第2章 定规矩：每个人都必须照章办事
世上的事绝大部分都有规矩可循，如下棋要讲规矩、治家要讲规矩、买卖要讲规矩，如果没有规矩，就一定会乱套——你想这样，他想那样，谁都不服谁。团队管理必须要先把规矩立起来、摆出来，上上下下都必须照着做，并要做得好。这样就容易把难管的人管住，把难管的事管好。要知道，团队管理工作，不能光靠嘴巴天天说，而是要把规矩大大方方地讲明，认认真真地执行。一句话，没有明摆着的规矩，任何事都难以真正地规规矩矩。
抓紧法：靠优质管理，管住不省心的事
做很多事情，没有多少要诀，抓紧做是至关重要的，要不然停一停、等一等、歇一歇、晃一晃就无法完成。美国管理大师杰克·韦尔奇睿智地指出：“管理是企业的一根金条，必须首先抓到手。”大家都知道这个道理——没有及时有效的优质管理，工作效率就跟不上趟。只有迅速出手，靠优质管理，才能保障手头上的工作有序，指哪打哪。
我们天天喊优质管理，到底怎么办呢？领导者要把优质管理当作企业成败的一条生命线，抓住要害不松手，靠措施出办法，靠执行来完成。目的就是靠优质管理，取得立竿见影的效果，管住不省心的事。
1.每个人先把自己的工作做到位
2013年8月，世界女排大奖赛总决赛，中国队主教练郎平率队与美国女排比赛。为锻炼队伍，郎平在中间一局换了一些替补队员上去，几名队员精力不集中，失误非常多。这让向来和颜悦色的郎平当即发起火来：“我也不明白为什么，我今天坐在板凳上跟助理教练说：‘这帮孩子真让人不省心，十分钟好十分钟差，弄得你鸡飞狗跳的。对方的打法一直在变，到位不到位怎么打，总要我提醒。’我让她们精神紧张一些，不管有没有拦网都得给我拼起来。她们看我突然发怒也来劲儿了。”
之前中意之战，中国队两次领先都葬送好局的表现让郎平有些憋闷：“领先那么多还被对手拿下，以后在世界大赛上打这种球是要吐血的，现在可以说为了锻炼队伍打五局，但是不能养成习惯，以后关键的时候没拿下来要后悔一辈子。”
队员“不省心”，郎平很生气，虽然最后胜了美国队，她用“鸡飞狗跳”来形容“不省心”造成的心理变化非常形象。
我们的工作生活中有很多不省心的事，“真让人不省心啊！”这是大家常挂在嘴边的口头禅。有一部兰思思写的网络职场小说《下个路口遇见你》第二章“这个下属不省心”，细腻地描写了职场上微妙的人际关系。有些老板在心里乱七八糟的时候，会对好朋友说：“唉！省心的，不省心的，都不让我省一点儿心。”这意味着公司里确实有些管不好、理不顺的事情天天往外冒，也弄得老板心里“鸡飞狗跳”。怎么办呢？那就是要拿出优质管理整顿企业。
马小康的公司主要承接桥梁工程。2011年，他的公司承接一项桥梁工程。他出国考察，让主管负责一手抓。主管交给了自己认识的一个工头，结果这个工头弄成了“豆腐渣”工程，桥梁中部断裂，造成七八个过桥人的伤亡。马小康回来后，对主管一通抱怨：“你呀你，真不让我省心啊！”他费了九牛二虎之力，才料理完这件头痛的事。
一个多月过去了，事情又来了。这次，承接的桥体突然坍塌了，造成外出驾车旅游的一家三口坠落滚滚激流中。原因是这次来了暴雨，洪水冲坏了桥梁一端的土壤。原来，在勘探初期，一些施工人员不仔细，没有太注意土质松软的问题，误以为多下些材料，把基础夯实就可以了。没想到这次遇到的是五十年不遇的大暴雨，以至于活生生地造成了车毁人亡的悲剧。
马小康急得捶胸顿足，几近绝望。他想：“我自己造了那么多桥，为啥这几年就这么不顺呢？只要我们认认真真地按照流程去做，都细心些，桥体就不会出问题。监理方正常监管，有问题也会及时发现，就可以避免事故发生。”他经过调查，发现原来是一名勘探师与别人赌气，才这么干的。
从此，马小康就明白了：赚钱是一回事，但抓好优质管理才是头等大事，人人都要顾大局，把自己的一钉一铆做到位！
什么是优质管理？显而易见，那就是要求每个人把基本功做好、做到位，扎扎实实地把自己管理好，用百分之百的敬业精神做事情，防止在自己的身上出漏洞。用管理术语来说就是：把各个环节执行到位！
其实，做好、抓好优质管理并不难，各个环节提前调研，作好预案，发现不正常苗头就处理，就解决，而且要像擦洗自己的车一样反反复复、仔仔细细，才能化解于无形。正是由于一些人粗心大意、一些部门的失职失责，一些主管稀里糊涂，才造成了一些原本不应出现的事件发生，让老板牵肠挂肚，耗费大量精力。
公司就是一个谁也离不开谁的团队，大家都肩负着同等重要的职责，只是大家的位置不同而已。特别是对属于自己分内的事，更要有职有责，做到不要让差错发生，不要让工作延误，不要让影响公司利益的事件出现。只有每个人都尽最大努力，才能避免一些糟糕事情的发生。如果每个人对自己管理权限内的事情虚以应付，那老板就会越来越忙，甚至忙不过来。
其实，优质管理很容易，就是老板要与团队核心成员把行之有效的管理摆出来，听一听员工的意见和表态，定下最终方案，并且每个人都要做到位。管理者抓工作、整人际，必须要求大家按照优化的管理办法来，谁也不能例外！
有人这样形容：“老板来自金星，员工来自火星，常常是火星撞地球！”我们知道，老板和员工之间多是一种合作关系，老板希望通过员工来获得更大的收益，员工也希望通过老板提供的平台来实现自己的追求，而矛盾是经常存在的。比如在薪酬待遇上，老板永远主张先有业绩，后有回报；而员工则会有给多少钱、干多少活的心态。老板期望员工先做出业绩、表现出能力，才有资格提要求；而员工会觉得没有好的支持、没有好的平台、没有相应的权力，就没法做事情。老板更关注结果，因为市场不会关注过程，对手不会关注过程；员工则认为结果由过程而来，付出了努力就应该得到肯定。老板会认为节约一元钱的成本比创造一元钱的收益更重要；而员工则认为多投入一元钱，获得的收益可能就不止一元钱。
于是，老板和员工之间的问题就出现了。老板会疑惑：员工到底要什么？制度又是干什么的？为什么员工工作没有激情？为什么不愿意和老板沟通？为什么做事总不到位，还那么容易跳槽？为什么他们不接受批评，还总有那么多“抱怨”？究竟应该“以人为本”，还是应该“没有任何借口”呢？而员工更是会有满肚子的苦水，老板在他们眼里简直就是个“怪物”，是个不讲情面的“地主”！
