第一部分 从文本到真正的对话

第一章 三种类型的反馈：欣赏，指导和评价

好的交谈就像黑咖啡一样，给人刺激，让人辗转反侧，夜不能寐。

——安妮·默洛·林德伯格

员工在谈到反馈时，通常会提及两种类型：积极反馈和消极反馈。而当管理者谈到反馈时，通常会避免提“消极”这个词，取而代之的是，他们承诺提供“有建设性”的反馈。然而，作为反馈接收者，无论给反馈贴上哪种标签，你都不会特别在意，因为你一听到别人对你的反馈就知道是积极的还是消极的。

对于如何给反馈分类，还有一种更好的方法。作为一名人事经理，你需要区分三种类型的反馈，即欣赏、指导和评价。从哈佛大学法学院的讲师道格拉斯·斯通和希拉·汉启蒙著作《高难度谈话Ⅱ：感恩反馈》（Thanks for the Feedback）中，我第一次学会了用这种方式思考反馈。

欣赏性反馈，就是我们大部分人认为的积极反馈，也可以理解为表扬、认可。从表面上来看，欣赏性反馈常常与工作有关。当你向员工表达欣赏时，就代表你认可他们的行为、努力和个人品质，认为他们所做的能给工作和团队带来益处。表面上，欣赏是对一种行为的强化。当你告诉朱莉娅“上次电话会议你表现得很棒”，那么她以后还会这样表现。从更深的层面来看，欣赏代表着一段关系的建立。正如斯通和汉所说，当你说出“上次电话会议你表现得很棒”这句话时，实际上你就是在传达这样的信息，即：“朱莉娅，我有注意到你，我觉得你很重要，你本就属于这里。”

相反，指导性反馈则旨在帮助他人适应、转变、学习和成长。简单地说，指导就是建议。比如，你告诉斯科特“演示做到这里时，人们已经快不耐烦了，但如果你从下一张开始加快速度，就会打乱整场的节奏”。从最复杂的角度来说，指导带来转变。你需要与斯科特一起做事，才能知道他什么时候表现出彩，以及他如何经常把事情做好。

有些管理者常常不愿意指导员工，因为这听起来工作量太大了。但指导其实很简单，只要在重要会议、员工做出了较大的贡献，或者发生了里程碑式的事件后，提上两三个有益的问题即可。在本书关于指导的这一部分中，我将给你准备一些这样的问题。首先需要意识到的一点是，指导不应该只针对你喜欢的员工，不能因为在他身上看见了十年前的自己就对他百般提点；你需要对所有员工一视同仁，这一点很重要。

评价是一种能让对方知道自己现状的反馈形式，可以是排名、评级或同行间的比较。比如，当妮可问：“我要怎么做才能提升呢？”你回答：“你大约每三天就能搞定一位新客户，这已经不错了，但是团队中还有人可以每天搞定三位客户。”你这么说，就是在做评价。有时候评价是非常具体的，你也许有必要按照1~5的等级给每个员工打分；但有时，评价也可以相当模糊。我采访过一名美食行业的销售人员，她叫莉莉，据她说，在上一次的绩效评价中，她的经理评价她为“问题最少的员工之一”。这算不上高度赞扬，但确实表现了她的工作状态以及管理者所看重的东西。

许多大型机构正在放弃数字评级，但这并不意味着它们放弃评价。尽管不再用分数来衡量员工的表现，你也很可能通过其他指标来衡量。比如，如果瑞安的工作要求他独立完成，而他的同事却抱怨他总是给他们发邮件寻求帮助，那么你就会发现，“独立完成工作”就是瑞安需要改进的地方。你可能不会像五年前那样评价你的员工，但是你仍然会给他们评价。

