任务1.1 施工项目管理机构基础知识

1.1.1 组织机构设置原则

（1）目的性原则。施工组织机构设置的目的就是通过一定形式对施工项目进行管理，严格按照项目工程施工特点及工程施工内容设立机构，按照机构设立岗位，按照岗位拟定编制，按照编制拟定人员，并以岗位职责赋予相应的责任和权利。

（2）合理性原则。施工组织机构设置力求合理，一方面覆盖项目施工的方方面面，另一方面避免分工过细，机构庞大。人员配置力求精干，注意素质上高、中搭配，年龄上新、老搭配，使用和学习锻炼相结合，培养人才。

（3）精干高效原则。施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职，同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，提高人员素质。

（4）人员素质原则。按照项目管理的几个方面，成立专门职能部门，配备合格人员，对相应事务进行对口处理。实行合理分工，团结协作。

（5）管理跨度和分层统一的原则。管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量小些，以集中精力于施工管理。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，画出机构系统图，以便讨论、修正，按设计组建。

（6）业务系统化管理原则。由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。为此在设计组织机构时，为避免出现上述问题，通常以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构成为一个严密的、封闭的组织系统。

（7）弹性和流动性原则。工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

（8）项目组织与企业组织一体化原则。项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业内部。因此，施工项目实施过程中，施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

1.1.2 部门设置、人员安排及职能划分

施工项目经理部的部门和人员设置应满足施工全过管理的需要，既要尽量地减少其规模，又要保证能够髙效率运转，所确定的各类管理跨度要科学合理。项目经理部一般由项目经理、项目副经理、技术负责人、经营负责人等。

1.1.2.1 部门设置

项目经理部下设部门应包括经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门、监控管理部门、测试计量部门等。各部分职能分别为：

（1）经营核算部门。主要负责预索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。

（2）工程技术部门。主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。

（3）物资设备部门。主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

（4）监控管理部门。主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。

（5）测试计量部门。主要负责计量、测量、试验等工作。

1.1.2.2 人员安排及职能划分

（1）项目经理。代表公司对业主负责，组织好项目生产和经营，并对本工程的质量、安全、进度负全责。

（2）项目副经理。负责项目上的生产，组织人、物的调度，进度计划的落实，组织综合检查，劳动竞赛，安全保障，设备调配及维修保养工作。

（3）技术负责人。对项目的技术、质量全面负责，领导项目的技术质量管理人员严格按规范和公司有关制度实施，组织制定技术、质量计划和管理目标，并负责实施，负责与建设方代表、监理人员、质监站协调联系。

（4）经营负责人。负责项目合同管理、预结算管理、工程预算成本的编制与控制，材料供应计划的编制及劳资管理，协调与甲方代表的关系。

（5）财务负责人。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹借和使用方案，有效地使用资金，依法进行会计核算，依法实行财务监督，组织内部经济核算。

（6）施工员。在技术负责人的领导下，负责本工程从合同签订到竣工验收全过程的施工技术管理，包括施工前的准备工作，施工图自审会审，施工方案编制，质量计划的编制，施工进度计划的编制，施工计划交底，关键部位技术措施和质量控制措施，质量通病的防治措施和细部做法交底，工程测量控制，文明施工措施的制定与管理，现场的施工管理，QC（Quality Control）小组活动管理，工程技术档案资料的整理、收集和管理。

（7）质检员。在技术负责人指导下，依据标准、规范和施工图纸要求，配合施工员做好质量目标，质量计划的制定，负责标准规范的学习贯彻执行，监督各种原材料、成品、半成品的检查验收，对各种材料跟踪检查、工序过程检查、工序交接检查和成品质量检查，负责隐蔽工程质量检查验收并做好签证手续，并整理相关技术资料、质量报表。负责各种原材料检验与试验，混凝土、砂浆试验和评定混凝土、砂浆配合比设计，土工试验，钢材焊接等试验检验工作，整理收集各种试验材料。

（8）安全员。在项目部领导下，依据《安全操作规程》等文件的要求，制定安全管理措施、实施办法，做好安全技术交底，抓好职工安全技术学习和安全教育，检查纠正施工中的安全隐患，制止违章指挥、违章操作和违章作业，负责做好安全防护和警示工作组织安全检查、设备检查，并开展各种安全活动。

（9）预算员。负责各班组计划落实情况，施工成本管理、劳资管理，施工材料耗用控制，项目财务及其他管理。

（10）材料员。负责按工程进度供应材料，保证材料质量，负责各种材料、构配件的管理。

（11）设备保管员。负责项目上的设备维修、保养工作，编制设备、周转材料等供应计划。

（12）出纳会计。严格按照国家有关制度和公司财务管理规定，办理现金收支和银行结算业务，保管有关印章和票据，认真办理领用和注销手续。

1.1.3 项目经理

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力。

1.1.3.1 领导能力

要使项目组织成员齐心协力地工作，实现项目目标，项目经理必须进行有效的领导，其工作包括有效的沟通和有效的激励。

（1）项目经理需要采取民主式的领导方式，这种方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个由各方面的专家组成的临时性组织，且项目本身涉及面广，因此，作为项目经理在工作过程中应充分调动每位组员的积极性，并授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。

（2）项目经理要懂得激励成员的方法，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

（3）项目经理要言行一致，身体力行。

1.1.3.2 人员开发能力

项目经理应对项目成员进行训练和培养，为使组织成员有机会增加自身价值，使每个成员在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

（1）项目经理应创造一种学习环境，使项目组织成员能从他们所从事的工作中获得更多的知识和经验。

（2）为进一步提高项目组织成员的工作能力，项目经理应当组织他们定期参加正式的培训课程。

1.1.3.3 沟通能力

一个项目经理要善于与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现问题，获得改进工作的建议，从而协调好各方面的关系。

1.1.3.4 处理矛盾冲突的能力

项目管理过程中始终存在矛盾冲突，作为项目经理应当从全局的角度处理项目运行中产生的各种矛盾冲突（特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下），充分化解矛盾。