要解决好上面这种极为难受的关系，必须靠优质管理，做到“大家好才是真正的好！”不然的话，老板与员工那就“撞”个没完没了。可以这样做：
①要解决问题：不论怎样的工作、岗位都会遇到各种各样的问题，善于发现问题、解决问题，不做制造问题之人，才能有助于部门或单位发展。
②要守规矩：认认真真遵守和执行本单位的各项规章制度，像数自己的钞票一样仔细。
③要很勤快：没有谁会喜欢懒惰的人。在单位偷懒，在同事们当中偷懒，只会说漂亮话、不会干实事的人，走到哪里都不会受同事欢迎，在竞争中也会失败。做人就要做勤快之人。
④要会合作：一个没有团队意识的人，再有才华，再有能力，也不会在工作中撑起一片天。大家互相学习所长，以一种更加积极的态度合作，在工作中就会有意想不到的成效。
⑤要负责任：负责任是每个人所必须拥有的工作态度。负责任不是被动地承接工作责任，而是要勇于对事情负责，而不是遇到事情就推卸责任。
2.抓紧落实“优质管理五常法”
任何管理无非就是管人、管事、管物。管人，就是管有问题的人，技术能力上有问题的就集中培训，思想上有问题的就随时教育。没能力，又不想做的人，可以立马开除。工作能力强，工作又积极的人，就要树立他为榜样。总之，就是做到赏罚分明。管事，就是要做日常工作、本职工作，一刻都不能松懈，谁出问题谁负责。管物就是管理好固定设备、使用工具等。
任何管理都应该从公司最薄弱的地方入手，哪个地方有问题就针对哪个地方，靠有效的方法解决好。
“优质管理五常法”在国外早已盛行，近几年在国内开始流行。“五常”是一种优秀的管理方法，其内容包括：“常组织”“常整顿”“常清洁”“常规范”“常自律”。通过“优质五常法管理”培养人们良好的工作习惯，从而生产出高品质的产品和实现高品质的服务，杜绝或减少浪费，提高生产力，提升企业形象及竞争力。
（1）“常组织”：判断出完成工作所必需的物品并把它与非必需的物品分开；将必需品的数量降低到最低程度，并把它放在一个方便的地方。我们常去一些酒店，看到工作场所中很多物品不是每天所使用的。比如：前台还挂着去年圣诞节时所用的饰品；服务员的接桌内还摆放着春节所用的餐具；去办公室取文件时找了半天，也不知道在哪里，却无意间在一堆文件中找到了两年前的某个文件；仓库里可能会有许多过了期的调料和原料；厨房里更有去年搞美食节时所用的盛器和物品等。这些都需要我们运用“常组织”进行分层管理，判断出物品的使用率和重要程度，把“需要的”与“想要的”区分开，并恰当地保存，以便将来很容易就能找到。
（2）“常整顿”；采取合适的储存方法和容器，研究提高工作的效率，先要定出物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间取得或放好所用物品（所有东西都有一个清楚的标签“名”和位置“家”，先进先出，30秒内可取出及放回文件或物品）。比如在一些管理较规范的酒店中，员工通道处都设有公告栏，其中有“顾客信息”或“员工通信”等，而不是将“通知”随处乱贴；厨房里，哪个柜子放调味品，哪个抽屉放工具，员工们都很清楚，而不是混放；办公室的文件都要分类并有顺序地放置；仓库里的物品更是要先进先出，对常用的物品要靠门口放置，不常用的往里放或往高处放，使每件物品都有固定的“家”，这便于我们提高工作效率。
（3）“常清洁”：常清洁是由整个组织所有成员一起来完成的，每个人都有负责清洁、整理、检查的范围（责任划分，使清洁和检查更容易，食品离地15厘米，清扫隐蔽的地方，地面和整体环境保持光洁、明亮照人）。香港人相信：他们在做清洁工作的同时，也在清理他们自已的头脑，每进行一次大扫除，头脑中就会有一种新鲜清洁的感觉。一位优秀的员工，头脑要常清醒、常思考，才能有创新的意念和更有效率的工作方法。常清洁就是提醒我们注意那些潜在的问题，并加以适当处理。
（4）“常规范”：以视觉、安全管理和标准化为重点。维持透明度、视觉管理及好的环境，包括利用创意和全面视觉管理法，从而获得工作的规范化，提高办事效率。在视觉管理中，一个有效的方法就是张贴合适的标签。比如安全标签是提醒人们要特别注意某些安全问题；仪表上的区域标签，显示哪里是正常的区域，哪里是危险的区域；仓库内每样物品都有进货日期标签；物品不能超越的地方都有线条做出标记；厨房内所使用的橱和柜等应尽量使用透明的，如果不透明，应在橱柜的左上角标出里面所存放的物品名称。常规范就是将一些优良方法和理念标准化。
（5）“常自律”：向每个人灌输按照规定方式做事的能力，创造一个具有良好氛围的工作场所，持续地、自律地执行上述“四常”要求，养成制定和遵守规章制度的良好习惯。常自律就是教导每个人应该做事的方式并付诸实践，从而养成良好的工作态度，有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。常自律是“五常法”管理中的最高境界。俗话说：“经营靠理念，赚钱靠管理。”在市场无疆域、日趋同质化的竞争中，无论是企业还是个人，都希望能利用“五常法”这一管理，提升自身素质，以增强自己的竞争力。
你要带队伍、抓管理，把这“优质管理五常法”做好，你就会省很多心，还有多少难事愁死你、绊倒你呢？有一则名为“都不省心”的笑话：
老虎和狮子正在酒吧喝闷洒，喝着喝着，竟抱头痛哭起来。
这时，服务员狐狸走过来问道：“两位大哥为何哭得如此伤心？”
狮子拍拍狐狸，指着老虎说：“它家有个母老虎，俺家有个河东狮。这日子没法过啊！”
狐狸听后，立刻眼里饱含泪水，委屈地说：“两位大哥，俺家那个狐狸精也不省心呀！”
粗看起来，这个笑话的趣味不高。但把“老虎”“狮子”“狐狸”当作三个公司的老板，把“母老虎”“河东狮”“狐狸精”当作三个公司不好管理的男女员工，这个笑话就很有意味了，是一个管理学的好例子。这表明：抓紧落实“优质管理五常法”已经迫不及待，不容迟疑一点，要不然天亮了，不知道会碰到啥问题。及时抓就省心，不及时抓就犯难，大家都费心，管理的道理就这么简单！
钢板法：在制度面前必须要一刀切
大家知道：钢板的密度、厚度都很坚实，所以它到处都有大用，尤其在重要部位绝对不能缺少。管理需要有效的手段，就像锻造钢板一样，照着模子才能打造出好样品。任何缺少严厉手段的管理均不易不奏效，张三李四王五都会各干各的，谁也指挥不动谁。