当很忙的时候，你很容易只给员工一到两种反馈，而不会面面俱到。的确，一次单独的反馈性谈话可能只会涉及欣赏或指导。而斯通和汉强调，其实每个员工都需要三种类型的反馈。

你可能会想，“对那些一直做得很好的员工，是不是有必要给出所有这三种反馈？”答案是肯定的。欣赏、指导和评价这三种反馈分别针对员工的三种不同需求。欣赏意味着一个人的工作得到了关注和重视，但同样重要的是，也意味着这个人得到了关注和重视。指导可以帮助他人确定接下来的工作方向。即使是最优秀的员工也希望完善他们现有的技能，或者学习新的技能，从而进一步提升自己。越是优秀越会这么想。评价可以让人知道他们现在所处的位置以及未来的期望：他们是否达到了工作要求，他们是否和其他同事处于同一水平，以及他们是否有可能被提拔，或是拿到一直以来期望的项目。

这其实有点让人迷惑。因为在日常对话中，这些词多多少少让人觉得有些捉摸不定，或者略带重复之意。有些管理者在使用“指导”这个词时，所指意义较宽泛，既包括表扬，也包括改进和建议。本书中，在谈论人们愿意看到的行为时，我将会用“欣赏”这个词，而在论及人们希望有所改变的行为时，我就用“指导”这个词。

弄清每个人需要什么类型的反馈信息

因为我们使用“反馈”这个词来描述三种截然不同的沟通方式，所以管理者和员工之间经常互相交流。你告诉员工“我要给你一些反馈”，然而给出的反馈却不是员工想要的。例如，艾比问能否跟你联系一下，聊聊她初来公司的这六个月在团队里的工作情况。你说她的表现超出了预期，希望有更多的人能像她一样有工作热情。然而，听到这样的反馈后，她似乎一点儿也不高兴，没有像你期望的那样表现出感激的神色。你给出的评价是慷慨的赞赏，但是她真正想要的是你的指导。你兴许还会感到困惑，觉得艾比没准儿也是那些难相处的千禧一代中的一员。

她有可能是千禧一代，但在你下结论之前，要先弄清楚她在寻求什么样的反馈。当艾比说“我想得到一些反馈”时，你可以说：“我很乐意与你交谈。那么哪种反馈现在对你最有用？”如果艾比耸耸肩说：“我不知道，我希望你能告诉我你对我的工作表现有什么看法？”那么你就需要列出三种选择。你可以说：“通常有三种类型的反馈可供选择：（1）你在工作中哪方面的表现是我最欣赏的；（2）你是否想从我这里得到一些指导；（3）你是否需要我帮助你找准定位。这三点都很重要，但现在哪一点对你最有帮助呢？”（这样说可能听着有点怪，但用这种选择题的形式是为了让对方明确这些不同的选项，然后选出那个最需要的选项。）

如果艾比不知道她想要什么样的反馈，那也没关系。很可能这是第一次有人问她这个问题，所以她确实不知道自己想要什么。那么，你可以先从表达欣赏开始。金·斯科特主张直接且经常向员工提出质疑，但她也建议：当你刚开始与他人共事的时候，在前30天应该把重点放在赞扬上，而不要去考虑其他类型的反馈。把注意力放在你欣赏的那些表现上，认可别人的长处，建立起彼此间的关系，这样的话，就更容易在今后的共事中让艾比接纳你的指导和评价。

当然，你可能认为员工所需要的反馈未必是他们所渴求的。比如，瑞安每天至少给你发一次邮件，询问你如何做某件事。他可能会说他需要得到你的认可，但对他这样频繁发来的邮件，你看都不想看，更别说认可和赞赏了。对于像他这样的人来说，他应该自己想出更多的解决方案。你想要给他评价，也许还得给他一些指导，以便让他在寻求帮助时更有策略。即使在别人不寻求反馈的时候，你仍然可以提供反馈，你只需要确保给他的反馈是他想要的。一旦瑞安感觉到你已经注意到了他，他就会更容易接受你的反馈。

何时给出三种反馈

一般来说，如果反馈及时，欣赏和指导可以达到最好效果。当天反馈比你等一周再反馈的效果更好，员工会觉得自己更受关注。如果你想让他们重复或改变某些行为，及时反馈能让他们印象深刻；但是如果你的即时反馈会被自己强烈的情绪影响或带有感情色彩，最好还是等一两天再说。

