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一、本书涉及的主要管理工具

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）

BSC由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺顿研究院执行长David Norton于20世纪90年代提出。主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织战略落实为可衡量的指标和目标值，圆满地达成了这一目标。

关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

目标管理（Management By Objective，MBO）

MBO由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。这是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）

OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（Andrew Grove）发明，并由约翰·杜尔（John Doerr）引入谷歌使用。1999年OKR在谷歌发扬光大，在脸书（Facebook）、领英（LinkedIn）等企业广泛使用。2014年OKR传入中国后，华为、百度、腾讯、字节跳动、华润等企业都逐渐使用和推广OKR。

行动计划（Action）

Action是为了确保OKR的实现而在短周期（如每周）采取的有计划的行动，是为支持KR实现而设置的。在OKR实施中，Action不是必需的，可以列为参考项，是整个OKR实施的非必选项，尤其到员工OKR层级，Action更加具有可选的自由。

阿米巴经营（Amoeba Operating）

京瓷集团成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）

该理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow）于1943年在《人类激励理论》中提出的。马斯洛需求层次理论有两个基本出发点：一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现。二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要获得满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。

群策群力（Work out）

该方法最早起源于美国通用电气公司（GE）。为了收集底层员工意见、发挥集体智慧的作用，GE公司较早发明了“群策群力”工具。该管理工具的核心目的就是要在企业内部培育“群策群力”的创新环境，综合运用各种方法工具打通底层员工的创新通道，保持企业不断创新的能力。我国的中央企业华润集团为营造开放、平等的沟通氛围，促进绩效沟通，学习并引入了“群策群力”工具。

OKR四因素评价工具

该工具主要帮助中国企业在实施OKR之前进行匹配性评估。其操作原理是将被评估公司（或被评估部门）的现实状态与四因素的“标准状态描述”进行对比：吻合度越高，得分就越高；吻合度越低。得分就越低。得分越接近5分，则表示越匹配实施OKR；得分越接近1分，则表示越不匹配实施OKR。

PESTEL分析模型

该模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，是在PEST模型基础上发展而来的。它不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。

波特五力分析

该工具主要应用于产业环境分析，对潜在竞争对手、替代品、供方、买方、现实竞争对手、其他战略利益相关者等维度中每个因素或指标进行“二维分析”，最后根据分析的结果填写《产业环境波特五力分析表》。

波特内部价值链

主要应用于公司内部环境的扫描，主要是把握公司在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理、物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造管理、销售、售后服务等各个环节上的优势与劣势，包括内部资源与能力等多方面的内容，可以结合资源与能力分析法开展该项工作。

SWOT分析法

该工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具。SWOT分析法四个英文字母依次是Strength（强项、优势）、Weakness（弱项、劣势）、Opportunity（机会、机遇）、Threat（威胁、对手）的首字母。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以帮助分析者对战略情况形成较完整的概念。

战略地图

战略地图是在全球范围内被广泛运用于组织内部的描述企业战略的工具。“一张图胜过千言万语”，战略地图模板以平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）目标为核心，分析这四个层面目标的相互关系后绘制企业战略因果关系图。

安索夫矩阵

该工具是著名战略管理学家安索夫发明的产品—市场组合分析矩阵，能够有效地帮助我们在市场细分基础上，识别企业未来增长的动力。安索夫矩阵将未来企业增长分为新产品开发、市场开拓、市场渗透、多角化四种策略。

重要—紧急矩阵

该工具主要引导我们从（年度公司OKR表中）十几个核心目标O中，筛选出4个季度重点关注的核心目标O。该工具的一个重要观点就是员工应有重点地、优先集中地处理那些重要／紧急的工作，但是员工工作表现的最佳状况应当是重要／紧急工作数量不能居多。

价值树模型

最早运用于KPI指标分解，它实际上是将公司KPI分解到部门、员工层面的工具。在OKR开发与应用六步法中，该模型可以运用于上下级OKR的联结。

OKR联结矩阵

该工具是一个将公司KR与部门目标O联结的工具，通常在纵列中列入公司的OKR，在横栏中列入部门或团队的名称，在交叉矩阵中按照部门或团队对公司KR的驱动力，联结、填入部门核心目标O。

五因素分析法

该方法可以帮助员工设定与日常工作有关的突破提升的挑战性OKR。“五因素分析法”是让员工通过从日常工作创新方面思考五个因素来寻找突破的OKR。五个因素是指时间、成本、风险、数量和质量。

四象限模型

该模型是克里斯蒂娜·沃特克在其所著的《OKR工作法》中提出的OKR分析模型。该模型表明：一个完整的OKR表一般包含目标O、关键工作成果KR、行动计划、监控指标四个部分；其中O和KR是必选项，而行动计划、监控指标是可选项。

OKR计分规则

该工具是指如何根据KR实际值计算、确定KR得分的规则；OKR计分规则会影响OKR最终的评分，进而影响部门与员工对下一期OKR拟定的信心。OKR计分规则有层差法、扣分法、连续计分法、关键事件法、非此即彼法。

战略管理框架（Develop Strategy To Execution，DSTE）

DSTE是华为公司独创的战略管理流程，分为战略规划、战略解码、执行和监控等主要的环节。DSTE是一个不断动态循环迭代的战略管理循环过程。

OKR一对一对话与反馈八步法

在OKR对话的实际操作中，按照设定的8个流程步骤来完成，包括准备、暖场、沟通、优缺点、看法、探讨、拟定、总结8个操作环节。

同行评价（Peer Review）

Peer Review是学术界广泛采用的成果审查程序，即被评审者的学术著作或论文、成果被同专业领域内的其他专家学者评审。一般学术出版单位主要以同行评审的方法来选择与筛选被评审者所投送的稿件通过与否，而学术研究资金提供机构在研究项目遴选时，也广泛以同行评审的方式来决定是否对该研究项目授予资金、奖金等。