企业的钢板法是什么？就是金光闪闪的“制度”两字。怎么做？就是一句狠话：在制度面前必须要一刀切。俗话说得好：“火炉面前人人平等，谁摸谁挨烫！”
1.让制度从墙上走下来
张大力是一家公司的老板，公司有三十多个人，搞快递业务，但是在创业一年半的时间里，这些人中有不少人让他不省心，有的上下班不按时、工作疲疲沓沓，有的占公司便宜、卖掉公司利益，有的制造些乱子。他整天让主管好言相劝都不行，自己烦恼透了！
有一天，张大力读到一本书《你能管理住一个高效的团队吗》，里面有一段：
在非洲大草原有两个很有战斗力的狮群，都将近有六十多年的家族史，都是狠角色，一个叫星巴巴斯，一个叫洛尔道森。在它们眼里对方就是自己的死敌，需要赶出自己的地盘，不能在自己的领地撒野；而别的狮群都是小喽啰，不值得去较劲，只要远远地咆哮几嗓子就解决问题了。
星巴巴斯率领着32只大大小小的狮子，洛尔道森率领着41只大大小小的狮子。它们两族之间有战斗、有拆台，都想把对方吃掉，也都想留着对方，因为各自阵营里都有“叛逃的”，洛尔道森自己就是七八年前脱离星巴巴斯加入“新团队的”，因为它在原家族论资排辈成不了“狮王”，它决定出走，寻找一些希望。巧了！它去的那个家族愉快地接受了它，给了它足够的信任，慢慢地它就成了“狮王”。
两个狮子王管理自己的团队各有一套本领：星巴巴斯属于集权管理，讲排行顺序，讲拳头，不听话、不省心的就收拾；洛尔道森是分权管理，讲能力大小，讲公平，不听话、不省心的就上课。但它们有一条是共同的——讲制度，讲团结，尤其面对成群结队的鬣狗袭击的时候，两个家族就会联合起来围堵、撕咬鬣狗群。所以它们从不担心让不省心的鬣狗群捞得一点儿便宜。就这样，它们在打打闹闹中也相安无事，得以延续自己的血脉！
张大力明白了，自己现在必须向星巴巴斯学习，拿出有效的制度，摆在大家面前，谁不服从，谁就等着被处理！果不然，不到一个星期，公司井然有序，人际关系好多了，工作效率提高了，没有客户投诉了。其实，执行钢板法的管理制度很容易，就是老板要敢于下决心，把硬硬实实的制度摆出来，让制度从墙上走下来，让大家照着去做到位，而且必须要求大家无一例外地执行制度。
一个没有制度的企业只是一个货堆。很多单位都整天强调员工的自觉性，但责任要到位，光靠自觉是不行的，必须用制度来保证。但制度也得落实到位。很多时候，单位的制度只是贴在墙上，并没有真正落到执行中去。要想责任到位，制度就不能形同虚设，而必须从墙上走下来，用到工作中的每一个环节、每一个细节当中去。在现实中，有很多因为制度形同虚设而导致执行出问题的案例：
“雪印”曾是日本首屈一指的牛奶制品厂家。它创立于1925年，在日本拥有34家奶制品工厂，年销售额在54亿美元左右，在当时居同行业之首。然而，自2000年6月27日开始，大阪、京都、奈良等日本关西地区的居民因喝下“雪印”相继出现呕吐、腹冯、腹痛等食物中毒症状，仅一天，大阪市卫生部门就接到200多起投诉电话。紧接着，“雪印”的另一种鲜奶制品喝后也出现了中毒现象，而且中毒现象多达14000余起。
中毒事件立刻引起了日本全社会的震惊，大阪警方立即着手进行调查。中毒原因很快查清，“雪印”大阪工厂生产的鲜奶中含有金黄葡萄球菌，这些细菌滋生在生产牛奶的输送管道间门及阀门附近管道的内壁。内壁为什么会滋生细菌？警方通过调查发现，原因是雪印乳业公司大阪工厂的工人没有按规定操作而引起的。
据调查，雪印乳业公司有严格的卫生制度规定，生产线要每天进行清洗，每周进行一次杀茵处理。但大阪工厂员工在回答警方询问时却表示“这几年基本没有按规操作”，并且承认：“3个星期没有清洗。”
几乎一夜之间，“雪印”这个日本奶制品王牌就名誉扫地了。
我们不难想象，要想在这次灾难后，重建公众对“雪印”的信心，企业要花费多大的精力、物力和财力。
尽管有明确的制度，但只是贴在墙上，并没有落到实处，责任当然就会不到位，执行必然会出问题。“雪印”因为制度没有落实到工作中而酿成了悲剧，也有很多企业因为严格执行制度而保持了经久不衰的活力，如麦当劳。
麦当劳的制度非常严格，比如坚持用100%的纯牛肉，供应来源必须符合国际标准，要通过40多项指标的严格测试；如炸出来的薯条在保温槽中摆放的时间超过7分钟就必须扔掉。正因为将制度严格落实到了每一个细节中，麦当劳才能始终如一地保持良好的品质。一次有关薯条来源和质量的问题，成为麦当劳的一个焦点问题，他们在认真调查核实后，迅速通过公关宣传信誉度，尽量挽回影响！
毫无疑问，制度一定要从墙上走下来，为了保证这一点，需要做到：有了制度，就必须落实到执行的层面；如果没执行，就一定要对不执行的人采取惩罚措施，以强化执行，这才是真正的钢板法！
2.在制度面前，谁也没“豁免权”
钢板性制度就是说一不二，没有商量的余地。再换句话说：制度面前没有特权，在制度面前不能说一套做一套。但现在流行很多管理制度，究竞选择哪种最好呢？先看几种类型：
（1）硬性式的强制制度：国外有两个搞管理的名人麦格雷戈、泰勒，他们认为：人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在工业社会初期，管理者在制定管理制度时，只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。这是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
（2）软化式的约束制度：随着时代发展和改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的管理制度，站出来争取属于自己的权利。相应地，管理者也在一定程度上修改了管理制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、缩短工作时间等管理方法。显而易见，这些措施的提出，已经不再把人当作“工具”，而是当作“人”来看待了——这种管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
