只要有心与人合作，善假于物，那就有可能避免这个缺陷。如果能取人之长、补己之短，而且能互惠互利，那么合作的双方都能从中受益。通过别人实现自己的愿望这是一种智慧。所以他认为：“舍弃合作，难以做大局面。”
真正的合作是取得成功的一种最佳方法。因此凡是成大事者，都力图通过合作的方式完善自己、加强自己的实力。作为单位或企业的管理者，一定要注意：做事切不可独断专行、万事全包，一个人从早忙到黑。因为一个人的能力是有限的，只有善于与人合作，才能够弥补自己能力的不足，达到自己原本达不到的目的，兵法上叫“借势而起”。能完善自己、加强自己实力的管理者一定是有着良好习惯的人。员工也要这样想和做。打两个比喻性的描述：一盘散沙，尽管它金黄发亮，却仍然没有太大的作用；如果建筑工人把它掺在水泥中，就能成为建造高楼大厦的水泥板和水泥墩柱；如果化工厂的工人把它烧结冷却，它就变成晶莹剔透的玻璃。单个人好像沙粒，只要与人合作，就会起到意想不到的变化，变成不可思议的有用之材。这个比喻充分说明：员工要学会把身心融入团队中去，与人密切合作！
同样大的一块蛋糕，分的人越多，自然每个人分到口中的就越少。如果这样斤斤计较，我们就会去争抢食物。如果我们是在联手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不断地往大处做，我们就不会为眼下分到的蛋糕太小而感到不平了。因为我们知道，蛋糕还在不断做大，眼前少一块儿，以后随时可以再弥补过来。而且只要联合起来把蛋糕做大了，就根本不用发愁能否分到蛋糕。这个比喻也充分说明：员工要学会把身心融入团队中去，与人密切合作！
“团结才有力量”，是一句老话，却是硬道理。管理者和员工只有与人合作，才能联手战胜工作上的困难。所以说养成良好的合作的习惯，直接关系到大家的前途大业。
一旦大家都明确了团队的重要性、整体任务的链条性，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作付出努力。这样大家在团队中齐心协力，就能使工作任务顺利完成。
2.想办法打造好一个厉害的团队
厉害的团队就是厉害的航空母舰群。管理者怎样当好指挥官，想办法打造好一个厉害的团队呢？
（1）培养团队的工作理念。要使团队运作得更有效，更有战斗力，就要让每个成员全身心投入团体及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。对团队工作理念、敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情。
①如果你想拥有一个高效的团队，要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有成员都必须理解团队的任务，并且他们的理解基本上是一致的。
②确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。在传统工作群体中，每个员工只知道自己分内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。如果你的团队负责为公司编写简报，这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的，员工有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，就可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。”关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。
（2）组织团队的有效方式，主要有以下5种：
①工作分析。在一个单位里，一个好的管理者要能把各种各样的人，安排在适合每个人才能的组织模式里，发挥集体功能，这种工作就是组织。通过组织工作，使计划得到实现。如果计划和目标发生了变化，组织机构也应相应地变化。组织工作包括的内容有：目标和任务分析、职务分析、机构分析等，核心是分析清楚要完成的工作目标和任务，弄清各个职位承担的工作内容，包括工作内容、范围、受谁的监督或领导，需要具有的知识和技能等。
②选对人才。在商议人事问题的时候，往往能够听到“他已经在本企业认真工作很久了，需要提升科长啦”这样的说法。这种说法，就是一种“因人设事”想法的反映。组织工作需要的恰恰相反，需要因事设职、因职择人，根据工作的需要、职务的需要选择称职的人才。因此在给每一个单位组织配备人员组合的时候，需要注意：不要过分偏重于年龄和学历；给每个部门都要配备一个有领导能力的人；把性格不同的人安排在一起，以便长短互补；不要把私人利害关系极端一致的人或者显著相反的人安排在同一领导之下；避免让惯于旧习的人去领导新的组织和改进了的组织。
③合理授权。把完成工作所必需的权限授予管理者和工人。授权一要确定授权的工作范围；二要用书面方式写出来；三要授权后仍要有适当的控制；四要能使每个属员有晋升的希望，以激励整体士气；五是不可授予不完整的职权。
④互相协作。公司内部各个单位组织的内部和各单位组织之间，必须做到互相谅解与合作。管理者的任务就是要在组织内部创造和保持这种心理上的气氛——互相谅解和合作。也就是说，要设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内一道工作，以求有效地完成组织的目标和任务，所以组织工作的重要目标就是要在每个成员的心中燃起一股因为身处这个组织而产生的自豪感，激起一种愿望，愿意和其他人密切协作，共同为组织作贡献。那么如何组织呢？有三项规则：要有健全的组织结构体系，即组织形态；要适当授权；要建立良好工作关系。后两项主要谈组织结构体系。组织结构体系是组织的具体部分，模式建立的好坏，影响组织功能发挥的好坏，是管理者必须优先考虑的。
