（五）以人才效能为核心的机制创新

回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最着手可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。

效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型。如图1-3所示。

1.人才效能提升的前提是事业理论与战略思维

如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破，个体的效能如何提高都不能将价值放大。

一个组织的核心命题首先是战略。记得我在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述：“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长地活下去。”

听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们的事业如何才有前途？我们的工作如何高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设就意味着完成了组织的顶层设计。

我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样使人感觉到有成就感，愿意做这件事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。

事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计，在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。如图1-4所示。

2.人才效能提升的基础是组织进化与变革

与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。

无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能是组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向平台化+分布式组织进化。平台化+分布式是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。

华为的组织进化和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：如果华为要卖，你们认为我们什么最值钱？大家就说华为的品牌、华为的技术、华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。

第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革的进化模式，根本目的是使人才效能得到放大和提升。

3.人力资源效能供给：组织能力规划与员工赋能管理

过去一谈人力资源管理，首先是职位、部门的概念，而构建能力体系首先要做的事情是打破部门和职位的概念。在实践中怎么实施？我们把具有能力要求相似性、职责相似性的岗位归纳在一起，构成一个一个的类别，称为“职种”或者“职类”，这些不同类别就构成了不同的能力成长通道。

每个类别都有一个职业发展通道，每个级别都有相应的评价标准。通过标准不断地牵引员工提升，就构建了基于能力的人力资源管理基础。如图1-5、图1-6所示。

4.人力资源效能驱动器：自主管理与绩效管理的系统整合

技术的不断突破和社会需求基准的不断提高，推动着组织形态的演变，最终会带来人和组织关系的重构；而人与组织关系的重构会使人力资源管理从过去的基于职位的职能管理向价值管理转移。绩效管理就是典型的例子。

首先，过去的绩效管理是有一个岗位，基于员工在岗位的履职状况进行绩效评价。现在，岗位越来越动态化，甚至于岗位已经被角色替代，基于岗位的履职状况和绩效评价还有什么意义？这就是今天绩效管理所遇到的一个巨大的问题。

其次，人力资源管理从职能管理转向基于价值管理，对员工的要求发生很多变化，强调员工主动突破组织边界，通过增加与外界的互动，主动捕捉客户的需求，并通过满足客户需求以实现价值创造。

在这种要求下，很多传统绩效管理做得非常严格的企业也遇到了新挑战。比如很多员工表现出这样的行为——绩效里规定的就干，不算绩效的就不干。而我们今天要求员工更多的是要跟客户主动接触，更多地去捕捉机会，发生更多的主观能动行为。可这种主动工作很难都预先设计和计算到绩效考核里，怎么办？这也是绩效管理所遇到的问题。

所以，管理的一种发展趋势是，员工效能与员工自我管理、自我驱动的关系越来越紧密，我们可以观察到业界的很多尝试都是在响应这种诉求和变化。以下两种实践较为突出。

第一，自主管理和绩效管理相结合，也就是OKR的概念，强调自我价值驱动、自我定位。OKR的基本理念是：组织基于大概的方向，确定一个总目标；每一个团队、每一个个体基于对总目标的理解提出自己的目标贡献。当然，它有一套评价标准，如打分是0～1分，那么得分在0.6～0.7相对合适。也就是说，OKR的计量标准不一定是要员工百分之百地完成绩效指标，而是关注你如何做到对目标实现更有贡献度。本质上是评价员工对目标实现的影响，而不是必须完成的指标值。

OKR与KPI的根本差别就是变他律为自律，通过调动员工的自主性，让员工参与自我管理的过程。如图1-7、图1-8所示。

第二，绩效管理向前延伸。代表性案例是阿里巴巴的价值观管理、华为的劳动态度考核等。通过把绩效管理向前延伸，通过考核价值观实现选拔、引导和调动员工实现组织期望的绩效。如图1-9所示。

5.人才效能提升的基点：领导力建设

人才效能很大程度上来自管理者的领导力，通过领导力的建设也能有效实现组织人才效能的提升和释放。

领导力建设要解决三个问题：一是使命的问题，企业家和高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的一个动力源泉；二是责任，责任是大于能力的，责任成就卓越，企业家和高管是责任担当的表率，企业真正的威胁来自责任的缺失；三是能力，能力是使命与责任担当的基石。如图1-10所示。

华为一直致力于干部管理体系化建设，形成了干部管理的华为经验，整个干部管理体系相对完善，对干部的管理从使命与责任细化到选拔与配置、适用与管理、队伍的建设等。

6.人才效能提升的引擎：激励与人才事业合伙机制

全面认可激励。基于组织与人的关系的转变和新生代员工的特点，我们发现，单纯的薪酬激励作用越来越小，企业必须进入全面认可激励时代。全面认可激励的范围至少包括六个方面：激励绩效提升、激励标杆行为、激励组织公民行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚。方式方法有很多，目前比较热门的是积分制、自助福利等。如图1-11所示。

分享和参与机制。知识型员工对企业的诉求不再仅仅是谋一份工资，他还希望作为人力资本获得剩余价值的索取权以及经营管理的参与权。这是目前股权激励和人才事业合伙制引起企业重视的一个背景。事业合伙机制是一种战略动力机制，是一种企业成长和人才发展机制，企业战略创新（平台+生态战略）、公司治理结构优化（股东价值与相关利益者价值最大化，共治共决）、组织与人的关系重构（雇佣关系与合作伙伴关系）的系统工程，是一种新人才生态。华夏基石提出人才事业合伙机制的32字价值主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。

总结：从人力资源管理的视角，我们所处的时代的确发生了巨大的变化，变化的核心在于人与组织的关系发生了变化，所以我们必须重构管理范式。从基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理，进化到基于价值创造与评价的人力资本管理，必须对价值进行评价，基于价值进行分配。人力资源效能成为其中的核心问题。效能提升不仅仅是把个体激励起来，而是要通过事业理论的重新构建、组织形态的进化等六大机制创新来实现。