4.1 挑战的来源

实施六西格玛的挑战，主要来自企业实施六西格玛过程中自然形成的阻力。实施六西格玛的挑战无外乎企业环境和人员意识两个方面。

前文针对企业环境的影响已经做了详尽描述，此处不再赘述。从已知的企业实施案例来看，并非所有企业都适合导入六西格玛方法，也不存在导入绝对会成功或导入绝对会失败的企业。如果企业的最高管理团队有绝对的信心，那么企业环境的影响可以被避免或消除。相比之下，人的主观意识问题则可能根深蒂固，不容易被改善。

在日常工作过程中，上至企业业主，下到基层员工都会对未知事物存有天然的恐惧，这种恐惧与生俱来。多数企业管理者都理解项目与运营之间的区别，他们倾向于把精力集中在日常的企业运营上，因为企业真正的赢利来自日常运营，而员工也依赖于企业的日常运营来谋生。但六西格玛研究的很多改善对象是企业的日常运营过程，这自然会引起企业内部所有人的警觉，因为这意味着他们原本舒服的工作环境很可能发生变化。恐惧的根源是他们并不清楚这种变化会带来什么样的后果。六西格玛不是从企业中自然诞生的，而是人为总结和构造出来的。在刚接触六西格玛时，企业和员工都不清楚六西格玛到底能不能给企业带来改善收益。虽然多数人抱着积极的态度和开放的心态，但这不代表从行动上就一定支持六西格玛导入。尽管很多人认为一个附加的未知事物或许真的对企业有利，但出于保守的心态，企业没有必要冒险尝试，或者认为这种尝试不值得。他们并非不相信六西格玛，而是不相信未知事物。他们面对六西格玛如此，面对其他方法论也如此。

企业是功利的，很多企业管理者都抱着不赚钱无效益就坚决不实施所谓新方法的管理方针。包括企业正常运营管理在内的所有企业活动都存在不确定性，没有人保证企业业绩永远上升，也没有人保证客户永远不会流失，或者业务不会减少。在面对起起伏伏的业绩时，多数业主或管理团队或多或少会抱着些许宽容心态。三十年河东三十年河西，行业和业务状况总会有波峰和波谷，或许熬过当前的波谷就好了。这种心态往往只是在企业遭受重大挫折时，业主和管理团队用于安抚自己和员工的一种手段。事实上，为什么这种心态不可以被应用在六西格玛方法导入上呢？因为不少管理者出于功利的角度会将六西格玛活动的收益与直接的业务销售活动进行比较，他们会得出这样一个结论：企业经营活动带来的是企业的实际收入，而六西格玛项目带来的是企业可能的潜在支出节省。在同样存在不确定性的情况下，前者更实际也更传统，所以企业的重心就应该在实际经营活动上，而起着辅助作用的六西格玛活动则可有可无，甚至没有会更安全。显然，这句话的前半句是正确的，而后半句是片面的。把精力放在看得见的真金白银上是一种务实的态度，但忽视客观存在的成本因素的想法是错误的。之所以出现这样的想法，是因为对企业“开源节流”的运作模式理解得不够深刻。其实，勤俭持家的道理对于企业同样适用，勤可以开源，俭可以节流。企业管理者认为，六西格玛的产出是潜在收益，而这种收益不一定会发生，这就是一种侥幸心理。几乎所有成熟的管理者都明白一个道理：不希望发生的劣质成本并非真的不会发生。企业短时间内的优秀绩效很可能只是特殊情况，如果不改变其内在机理，那么劣质成本依然会发生。不少企业在每年制订其劣质成本计划时，直接将其定为零，这是一种非常天真且不务实的做法，因为没有企业真的可以在短时间内就将劣质成本清零。比较务实的做法是，企业认真研究实际的产品质量与每年业务增长之间的关系，然后在这个基础上设定一个合理的劣质成本优化目标。这么做是因为绝大多数企业知道，每年的劣质成本基本固定在一定范围内，不能因为该成本当下还未发生就认为它不会真发生。敢于面对现状、保持认真务实的心态是实施六西格玛方法的基本前提。