（3）“胡萝卜加大棒”式管理制度：现在很多企业都采用“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度看，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。
在我们看来，小到十几个人的公司，大到十几万人的单位，都需要有良好的制度，而且制度需要得到严格执行。如果有人享受和行使特权，就破坏了制度的严肃性和有效性。制度有没有威力，能不能让人敬畏，关键在能不能对每一个当事人都具有相等的效力、相同的威力。制度是由人来设计的，也要由人来执行和遵守；反之，再好的制度也形同虚设。
管理者不仅要带头遵守制度，还必须坚持原则、敢抓敢管，维护制度的严肃性和权威性，坚决同一切违反制度的现象作斗争。只有一级带一级、一级抓一级，作出榜样、抓出成效，才能形成自觉遵守和维护制度的良好风气。
一些制度不落实，执行不得力，没有发挥应有效应，很大程度上是因为违反制度的行为没有及时受到查处，好人主义盛行，应该严厉惩处的没有严厉惩处。有的单位借口安定团结、协调稳定、关系融洽，打着以人为本、教育为主、保护和挽救犯错误者的旗号，回避矛盾，避开问题，睁一只眼闭一只眼，视而不见、闻而不动，重人情、轻法纪，重情面、轻规范，重潜规则、轻硬规定，避重就轻，大事化小，小事化了，不了了之，失之于软、失之于宽。制度制定与制度执行，成了“两码事”，变成“两张皮”，照章办事不如照“官”办事，按规矩办事不如看“官”眼色行事。在这种情况下，好好的制度被扭曲，制度的实效大打折扣，也就不足为怪。所以我们主张在人们自觉意识还达不到的情况下，实行钢板法，在制度面前谁也没有“豁免权”。制度面前，人人平等，要不然就是开了“绿灯”闯了“红灯”，单位就会忙活去修补乱糟事情，还能把工作做好吗？
3.一个很有说服力的例子带来的启示
一本管理杂志登了一篇关于杜邦公司安全观的杂文，作者这样写道：
作为一名安全员，到现场进行安全检查是常事，可与杜邦人一起到现场进行安全检查还是头一次。走到总装车间门前，尽管陪同人员热情邀请，但杜邦公司的弗兰克还是停下脚步，问道：“我们没有戴安全帽和护目镜能送去吗？”回答：“可以。”问：“可是你们的安全标识清晰地写着‘进入者必须戴安全帽和护目镜’？”答：“那是针对操作员工的。”一旁的弗兰克已戴好护目镜和安全帽。
“那是针对操作员工的”，这一回答很是耐人寻味。当前，类似这种要求别人做到自己却做不到的现象，在有些企业的高层管理者、中层干部身上时有发生，不仅影响了制度的遵守，而且给管理安全工作留下了隐患。他们最典型的做法就是要求员工写安全责任保证书，自己的本上却了无“痕迹”，这就是用“特权”观念、“自我”意识给制度戳了个洞、开了一个口子。上面讲的杜邦公司的例子，弗兰克就是按照钢板法执行制度的，留下几点启示：
（1）大家都要一个样子：要树立在制度面前“人人都是员工”的观念。制度中的条令、条例要从严，加强自我管理意识和别人监督工作，确保上上下下一个样，都必须严格遵守。大家常说：“制度面前人人平等”。怎么做才能平等？这是一个现实问题。面对制度，管理者要放下架子，少些自我，把自己当作一名普通员工，保持平常心，从内心深处认真对待制度，从行动上自觉遵守制度，才能体现出制度执行上的平等性、公正性和严肃性。
（2）人人要带头做到家，即要发挥“检查员”率先垂范的作用。200多年来一直将“安全”作为核心价值的杜邦公司，具有世界领先的管理经验和文化理念，安全目标是“所有的伤害都是零”，支持理念是“一切事故都是可以防止的”。怎么预防事故的调查数据分析表明，发生事故的原因96%是人为因素造成的。追根溯源，预防事故的关键就是要从人抓起，加强人为因素的预防预测，从“检查员”做起、从“检查员”严起。管理者作为安全规章制度的制定者，首先要率先垂范，以自身良好的形象影响和带动团队。在当“裁判员”的同时，更要带头当好“运动员”。如果律己不严、自身形象不好，严人不严己，严下不严上，团队就不会有遵守制度的好风气。
（3）要有一股认真劲：要强化自主管理的意识。杜邦强调：“安全是我的责任！”这句话可以理解为：我安全“我”有责任，他人安全“我”也有责任，团队安全“我”同样负有责任。这里的“我”，体现的是一个大“我”，而不是小“我”，是一种团队精神，“我”不仅为自己负责，也要为他人负责，更要为团队负责，这正是自主管理的要义所在，正如一位退休老矿工说的：“保证安全关键在自己。”因此，管理者要强调每一个员工首先对自身负责，同时，也要对其他人负有提醒的责任。通过责任区分，让员工明确自己的责任范围，应该做什么，怎么做，做到什么程度，变“要我安全”为“我要安全”。这是自我心态的一种积极转变，是追求安全行为的一种高度自觉。
大家读到上面的“安全”两字，切忌只以为是某项检查工作要注意的安全事项，其实所有管理包括钢板性管理制度的最高目标就是安全，安全的人、安全的工作、安全的产品、安全的消费。为了这几个安全，在制度面前必须要一刀切！谁切得齐，谁受益；谁切不齐，谁倒霉！
问责法：谁出问题谁承担
打些比方：爸爸不问责惹事的儿子，就是失职；警察不问责犯罪的人，就是失职；班主任不问责不好好学习的学生，就是失职；狮子管不住来犯的虎豹鬣狗，就是失职。
美国管理大师皮鲁克斯有一句话说得让人们眼前一亮：“我的员工：你不负责，就回家去洗盘子吧！”在2013年企业经理人大会上，一个“500强”的老板说自己最欣赏的就是这句话，它说明：制度不是摆设，你在这里必须守制度，不服就回家去。这就要学会问责，敢于问责！让大家把“谁出问题谁承担”的这句话扎扎实实地记在心里头！
1.在什么位置上就干好什么活
《伊索寓言》中有一则家喻户晓的小故事：
一只山羊爬上一户农家的高屋顶上，下面有只狼走过。山羊认为自己处在高位，那只狼拿它没有办法，便骂道：“你这傻狼、笨狼。”于是，狼停下来说：“你这胆小鬼，骂我的并不是你，而是你现在所在的位置啊。”
很多人已经明白这则寓言的寓意：山羊和狼因为位置高低不同，一个蔑视一个，一个不服一个，但两个家伙都有向对方问责的心理——农家的屋顶是你待的地方吗？有本事在一个平台上较量较量。山羊自然不愿意，狼的意图是想激怒山羊，以便得逞。山羊要的是威风，狼玩的是实力。在管理学中，这个寓言揭示出这样一个道理：职位不等于具有可以指挥别人的权威，但是都要守好自家的地方，为自家负责，不怀好意的别人来了，就可以理直气壮地问责。