但是，当你要给予反馈的对象是一个产品，而不是一个事件时，比如你要对员工提交的一份报告进行反馈，该怎么做呢？在某种程度上，你给出什么样的反馈，取决于这位递交报告的员工的情况。当员工头一两次完成一项任务时，比起其他工作，他们更需要赞赏。欣赏能让员工保持动力，并能克服自我怀疑，减少失误，直面挫折，而这些现象在新人身上很常见。（你没准儿想：“他做得可真差劲。”不要着急，后面会讲怎么办。）当一名员工第十次完成一项任务时，他很可能是需要些指导的。他们这时候会想着如何进行优化，找到更高效的方法。而且，他们希望你和他们一样了解他们所做的工作，一眼就能准确地指出问题，并提出解决问题的办法。

要记住，这里的关键点是员工对特定任务是不是有经验，而不是他们的一般工作经验如何。假设你的首席科学家叫詹姆斯，40岁出头，是一位生物医学方面的资深专家。詹姆斯是你团队里最聪明的人，并且了解现有的协议，让团队能够按时完成任务。此时你需要他做一件他从没做过的事，比如要求他写一份一页纸的文件，以说服一位私人捐赠者资助一个新项目。詹姆斯知道如何说服其他科学家，但不知道如何说服投资人。就这项新任务而言，他就是我所说的“新手”。当他给了你一份六页纸的初稿，内容包括图表、术语和引文时，你会忍不住指出这么做不对劲儿。你指导他进行项目研究的时候也许采用的就是这种方式，但此时这样做，很可能会挫伤詹姆斯完成这项任务的积极性。你的反馈应该从指出詹姆斯做得不错的地方开始。这并不是说你不能指出他在哪里出了问题（比如，你要他写一份一页纸的文件，可是他却写了密密麻麻的六页）。你需要把注意力重新集中在那些有效的做法上，并引导詹姆斯做更多此类的工作。我认为以下的语言技巧多少是有用的，你可以说：

·“这太棒了。这正是我们需要的。要是早些认识到这一点就好了。”

·“以后还要多多练习。”

·“当你写这份报告时，要想着如何让它产生一定的影响力。你写的时候在想什么？很显然你有能力做到这一点，你只是需要多用这种方式思考。”

你可能需要比员工更聪明。如果员工在某项新任务中是个新手，不管他们提出什么要求都要尽力满足，因为这时候他们更需要鼓励。我曾与五六十岁的人共事过，他们都是各自领域的专家，却还坚持说：“一定要给我严厉的反馈，我需要的不是鼓励。”他们常年耕耘于自己的专业领域，绝大部分时候，他们说这话是认真的。但如果这是他们第一次做某件事，你直接给出批评性反馈，他们也会承受不了。他们会产生戒心，会受伤，会泄气，他们会觉得：“也许我不是干这个的料。”他们不知道自己刚开始做某件事的时候需要很多鼓励。你应该鼓励他们。我甚至这样说过：“我知道你可能没必要听这些，但给你建议之前我还是想说一下，你在公司表现最优秀的团队工作。”他们可能会翻翻眼皮，但相信我，他们一定在竖着耳朵听你说。

区分指导和评价

当管理者把指导和评价混为一谈，或是当员工实际需要一种反馈你却给他们另外一种时，就会有大麻烦。在之前的访谈中，我经常听到这类令人抓狂的事例。比如有这么个例子，这事儿发生在一个叫韦恩的人身上。韦恩是一名已经退役的前职业足球运动员，他曾经在一家咨询公司工作了几个月，有一天他的上司找他谈话，对他说，他工作不够主动。与同事相比，韦恩确实表现不佳，没有带来什么新业务。听到这样的评价，韦恩有些沮丧。不过他并不是因为对上司的评价有异议而沮丧，他确实需要招揽更多客户才行；韦恩真正沮丧的是他想要的并不是上级的评价，而是关于怎么招揽客户的指导。他对这项工作还不算熟悉，这意味着他没有足够的自信独自招揽新客户。“如果我对这项工作非常自信，恐怕也能做到把冰块卖给因纽特人，或者巧舌如簧地劝猫不再吃鱼。但是，如果我对自己所做的事情没有信心，我就做不下去，也不愿冒着失败的风险去做。”主管没有给韦恩任何指导就把他打发走了，韦恩也觉得他可能得不到什么指导。这种情况实际不是工作主动不主动的事儿。韦恩说，他完全提不起精神了。这次会面后他甚至觉得自己根本没法成功。不到半年，韦恩就离职了。