充足的资源投入是实施六西格玛的重要保障。六西格玛导入也是一种资源消耗与平衡的过程，这是一种博弈。在为企业节省成本的同时，六西格玛活动本身也在消耗资源。一般来说，在决定实施六西格玛导入时，实施团队获取项目的人力资源承诺相对容易，因为在项目启动会议上，人员配置（人力资源计划、功能分布等）可以通过管理团队的授权获得。即便在实施过程中出现了部门壁垒的阻碍，通过自上而下的管理活动也可以保证人力资源的有效性。但与项目相关的物料等其他资源常常成为团队之间相互争夺的对象。最常见的资源冲突就是项目研究或验证所需的样品不足，这类资源在前期虽然可以事先规划，但在导入项目的过程中依然很难获取。其主要原因有两个：一是前期很难对样品量进行准确估计。如果在项目执行过程中出现多次分析失败（项目无法通过数据分析找出关键因子），则很可能要多次准备样品，致使最终实际消耗的样品量远超预期。二是准备这些样品对于相关部门来说很可能是额外的工作量，涉及的员工可能是扩展团队（非项目核心团队）的成员，而项目团队没有直接驱动对方的权力。无论出于哪个原因，最后的结果都是项目团队无法获取足够的样品量。事实上，在实操过程中，各种临时性资源的短缺会经常发生。虽然这些冲突都可以通过管理层的决策与协调来解决，但反复沟通会增加管理团队的负面情绪，进而出现对六西格玛团队的信任危机。

企业自身的发展路线对六西格玛导入的影响更为直接。多数企业有着明确的企业愿景、使命和核心价值观。也就是说，企业的未来目标和发展方向是既定的，虽然可能发生变化，但在短时间内不会轻易改变。绝大多数企业是以业务目标为导向的，如市场占有率第一、全世界每个家庭都使用我们的产品等，这些目标引领企业的发展方向。但在企业发展过程中，这些目标更接近于一种口号，很少有人关心这个目标如何实现。甚至有的员工以为只要企业目标定好了，而且今天的企业绩效不错，那么在不久的未来企业很快就会实现这个目标。国内很多企业都抱有这样的想法，尤其是以互联网为基础的新型轻资产企业，企业的快速爆发式增长使部分企业过于自信。这和六西格玛又有什么关系呢？如果企业管理者抱有这样的想法，那么企业不可能把精力真正放在六西格玛上。今天很多企业的短期财务目标达成得太轻松，以至于他们认为实施六西格玛这个目标同样可以迅速达成。这就是这些快速成长的企业与一些有着百年历史的老企业之间的典型差异。在企业中，通常20年就是两代员工交替的时间，而百年企业的企业文化都经历了五代甚至六代员工的不断努力才逐渐形成。在漫长的发展历程中，企业兴衰有其自然规律，这些百年企业的管理者很清楚企业的目标并非那么容易实现。一些百年企业最初的愿景即便在百年之后依然未完全实现，但不能因此就断言这些企业老旧或效率低下。虽然六西格玛导入用不了一百年，但绝对不是朝夕之间就能完成的，所以不能只看结果不看过程。相较于结果，六西格玛更关注过程，而结果是一个过程优化后的自然产物，即当企业流程优化后，企业的过程效率必然会提升。如果过于追求纯粹的业务目标，企业就不可能考虑额外的方法论。人人都懂磨刀不误砍柴工的道理，但在企业实操的情况下，很多企业管理者就只记得砍柴而不记得磨刀的重要性了。

在识别六西格玛导入挑战时，团队需要面对的就是价值观的考验。几乎所有的挑战都来自企业管理者与员工的价值主张。如果企业与员工之间的价值观失去了平衡，或者企业战略与六西格玛战略之间失去了平衡，相应的挑战就自然产生了。实施团队需要学会如何平衡企业与员工之间的关系，完成两者之间的价值博弈。