在丰田一线岗位积累了40年经验的培训专员的智慧

为了使读者更好地理解本书的写作背景和特征，在此对OJT⁽¹⁾解决方案股份有限公司（OJT Solutions）进行介绍。

OJT解决方案股份有限公司是由丰田汽车（以下简称丰田）与利库路特集团（Recruit Group）于2002年共同创立的。在当时的产业界，丰田的现场管理、人才培养等知识只对丰田公司内部以及丰田相关企业开放。

而且，由于当时员工返聘制度尚未普及，一线高级技术人员一旦超过60岁便处于一种英雄无用武之地的境地。

在上述情况出现之前，一种设想悄然而生，那就是“如果能够将这些专业知识和实际经验广泛回馈给社会，那将有助于提升日本产业的整体水平”。

正是在这样的背景下，拥有提升一线岗位效率与人才培养相关知识的丰田与擅长事业规划与营销的利库路特集团联手创立了本公司。

本公司约有100名员工，其中大约70名是在丰田的一线岗位有着40年经验积累的丰田老员工，他们被称为“培训专员”。这些人无一例外都认同本公司的愿景，并在退休之前主动要求加入本公司。虽然一半以上的培训专员都来自喷漆、机械等一线制造岗位，但也不乏来自生产技术、保养、生产管理等部门的员工。他们每个人都具备较强的专业知识，并且在任职丰田期间，每个人都是拥有100—500名下属的主管。

正是拥有了这样的工作经历，作为提升一线岗位效率方面的专家，培训专员即便是首次走访客户希望改进的一线岗位，也能够立刻找出该岗位存在的短板。同样，作为人力资源开发方面的专家，他们不仅熟知让一线员工充满干劲的口号及其具体实施的方法，还深知如何让该岗位在自己离开后也能继续开展改进活动的体制建设的要点。也就是说，培训专员打造的是一种可以通过人才培养与体制建设不断提升效率的一线生产岗位。

与客户公司的员工相比，培训专员有时会更加迫切地希望一线岗位的效率能提升得更高。他们通过与客户公司高管的反复讨论从而确定改进活动的方向。

对改进活动的当事人，即项目成员，培训专员像对待自己在丰田时期的下属一样，以宽严相济的方式来指导和培养他们。因此，许多项目成员都不禁感叹：“培训专员简直就是可遇而不可求的‘理想上司’。”关于该如何面对项目成员，一位培训专员这样说：

“他们每个人都拥有成长的潜力。然而这种潜力能否发挥出来则取决于周围给予这个人多大程度的关注和支持。就拿我自己来说，以前业绩不佳，屡屡犯错，即便如此上司也并没有放弃培养我，这才让我实现了不断成长。所以，作为培训专员，我会很认真地关注每一位项目成员的成长。”