我们可用一句话概括“问责制的重点”，即在于预防失职失责行为的发生，及时化解失职失责行为产生的不良后果。问责制是和手上的权力密不可分的，有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。管理者有管理的责任，员工有员工的责任，谁做不好，谁就要被问责。问责制必须制度化、常态化，从而避免失职失责行为的发生。
问责制就是要让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职者一律追究责任，给大家树立一种高度的责任意识和危机意识。处理好权与责的关系，促进从严治理、照章行事，是十分必要的。
在单位或企业中，最先需要问责的就是干活的积极性怎样。是积极地要做出个样子来，还是消极地混日子，干多干少一个样，干好干坏差不多，甚至干少干坏比干多干好还强些。这就是没有问责制的“一盘散沙”！
一说起当年端着“铁饭碗”吃“大锅饭”的情形，不少上了年纪的人都会记忆犹新：人浮于事，几个人几天做不了一两件正事，私事要比公事来得快。一碰到公事，办公室就死气沉沉，互相推诿。一件工作放上很长的时间，进展缓慢，甚至依然无人理睬。一旦要问责，却人人都有一堆理由搪塞。现在，很多单位或企业同样存在这些现象。因此，如何让一盘散沙的人心、士气重新凝聚，是许多管理者最头疼的问题，这就是“治庸问责”的问题——怎样变“庸、懒、散、软”为“勤、快、实、强”？
（1）要从思想观念上入手，上上下下要树立正确的人生观、权力观、工作观、事业观，敬畏职业道德、行业规范，杜绝慵懒散软现象。（2）要增强责任意识，勇于担当。只有树立强烈的责任意识，立足本职，遇事不推诿，把履行责任作为第一追求，把提高服务质量作为工作目标，真正做到干一行、爱一行才能认真履行好本职工作。
（3）要提高工作执行力。执行力是效率和创新的结合体，要提高执行力，就必须坚决克服不思进取、得过且过的心态，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病，将工作纳入制度化、规范化的管理轨道，提高整体工作效率。
（4）要发扬与同事间和谐互助精神，懂得同事之间合作的好处，相互理解，相互支持，相互宽容，相互帮助，只有这样才能形成一个真正优质的工作环境，迅速提高工作质量和服务水平。
（5）要强化自己的纪律意识，在增加自觉性上下功夫。坚决杜绝自由散漫、迟到早退、擅自脱岗等违纪行为，变“要我守纪”为“我要守纪”。
（6）要提高服务意识，弘扬奉献精神，进一步转作风、提效能、做奉献，真心实意为单位或企业工作好、服务好。
一个想有作为的单位或企业针对有些人工作懒散、办事拖拉的恶习，必须加以纠正——发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病，就必须治住无所用心的问题，上上下下要谋实事、干大事，讲实施、讲效率，强化履责，优化作风，务实高效。每人针对自己身上的多多少少的懒散问题，要及时查找改正，要克服自身缺点，严格要求自己，做到每天都在完善自我。具体做法是：完善考核评价办法，加大实绩考核力度，明确责任目标，建立有效问责机制，严格奖惩措施，杜绝随意履职、弄虚作假现象，使考核真正成为治庸治懒治散的“指挥棒”和“风向标”。要提高工作执行力，坚决克服、纠正不思进取、得过且过的心态，强化时间观念和效率意识。
不难看出，问责制就是要求大家这样做——在什么位置上就干好什么活。你对单位负责，单位对你负责，这就要求管理层和员工一起做到“三同”——“同约、同训、同考”。
2.谁的责任由谁来承担
问责制区分了责任，是谁的责任由谁来承担。追查的是负有直接责任的领导者，既不会“一竹篙打翻一船人”，把所有的责任人同等处理，更不会“只拍苍蝇不打老虎”，只是拿具体责任者问罪。问责制问的是“责”，追究的是具体问题的具体过错，不问功劳苦劳，不搞将功抵过，做到真正的赏罚分明。
（1）“问责制”在企业管理中的意义重大。企业引入问责制，对建立现代管理制度、提高各级管理者的责任感、强化企业的工作效率，是十分有益的。
①引入问责制，将使企业管理更加科学化、规范化、透明化，更大程度地调动每一位员工的积极性。同时也使各级管理人员倍感肩负责任的重大，更加兢兢业业地努力工作，无论是厂长经理负责制，还是职业经理人，都会努力避免失误的发生、损失的发生、亏损的发生，为企业、股东、员工谋求最大利益。
②引入问责制，是企业建立现代管理制度的重要保障，实现制度管理的制度化。可以利用“问责制”的“铁手腕作用”，切实改变管理者的工作作风，增强责任感，不仅要重视结果，还要重视过程；不仅追求经济效益，还要追求社会效益；不光看说得怎么样，更要看干得怎么样。
③引入问责制，可以促使企业强化“硬管理”与“软管理”，明晰权责，奖惩分明，杜绝推诿扯皮现象，将企业利益与员工利益结合起来，引导员工关心企业发展，维护自身利益，提高员工自觉自愿参与企业管理的积极性、主动性。
（2）推行问责制应注意的事项
①问责事项要抓住根本。问责，不能不分轻重大小地把单位所有问题统统拿出来问责，什么问题都问责，结果往往什么责都问不成。人无完人，任何人在生活、工作中都难免会有过错、过失，如果都拿来问责，将出现人人被问责的局面，显然这是不可取的。所以对应当问责的问题和事项必须设立门槛，只有事关全局、比较典型、比较严重、不良影响较大的问题或事项，才能拿出来问责。如年度工作责任目标任务无正当理由未能完成的；重大决策程序执行不力，个人独断专行，导致重大决策失误的；选拔用人违反规定程序、原则和纪律的；任职区域内发生重大特大安全、质量责任事故的；发现严重违反纪律或项目严重亏损的；商务活动中违反规定，造成重大损失的；等等。
②责任核定要过程与结果并重。在问责事项发生后，不光看事情的后果，还要把当事人的态度和行为考虑进去。如果瞒报，就是对企业不负责任。如果不作为，就应该不折不扣地加以问责。