我并不是说这位主管要成为韦恩肚子里的蛔虫，知道他其实想要的是指导。但试想一下，如果他对韦恩说：“你已经工作了几个月，不过恐怕还有很多要学习的，所以我很想知道关于这个工作你现在还需要了解些什么？”这样的话会有怎样不同的结果呢？韦恩知道自己需要更加深入地了解这项业务，如果主管正巧问到这一点，他一定会认真地听取意见与建议。人们需要在不影响自己尊严的情况下，没有负担地承认自己需要帮助。

当指导和评价混为一谈时，烦恼的可不仅仅是员工。作为管理者，你同样会感受到烦恼。以乔尔为例，他是一家技术公司的经理，经验非常丰富。他手下的一名工程师卡森工作未能达到预期，做同样的工作，卡森花的时间往往是其他同事的三四倍。卡森本人是一位经验丰富的工程师，并不是行业新手。在一年的时间里，乔尔和卡森进行了好几次谈话，讨论他怎样才能提高工作效率。每次谈话结束后，乔尔都觉得筋疲力尽，但什么也没有改变。就这样又过了一年，乔尔找到卡森，对他说：“已经1月底了，你把本该在去年11月上交的工作转交给别人吧，顺便看看有没有别的公司招人。”乔尔知道，这样下去，就算他不解雇卡森，总有一天他的上司也会坚持要他把卡森辞退。卡森回答说：“谢谢你，可是我并不想去别处工作，我已经看过很多公司了，但我还是想留下来。我们正在做的就是最有意思的工作。”关于如何做好工作，他没有任何见地，只是简单地说了句“谢谢，但不用了”，就结束了对话。乔尔对此很无奈。其实，看看我之前对反馈的三种分类，就可以明了是怎么回事儿。那就是乔尔对卡森做出的是评价性反馈，而卡森却把它当成了指导性反馈。

这样能否解释，为什么一年的时间里卡森都毫无长进吗？应该是可以的。有些人可能会说，卡森只是在否认事实，或者故意装傻。实际上，乔尔认为自己传达的信息是“这是你现在的工作状态”，而卡森却理解成了“你可以试试这么做”。如果乔尔能够把指导性反馈和评价性反馈区分开来，对他和卡森来说结果可能会不同。乔尔可以这样进行两个人的谈话：“是不是我没说清楚？首先，我要给你的表现做个评价，告知你目前的状况。让我们先来弄清楚公司对你有怎样的期望以及为什么说你并没有达到这个期望。然后，如果你愿意，我可以给你指导，告诉你怎样可以提升。”这样的交谈也许不太容易，但像这样把话说清楚可能会带来积极的改变。可是事与愿违，在这个事例中，卡森丢了工作，乔尔也对自己的管理能力产生了怀疑。

并非所有反馈的偏差都会导致某人辞职或被解雇，但这些例子都说明，一个简单的沟通错误弄不好会导致非常复杂的后果。如果你不知道对方需要什么样的反馈，或者不清楚自己给予的是何种反馈，往好了说，你是在“对牛弹琴”，往坏了讲，你会感到失落沮丧，认为自己是个不称职的管理者，而对方也会觉得要失业了。

