4.均衡是生产力最有效的形态

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。

——任正非

一个健康的企业，一个具有潜力的企业，应该具备什么特质，或者说应该以何种姿态呈现出来，这一点不同的人拥有不同的观点和看法，而且企业的发展原本就没有一个固定的套路。不过对任正非来说，好的企业不一定要有大的规模，要有最先进的技术，要有最雄厚的资金和最多的人才储备，好的企业应该是健康的，而这种健康首先要体现在均衡的特性上，也就是说，好的企业处于一种平衡状态。

正因为如此，“均衡发展”成了华为发展的一个基本口号和目标。如果对此进行深入分析，就会发现均衡发展的提出和企业的高速发展密不可分。在20世纪90年代后期和进入2000年后一段时间内，华为的发展速度始终处于一个较快的水平上。不过快速发展也凸显出了管理上的一些问题，因此任正非开始重视管理的提升。

2001年，任正非首次提出了“均衡发展”的概念，并明确了华为要保持均衡发展的经营理念。实际上，从2001年起，任正非几乎每年都要制定出“10大管理要点”，这些管理要点在每一年几乎都会出现变动，可是不管内外部环境发生了何种的变化，“坚持均衡发展”多年来始终被放在第一条。

为了完善自己的理念，任正非在之后对其进行了补充，提出了“均衡是生产力最有效的形态”的理论：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力以及不断地提高人均效率。”这个时候，任正非已经将生产与管理，有机结合为一种更加统一的整体，将均衡摆放在一个更加重要的位置上。均衡已经成了一种生产力，成了一个助推企业发展的良性模式。

无论如何，均衡理论的提出与推行，对华为而言具有开创性意义，而企业的内部安排、运作和发展也开始围绕这个理念来展开。比如2005年，任正非有效梳理了华为的发展战略，并提出了四个重要的发展理念，而这些理念的核心其实就是均衡，就是建立在均衡发展基础上的理论指导。

首先，任正非提出了“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”的说法，也就是说，在市场经营和管理方面，华为开始着手打造客户化导向的宏观运作模式，坚持以客户需求导向作为产品的发展路标，全心全意为客户提供完善和及时的服务，并将此作为公司存在和发展的唯一价值。只要客户有需求，公司就会全力以赴地为他们提供任何力所能及的帮助，无论是提供网络设备、探索新技术、开发新产品，还是与客户进行沟通，华为都始终以服务者的姿态来面对这一切。“以客户为中心”的理念，实际上不仅平衡了华为与客户的关系，也平衡了内部技术研发和市场销售的关系，使得企业的研发和销售真正建立起紧密的联系。

其次，任正非提出了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的发展理念，这个理念和第一个理念从本质上是一样的，目的都是为了保持华为与客户之间能够建立更加亲密的信任的合作关系，从而实现双方的共赢。

第三，是“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”。这个理念重点提到了流程化的管理，目的是为了确保组织内部的所有机构可以保持协调统一的步调，可以保持在一个平衡、和谐的互动状态。

第四，是“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。这个理念重点表明了华为在竞争与合作上的开放性态度与发展性的观点，华为并没有也不应该将合作对象、竞争对手孤立起来对待，而应该用发展的、变化的眼光来看待对手，在竞争对手与合作伙伴之间寻找更多的共性，建立起一种长久的稳定的互动关系。

这四个理念显示出了任正非已经形成了一个较为成熟完善的均衡理论与策略，华为也已经将实现客户价值、管理效率、企业效益、工作效率的有机结合当成工作的核心，并有助于形成一种有效的和谐，一种动态的均衡。如果进行具体的分析和解读，就会发现，它在个体层面、组织层面、公司层面都会形成一种均衡。

比如2004年，美国一家顾问公司帮助华为设计公司组织结构，并建议华为最好建立起EMT（执行管理团队），这样可以更好地发挥出高层的实际功效。很显然，任正非成为当时最佳的EMT主席人选，不过追求权力均衡的任正非担心此举会引起个人过度集权。

正因如此，华为后来实行轮值主席制度，让八位高层领导轮流执政，每人轮值半年。这样的模式可以让每一个高层人员都参与到管理中来，而且能够最大限度地形成一种权力的均衡，防止一家独大的不利局面。见到这个制度非常实用，任正非干脆进行进一步的发挥，在内部推行轮值CEO制度。轮值CEO制度的推行更好地缓解了内部矛盾，也让高层管理者提升了自身的能力，确保了决策的公正性和科学性。

不仅如此，华为还打造了生态圈内的均衡，确保自己和其他竞争合作伙伴之间的关系更加和谐融洽，而这同样符合华为发展战略。就在思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默亲自到深圳华为总部拜访任正非，并且开门见山地提议华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非非常巧妙地做了回答，他觉得反垄断是政府的工作，这种行为有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但是反垄断并不是华为的职责，（尽管华为依靠反垄断击退思科的诉讼，可事关生死存亡）华为没有必要也没有这个实力去反垄断。

按照任正非的说法：“我们为什么不能同时在两把伞下待着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘……我才不吃力不讨好呢！”这就是任正非维持外部均衡的一个重要体现。

均衡理论的推行，使得华为的发展更加健康高效，也让华为的竞争力越来越强，这些年来，华为不仅从国内市场走向国外市场，并且一跃成为世界最大的通信设备制造商，依靠的就是发展中的平衡，就是依靠全方位的进步和提升。很多竞争对手都直言华为身上并没有太过明显的弱点，称得上是一个非常难缠的对手，而这恰恰是任正非一直都在重点打造的工程之一。