③问责程序要可行和具有严肃性。按照宁缺毋滥的原则，力求每一个条款都是可行和管用的，没把握落实的条款宁可缺少。在现有情况下，有充分把握能做到什么样子，就做出什么样子的规定，必须把形式主义的水分挤干。问责程序一旦颁布，就必须下决心狠抓落实，坚决维护其严肃性，决不能把它当摆设。
3.问责制案例的程序分析
近十几年，很多单位或企业财务管理是个“重灾区”，屡屡发生不该发生的严重事情，因此会计监督中引入问责制需解决的问题，就特别重要，不可稍有疏忽。
（1）何事需要问责。总体来说，在财务会计工作中违规操作，违反财经纪律的都应当追究责任。小到日常工作失误，只是违反单位内部制度规定，未造成大的影响和损失的，应该在效益考核中有所体现，要追究相关责任人的责任，按违反财经纪律处罚办法进行问责。
（2）谁应该被问责。由于财会工作的特殊性，一件事故责任，不仅仅涉及一个人。从横向看，一般都设置岗位互相负责制度，一笔经济业务往往不是一个人独立完成；从纵向看，一般独立法人单位，从最底层的财会工作人员到最高领导至少有五级，而实行一级法人制度的中央企业如银行，从总行到各分支机构营业网点的柜台一线人员要有十级以上，还未包括行业监管部门。也就是说，当发生经济责任甚至刑事责任时，要追究哪些人的责任，追究到哪一级别的责任呢？这就要遵循“有权必有责，权责必对等”的规则。
（3）由谁来问责：明确问责主体。再好的制度，没有人认真执行等于空谈。问责往往取决于领导的意愿和意志，重视了，问责力度就大，反之，力度下降。要注意的是，一旦上下级之间、监督者与被监督者之间形成利益同盟，就会出现问责主体缺位。下面以某市农业银行金库特大盗窃案为例：
中国xx银行总行责令河北省分行行长瞿xx引咎辞职，亦即本案的问责，仅到省级行长为止。
张××副行长涉嫌渎职犯罪被刑事拘留，依据是2004年12月至2006年年底，农行成立直属营业部接收金库及组建现金管理中心以来，张xx作为主管金库的副行长，未依照《中国农业银行河北省分行现金业务操作规程》中关于“主管行长每半年至少进行一次全面查库”的规定，履行对金库的查库管理职责。在长达两年多的时间内，张未组织进行过查库，也从未有查库记录。该行规定省级分行“主管行长每半年至少进行一次全面查库”，那么总行级的主管行长要不要每年进行一次全面查库呢，在长达两年多的时间内，总行有没有人来查过库？这里强调的是权责对等原则。多大的事，该由哪一级负责，应该是很明确的。
各层级对人事任免、贷款审批、费用开支等都有明确的权限设置，只是大小不同。据知，有权就该有责。该行5100万元被盗，该负责任的只是省级分行以下的有关人员吗？除了权责对等原则，还有事件发生的时间跨度和责任人该承担责任的期限问题需要讨论。假设本案发生在张副行长主管金库工作半年内，当然不会追究他的渎职罪，最多是负有主要领导责任，免职就有了交代了。问题是，案件发生时张副行长主管金库工作两年了，两年内，张副行长至少应该全面查库四次，可他一次也没查，应该追究他渎职罪！
然而，还要考问，张副行长每半年要全面查库一次，依此类推，比张副行长大一级的可一年查库一次，大二级的一年半或两年查库一次总应该吧？可事实上有这样规定了吗？没有。是制度的漏洞，还是制度只管下不管上？问责制要求有人对张副行长的履责情况进行监督检查，而没有履行这种监督检查职能的也要被追究相应的责任。这就是问责制的核心——一追到底，这个底在哪里？权之所在，责之所承！
这个案例对公司留下的普遍启示是：做任何工作，只要牵扯利益问题，就有原则问题。为了强化职责，促使公司各部门领导恪尽职守，确保工作质量，提高工作效率，防止和减少过错，建立勤政、廉洁、务实、高效的高绩效团队，就必须实行主管级人员问责制度——公司对公司领导班子成员、各部门、各分公司的主要负责人在质量管理、安全管理、成本控制、监督检查、客户服务工作中的工作职责范围内由于故意或者过失，不履行或者不正确履行部门职责，以致影响工作秩序和工作效率，贻误良机，或者损害公司或其他部门的合法权益，造成不良影响和后果的行为，进行内部监督和责任追究的制度。
全面的问责责任应当包括内外问责相结合、上下问责相结合，承担相应责任，防止滥为，误为、无为，落实执业责任、决策责任、管理责任、质量责任、服务责任、绩效责任。原则是制度面前人人平等原则，责任与权利对等原则，谁主管谁负责原则，实事求是、客观、公平、公正等原则；同时，坚持问责与改进相结合、惩戒与教育相结合，奖罚分明。在追究过错责任的同时，应当主动纠正错误，以及采取补救措施，避免或者尽量减少不良后果的发生。
灵活法：大问题严一点，小问题宽一点
什么叫灵活法？就是两面甚至多面都能照顾到，一个都不落下，一个都不少，不是那种只顾一头而不顾另一头的做法，就像高手摆弄“三截棍”那样飘飘忽忽、挥动自如，让人惊叹得瞠目结舌。管理也是这样，两面抓、多面抓才能抓得稳，双管齐下、多管齐下才是灵活自如的管理手段。
在管人方式中，常见两种极端模式：什么都不放过，什么都放过。前一种是老大至尊式：管理者重视维持个人的领导权威，时时刻刻把权威形象摆在头里，依仗权力武断行事，唯我独尊，不能与下属坐在一条板凳上；另一种是哥们一家式：管理者降低自己的权威，想方设法讨好迎合下级，经常淡化上下级关系，喜欢与下属坐在一条板凳上。以上两种方式用得好，都可以见效果，但是用不好就会顾了一头、不顾另一头。
现在很多人提出“中国式管理主张”，下面介绍两种。
1.恩威并重——一种行之有效的“无间道”
总体看，管理需要深事深谋、浅事浅谋、大事大谋、小事小谋、远事远谋、近事近谋，根本在拿住眼前的事，着重一切向前看。
恩威并重法，又称宽严相济、严仁均衡，是指两种不同管人风格的融合，即宽容与严格的有机结合，感情管理和严肃法纪相配合，以理服人与以德服人相联系。一个真正具有威信的管理者必须和员工保持一定的距离，既不能让员工对你如避瘟神，也不能让员工在你面前举止轻浮，没大没小。身为管理者，在注重感情投资的同时，也要该唱黑脸时唱黑脸，不可心慈手软。在管理过程中讲究恩威并济，双管齐下，对员工又打又拉，才是管理员工的灵活妙诀。