一个关于伐木工认的例子

理想的状态是，每个人都有一个导师对其进行指导，然后由另一个人对我们进行评价。在你需要建议时，你可以和导师坦率地谈谈，讨论一下在哪些方面做得不够好，或在哪些方面感到力不从心。正如布琳·布朗在她的著作《无所畏惧》中所写，如果在工作中能够稍稍示弱，反而会让我们成为更好的领导。如果你能做到这一点，你尽可以大胆地说“我不知道”“我搞砸了”，甚至承认“那个问题是我的责任”。在你的导师面前，你不妨卸下盔甲。

当需要知道自己的状态时，你可以咨询你的评价者。与其将自己的痛苦经历和盘托出，不如梳理一下你得到的教训和取得的成绩，花点时间逐个捋一捋，找出那个你曾经纯熟运用过的绝妙点子。这样，在你的评价者面前，你就可以身披盔甲，做好准备，听听别人怎样评价你的状态。做好心理准备，即便是别人说你没有达到目标，也不会很难过。

如果导师和评价者是不同的人，我们就可以和导师一起规划宏伟蓝图，与评价者一起实事求是地认识自己。迈克尔·邦吉·斯坦尼尔、戴维·克里尔曼和安娜·塔维斯在他们的著作《绩效管理的真相与谎言》（The Truth and Lies of Performance Management）一书中，用一个伐木工人的例子来说明，当一名管理者同时担任这两个角色时，在设定目标时会有多纠结。这个例子大致如下。

伐木工和老板有这样一段对话：

老板：加布，你是最棒的！这周你能砍多少棵树？让我们定个目标吧！

伐木工：我敢打赌我可以砍一百棵树，甚至更多！

老板：砍一百棵可太好了！做到了就给你加薪。当然，如果你做不到，那就说明你表现欠佳。

伐木工：不，我的意思不是砍一百棵。我的意思是二十棵树……能砍二十棵就非常棒了，简直就是一个雄心勃勃的目标。

在反馈谈话中，如果一方只扮演导师的角色，而不是评价者，我们大多数人会更加坦率、不拘谨。如果能坦率地说出遇到的困难，而不用担心这会损害我的声誉，那我就会毫无保留地说出来。我会承认我花了太多时间在网上冲浪，或者承认我有时很不愿意开电话会议。当有人给我们建议时，我们会有足够的安全感来接受建议。

然而，现实情况是，大多数管理者不得不同时扮演这两种角色。对直接下级来说，你很有可能既是导师，又是评价者。你得对他做出评价，同时还得确保提供他所需的指导。有些公司会聘请从不进行评价的执行导师，所以员工可以充分信任这些导师。如果你的公司没有这方面的高昂预算，那就鼓励你的下属寻找自己的导师和支持体系，员工会受益于多个导师的帮助。专业技术人员如果有多个导师指导，收入会更高，职业发展也会更快；和那些只有一个导师指导的专业技术人员相比，也会拥有更高的工作满意度。另外，在有关评价的章节中，我们将更详细地介绍，你在需要提供指导和重要评价时，该如何组织你的措辞进行反馈。

本章最重要的一点是，每个员工都需要这三种反馈，你需要厘清自己应给出哪种类型的反馈。在你头几次尝试这么做的时候，要区别欣赏、指导和评价可能不太容易。但是你要知道，几乎所有的事情在最初尝试时都不会太容易，不管是用手机下单购物，还是尝试驾驶皮划艇。仅仅因为这件事不容易就放弃尝试肯定是不行的，不容易只不过意味着你需要实践练习而已。

小结

·如果你能意识到欣赏、指导和评价是三种不同的反馈方式，那么沟通就会更加清晰明了。每个员工都需要这三种不同的反馈。

·欣赏意味着你重视这份工作和完成这项工作的人。

·指导能够帮助员工适应工作环境、提高工作效率和学习能力。

·评价可让员工知道自己和公司的期望有多大差距，以及未来的期望是什么。

·询问员工想要得到什么样的反馈，并确保给出相应的反馈。

·很重要的一个例外是：新手或接触一项新任务的员工需要更多的赞赏，常常连他们都意识不到自己需要这么多的赞赏。

·指导和评价常被混为一谈，都被归结为“建设性反馈”这一类。这样的混淆可能会给你和你的员工都带来挫败感。