⑤落实办法。以下是一个打造厉害的团队、完善的组织结构体系所需具备的要件。
a.要根据目标来组织。离开目标的组织将是不切实际的组织，应以长期产销预算计划等重要因素的预测作目标，来进行组织。
b.要参照有关条件来组织。基于人与事恰当配合的前提，通盘考虑其有关条件，凌乱的，整理出头绪；复杂的，要找出要点，参照所有关联条件来组织。
c.要维持适当的控制幅度。对于组织纵的层次与横的有关安排，必须周密考虑，一方面要能维持适当的控制幅度；另一方面又需避免不必要增加的管理阶层的层次，以发挥组织的高度功能。
d.要使每个下属只对一个上司负责。每个员工上面监督的人越多，效力越小。分层负责的秘诀，是要使每个下属只对一个上司负责。
e.要画出一张完善的组织系统表。要使左右上下的结构关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。
总之，一名管理者应该是一个优秀的组织者，必须在组织结构及人事协调上深深地思考，多多地费心，才能打造好一个生猛的团队，获得团队战斗的巨大成功。
3.中国式团队合作的难点与解决方法
社会分工越来越精细，个人不可能再成为“全能式”的人物，世界化的合作早已超越了国境线，许多大公司开始做出跨国性“联姻”，财力、物力与人力的重新组合，导致了生产效率的提高和物质财富总量的增加。可以说：广泛合作具有无限的潜力，它集结的是大家的智慧和力量；狭隘竞争的所得是有限的，它激发的是个人或少数人的力量。韩国现代集团的领导者之一郑梦准说：“企业需要发展，不能单靠某个人，只有依靠集体，个人才能创造出成绩。”
合作者须有共同的目标、相近的认识、协调的互动、一定的信用，只有这样才能使合作达到预期的效果，取得共享的成果。具体说，所谓广泛合作就是注重大局，要能双赢，一方为另一方的胜利高兴，双方都是胜利者的姿态；所谓狭隘竞争，就是互相争胜，要有输与赢，一方以胜利者的面目出现，欢呼自己的胜利，另一方则是失败者，在人后悄悄地舔着自己的伤口。不仅企业如此，我们生活中的绝大多数事情都离不开合作，像足球赛、篮球赛、排球赛等比赛项目，都要求队员们保持彼此之间的良好协作。
2004年的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠军。她俩夺冠后接受采访时提到：“单打讲究能力，双打讲究脑力和配合，虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打。”
这个例子除了带给国人欣喜外，还给管理者留下了什么思考呢？摆在我们面前的很多事实是：不是所有人都能有效地与人合作。如何同合作者相处，看起来似乎是一个很简单的问题，但在实际工作生活中并非如我们想象的这般简单，也有许多人陷入了求全责备的误区。
在工作生活中，人们常听到过类似这样的话：“他怎么能跟我们搞这个项目，瞧瞧他那副清高的样子！”“这个人个性太强，不适合到我们队里。”“我死也不与他一块干事。”这都是典型的中国式不愿合作的心理反映。
人与人相处是一件很平常的事，但能够美好、和谐地相处，却是一件很不容易的事，可谓“三教九流，人也各异”“金无足赤，人无完人”“十个指头不一般齐”“团结就是力量”，这些生活、做人的道理大家都懂，但一遇到具体的事情，却常常犯类似上面话语的毛病，对合作者的要求超出了对一个普通人的要求，要求他尽善尽美，没有缺点和不足；一旦发现或意识到合作者身上有缺点和不足，就开始求全责备，由于对对方身上的一些无关紧要的方面看不顺眼，而下定决心拒绝同对方合作。这种由于非本质的好恶而排斥同对方合作的做法，是一种工作生活上的失利和事业上的挫败。
是的，一个人清高、孤僻、个性太强，这些有可能都是缺点和不足，然而问题是这个人身上有着管理者所需要的优点和长处。当在生活中遇到类似这样的问题，需要做出抉择的时候，管理者首先要考虑的是自己的工作、生意、项目，而不是合作者身上这样那样的缺点与不足。再者，如果对合作者求全责备，管理者也该想想，自己也不是完人，也并非十全十美，何况别人呢？这个时候，你要想到与合作者只是有限合作。为了实现这种有限合作，你就可以不计其他方面的好恶，甚至即使你的合作者“一半是天使，一半是魔鬼”也不要紧，因为你完全可以和那“一半天使”同游天堂，而不要去管那“一半魔鬼”是不是要下地狱。
几千年前，孔夫子就曾经教导我们说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”看来，孔夫子比一些现代人更懂得对合作者不能求全责备的道理，要比现代人更现代。
具体到企业管理：有些人天生就是一个领袖人物，他能引导其他人进行合作，或者引导他们团结在自己周围完成一项共同的工作；他善于鼓舞他人，使他们变得活跃；通过他的协作，他完成了单靠自己无法完成的工作；在他的协作下，以他为核心的这些人给社会提供了更加有效的服务。有些人天生是服从者，他们不知道一件事情牵涉的范围有多大，不知道该如何面对和处理棘手的问题。但他们也有与人协作的愿望，只是他们的协作是一种消极的协作。他们会说：“你看我适合干什么，只要你安排了，我就会尽心去做。”所以，通过是否善于合作，可以区分出一个员工是不是一个可成大事的人。
作为管理者，当你有了追随者后，才能称得上是一个具有影响力的领导，你就是站在航空母舰甲板上的舰长。你只有缔造好人际关系，人家才肯全心全意地跟随你、支持你。你的人际工作关系越深厚，你的领导潜力就越坚稳。以下是管理者与人合作的7条准则：
①重视集体的力量，把集体的目标作为自己的目标。
②让对方感到你在乎他，你看重他，帮助他人发展自我。
③亲临现场，平易近人，打成一片，问寒问暖，帮助解决工作生活上的困难。
④学会共处，首先要了解自身，发现他人优点，尊重他人。
⑤学会宽容，不要苛求人。实现真正的宽容要按照某种方式和同事工作。
⑥学会聆听，减少你的猜疑心。有错认错，公开批评自己。
⑦当你要对一个合作者求全责备的时候，你不妨想一想，自己也不是完人。