实践证明，维持管理者的权威，保证工作绩效的最好策略之一是宽严相济，既能施人以恩德，赢得下属的信赖，又对下属表现以威严，使下属对上司产生敬畏之心；既不使下属肆意妄为，轻举妄动，又不使其谨小慎微，缩手缩脚；既能对下属大胆放手，使之有所作为，又能牢牢把握方向，使之有所不为；既能密切联系群众，同下属打成一片，取得下级的拥护信任，也能严格执法，铁面无私。总之，施威时正气凛然，号令如山，令行禁止；施恩时宽宏大度，关怀体贴。施人以爱，束人以畏，有恩有威，有敬有畏。
我国古代对领导者的素质要求，主要是“仁、义、礼、智、信”，因为儒家思想向来强调“仁政”“德治”。五项之首的仁慈，向来被许多古人赞誉为一种修养和美德，把治国之要寄托在道德的教化上，这种管人之道往往一厢情愿，在实践中难免受挫。对管理者来说，仁慈用得太多太滥，效果不一定理想。设想，管理者如果有求必应，一味随和，毫无原则可言，本身就是一种失职。当然，对下属过于冷酷严厉，属于冷血动物，也难得众人拥戴。可见，管人施仁既不能过分，也不可不足，而要恰到好处。驯兽师训练猴子的方法，明显体现出恩威并重：猴子如果顺从听话，则给以爱抚和美食；如果调皮捣乱，则给以鞭打呵斥。从而驯化出来的动物，一般都能善解人意，表演出精彩节目。
管人离不开权威，要让下属尊重和服从管理者的权威，就应在工作中主动制造一些夸奖和责备下属的机会，对成绩及时表扬，对缺点及时批评，在下属不知不觉中树立管理者的权威。古今许多管人实践早已证明，恩威并重有好处：
南越王赵佗，原来是秦朝派到南越一带的地方官。秦朝灭亡后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南越，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是当吕后执政时，却将南越视为蛮族，并制定一些歧视或压制的政策，激起赵佗造反闹事。吕后派兵征讨，结果因南越气候潮湿酷热，瘟疫流行，汉军作战屡屡不力。汉文帝即位后，重视恢复推行安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罪，发誓永远诚心向汉朝称臣。
威与强是战争手段，恩与弱也是战争政治不可缺少的条件，只不过是要根据实际情况，威有所施，恩有所设，强有所加，弱有所用，随机应变，灵活运用，如此用兵和管人，才能达到最佳效果。
《三国志》中的诸葛亮“挥泪斩马谡”，是大家熟知的故事：
诸葛亮率领蜀汉军的精锐开始第一次远征时，起用了年轻的参谋将校马谡统领先锋部队。然而，马谡在与敌人大部队遭遇时，竟无视诸葛亮的指示以致惨遭大败。诸葛亮不得不变更作战计划，第一次远征归于失败。失败的责任在于马谡。如果不追究其责任，则军队的纪律无法维持。诸葛亮强自克制私情，按照军法，将爱将处以斩首之刑。可是，诸葛亮并没有忘记对马谡的遗孤给予亲切的关怀，保证他依然享受以往的待遇。因此下属对他又敬畏又爱戴。
诸葛亮在处理“马谡失街亭”的事件中，使用的就是领导管人艺术中的严仁均衡法。
所谓严，是指管理者管人的严厉态度；所谓仁，是指管理者管人中要有宽厚温和的一面。严仁均衡，这是恩威并重的管理手段和作风。管理者如果缺乏严厉的作风，下属就会产生骄矜放纵之风，导致纲纪松弛。但只凭严厉的手段，只能使下属畏惧战栗，并不能使人心服。因此，仁慈是必要的。一方面严格要求，另一方面示以仁爱，抓住下属的心。这是管人艺术的妙道。
“严”与“仁”是一对矛盾，相辅相成，在管人中如何实施严仁均衡的方略，是需要讲究技巧的。
首先，当严则严，以仁为先。对人的指挥和管理，严是不可缺少的。但是管理者要明白，这种严是以对被管理者的“仁”为前提的。严的目的，是为了促使被管理者不断进步，不断完善，不断取得更好的成效。那种企图把人一棍子打死的管理者，是不会受到人们的拥戴的。严是严在令上，严在组织管理的纪律上。古人说：“严者，以威刑肃三军也。”严是为了保持统一意志和统一行动，唯有这样，才能具有高效率。严肃的组织纪律、严格的规章制度和严明的令行禁止，是管理有效的重要保证。无原则地姑息和迁就纪律涣散的现象，不仅不利于人的进步，不利于提高效率，甚至还会导致团队的瓦解。
其次，严要得法，严中有仁。大事要严，小事要仁。严要严在大处，严在关系到原则问题、本质问题和关键问题的大事上。谙熟严仁均衡方略的管理者，一般是主张大事上严、小事上仁的。
明朝初期，御史大夫检举大臣李善长，说在皇帝因病不能上朝时，他不来问候，连他那当驸马的儿子也居然一连几天都不来朝拜，这明显是李善长“家法不修”，有失“事君以忠之道”，应予治罪。
李善长父子为此十分恐惧，怕有个三长两短，于是自己摘下官帽，等候发落。皇帝朱元璋却说：“大罪不治，则法无以立；小过不赦，则人无所容。”他认为这是件小事，批评批评就是了，不必问罪。
作为现代管理者，应有谅解宽恕被管理者缺点错误的度量，更应该从实际出发，当严就严，当仁应仁。
还有，把禁止性措施和提倡性措施结合起来使用，是管理者严仁均衡的常见手法。禁止性措施主要是指通过惩罚实施的管理方式，提倡性措施则是指通过奖励实施的管理方法，包括精神奖励和物质奖励。
批评与表扬是管理者经常使用的两种措施，许多擅长于严仁均衡之术的管理者在实践中发现，把批评与表扬巧妙地结合起来，是效果最佳的管理。
美国大器晚成的女企业家玛丽·凯说：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。绝不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么事情，都必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。这叫作先表扬，后批评，再表扬。”
这是一种典型的严仁均衡领导方略。此外，在严格要求的同时，管理者从生活上体贴关怀下属，就像诸葛亮先斩马谡后关怀他的遗孤一样，也是效果较好的严仁均衡的管人方略。
总之，严仁均衡是至诚精深的管人方略，它集管人手法与用人艺术的精髓于一体，熔理性与经验为一炉，具有多种良好功能。优秀管理者非讲究严仁均衡之道、运用严仁均衡之术不可。
2.软硬兼施——一种能镇住人的藤条手法
管人方式多种多样，无一定例，其中包括软方法、硬方法两种。前者指管理者通过感化、引导、启发、说服的方式，通过人格和情感的力量，使下属由衷地、自觉地服从管理；后者指管理者通过个人施展威慑力，强迫、压制下属服从管理。
管理者究竟被人爱戴亲近好，还是被人畏惧害怕好？表现在管人方法上是软化柔顺好，还是刚硬严厉好？回答这个问题，不能一概而论。许多管理实践表明，二者各有利弊，长短兼备。如果重软轻硬，一味放任，势必使管理松懈无力，形成一盘散沙；如果重硬轻软，一味控制，又会使管理缺乏生气和活力，下属像一堆受气包。
喜欢硬方法的管理者，管人缺乏人情味，在下属面前冷若冰霜，或不荀言笑，对人动辄训斥责骂，或以罚款开除相威胁，使下属战战兢兢、如履薄冰，工作在恐惧、紧张的气氛中，这种工作效果是可想而知的。物极必反，人的忍耐是有限度的。面对专横跋扈、冷酷无情，矛盾发展到一定阶段，会引起下属的强烈反抗，甚至造成不可收拾的局面。
喜欢软方法的管理者，为了调动和激励人，时时处处去满足下属的期待，甚至某些非分的要求，但得到的是适得其反的结果。无原则地随和，会使下属产生过分的期待；事事迁就的办法，会造成娇宠放纵、懒散惰性的局面。管理者对下属迁就一次，下属不合理的要求便会接踵而至，会形成得寸进尺、难以满足的情况。
意大利文艺复兴时期的谋略家马基雅维里提出：“软硬方法最好是二者兼备。尽管在管人实践中，两者合在一起比较困难，如果一个人对两者必须有所取舍，那么被人畏惧比受人爱戴安全得多。”他认为：“人都有趋利避害的天性，受到恩惠便产生爱戴感，但这种爱戴一旦危及他个人利益时，就会置爱戴于不顾了。因此，所谓敬爱是暂时的、易变的，可是畏惧，则由于害怕受到绝不会放弃的惩罚而保持着。”他推论：“人们冒犯一个自己爱戴的人，比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌。”为此，他十分强调把握使人畏惧的尺度，称：“即使不能赢得人的爱戴，也要避免自己为人们所憎恶。因为一个人被人畏惧，同时不为人们所憎恶，这是可以很好地结合起来的。”
管理的艺术往往可分为“打”的艺术和“拉”的艺术，前者是一种强迫措施，被管理者的行为必须遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式开展工作，这是一种“软”的管理措施，施于无形而成效明显，实际效果并不比硬管理差。软管理通过员工的内心服从和积极行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。
软硬兼施的管人方法，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。
从电视剧《康熙王朝》中康熙帝起用姚启圣的事例，就可看出软硬兼施、双管齐下的管理手段的高明之处。
早在顺治二年（1645年），姚启圣官至福建巡抚，但自恃才高，能言善辩，屡屡与上司争吵，被一再降职；康熙五年（1666年）又遭裁撤，被贬至盛京（现沈阳）郊区一马场任九品司厩。不过，康熙帝重用的盛京将军周培公对姚启圣很是赏识，他临终前向康熙帝力荐姚启圣。
康熙帝找人打听姚启圣的详情，待查明底细后，下令关他入牢：“好吃好喝供着，三个月任何人不得同他说一句话，朕要把这只能言鸟憋个半死。”由沈阳回京途中，康熙帝让姚启圣在冰天雪地里坐在四处漏风的囚车上，待其吃尽苦头，才让其进入龙辇，赏点心吃，又让其读御书。在行营一侧的简易牢房中，黎明时分，姚启圣仍在读书，忽听一声咬牙切齿的话：“朕真想杀了你！”姚启圣抬头一看，康熙帝正隔栏站着，姚启圣慌忙叩首，康熙帝接着说：“你心中为仇室满，因而几十年来，故做愤世嫉俗之状，嘲写达官贵人，讥讽皇亲国戚，以大清之矛击大清之盾，却又屡屡游离法网之外。你并非不能做官，而是蔑视大清官员，故意不守常道，情愿在荒原饲马，不愿入朝为官。朕最恨的就是你这种人，在心里已把你杀一千次了。”
长达三个月的幽禁，回京途中的一冷一暖，特别是这番“黎明谈话”，让姚启圣着实领教了康熙帝的驭臣术，体会了康熙帝的知人之深。康熙帝一行进京时，姚启圣已学会了为人：“皇驾进京，好比雷霆万钧，却又寂静无声，难得啊！”康熙帝笑了，很舒服。第二天，养心殿“经筵日讲”上，姚启圣侃侃而谈，纵论宋明理学和安邦治国之道，而后献上收复台湾的“三必剿与三必抚”之策。虽然大臣们不满姚启圣之轻狂，康熙帝却十分赞赏他的见解深远，封姚启圣为闽浙总督，专务平台政略与战略，执行“迁界禁海”的大政方针。姚启圣连连叩首，自此忠心耿耿为朝廷效命，后来果然在收复台湾的过程中立下大功。
康熙帝心里对能言善辩、冷嘲热讽、擅议朝政的姚启圣很痛恨，因为没有从内心归顺朝廷的姚启圣，代表的是一种知识者的清醒，是一种对皇权的轻蔑。这种“明道救世”“从道不从君”之气，对于康熙帝来说是很不舒服的，且有动摇朝纲之害。可偏偏姚启圣才华过人，又熟悉福建情况，康熙帝正在思考平台大计，此人又非用不可。为了能让姚启圣身心俱归朝廷，康熙帝很动了一番脑筋，软硬兼施，冷暖交加，多管齐下，最终迫使姚启圣服服帖帖，甘愿好好工作。从中看出，有威慑力的管理者通常决断力比较强，办事爽快果断，常常是一字千金，可以使员工折服，员工也会因佩服他而自觉地向他靠拢，全心全意地接受他的领导。真是刚柔相济法远胜于刚柔偏废，如鸟之两翼、车之两轮，相辅相成，相得益彰。
在管理员工的过程中，光有硬的或软的都不妥，最高明的是硬中有软、软中有硬，硬在大处、软在小处。中国式管理注重在管理过程中采取软硬兼施、双管齐下，因人因事而采取相应的管理手段。管理者用硬话发威后，给员工一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后再慢慢地搞收服人心的工作。管理者可以从为员工考虑的角度出发，进行深入的长谈，用词恳切些，态度真诚自然些，让他们仍感觉到上司确实是为他们着想，这就可以在一种软性气氛中真正感动员工。可见，管理者应靠强硬的一手镇住局面，再通过柔软的一手化解紧张感，把温情浸润到员工的心中。
因此，管理者善于软硬兼施，双管齐下，能够很好地达到管住人的目的。另外，采用软硬兼施的手段，也要注意把握分寸，防止出现过犹不及的情况。