2.5 薪酬支付策略的选择

2.5.1 短期激励与长期激励

1．短期奖励

短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用于企业的管理人员，但这种短期奖励的计划现在有向企业的普通员工扩展的趋势。以企业为管理人员提供的短期奖励为例，它需要考虑下列因素：

首先是短期奖励参与者的资格条件。这种资格条件由参与者的薪酬水平或者工作岗位决定。也就是说，参与者的工资水平必须达到某种界限（如中点工资水平），或者是他们处于关键岗位上，这需要岗位评价确定出对企业利益影响比较大的岗位。除此之外，公司的薪酬策略可能会影响资格的确定。例如，追求有风险的高薪酬支付标准的公司愿意对更多的员工使用短期激励，而偏重固定薪酬支付的公司却不愿意这样做。

其次是绩效考核标准。显然，只有公司绩效达到一定标准以后，经理人员得到短期激励才有可能。基于绩效的短期奖励基金建立的方法有：一是以公司自身的某种绩效指标作为衡量标准。当用自身的绩效指标进行衡量的时候，可以与单一的绩效指标挂钩，如净收入、销售回报率等，也可以和多种指标挂钩，甚至可以是非财务指标。也可以和上一年的绩效指标相对比，例如，可以明确规定只有当年的收益或者净收入情况超过上一年的5%以及10%的时候才能进行短期奖励。二是与标杆企业的绩效情况进行对比。即把企业的绩效与行业平均绩效或者所选出的标杆企业集合的绩效进行对比。例如，当企业的绩效处于参照企业集合前30%的时候可以进行短期奖励。

再次是奖金的分配。奖金的分配是一个难题。经理人员的奖金可能来自企业或者团队整体的业绩和该经理人员的个人业绩，当经理人员的个人绩效比较平庸而企业或者团队的整体绩效比较突出的时候，该经理人员仍旧能拿到较高的奖金激励，这就造成不公平的现象发生，因此，应该根据经理们自身责任的大小和对公司整体绩效的影响力确定团体和个人的相对权重，例如，企业总经理的短期奖励可能完全取决于企业的绩效，而小组负责人的短期奖励同等地取决于小组绩效（50%）和个人绩效（50%）。

还有适用组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度，它是依据员工个人的绩效而增发的奖励性工资，具有一定的个人激励性质。尽管理论上它适合所有的员工，但在实际的运用过程中，它更多地被用于白领、行政人员、文秘人员以及特殊的专业人员。绩效加薪工资与绩效工资计划和其他的激励工资形式有很大的不同，在实施绩效加薪工资的时候，与员工绩效联系的是员工的基本工资，具有累加性。现在流行的很多激励员工个人的绩效工资形式，一般都采取一次性奖金的形式，员工在每年年终都依据自己的绩效得到相应的奖金，这部分加薪不会计入基本工资，员工不论每年得到多少工资总额和加薪，每年都必须继续努力并取得相应的绩效才能够得到加薪。因此员工不能指望基本工资每年都会增加，从长期而言，这种具有一次性奖金性质的绩效工资形式要比绩效加薪工资给企业带来的成本增加影响要小些①。关于绩效加薪本章第三节还将详细论述。

需要指出的是，要注意短期激励和利润分享计划的区别。前者是根据参与者真正的个人绩效确定所获金额的大小，而后者不管个人的实际绩效水平如何，每个员工都可以根据公司的经营状况获得红利。

2．长期奖励

长期奖励是指绩效衡量周期在1年以上的对既定绩效目标实现给予奖励的计划，因为企业的很多重要战略目标不是1年之内能够完成，所以长期奖励计划的支付一般在3到5年之内。传统的长期奖励计划多运用于企业的高层管理人员。目前，国外企业经理人员的薪酬一般由三个部分构成：一是基本工资，二是年度津贴或奖金，三是经理股票期权等。前两种形式用现金发放，起短期奖励的作用，第三种形式是长期奖励。在美国的一些大公司里，经营者的收入主要由激励性工资构成，基本工资所占的比例几乎可以忽略不计，例如，居美国1994年至1999年销售额榜首的100家公司的CEO 1998年的平均收入为1711.7万美元，其中，69.8%来自股票收益，只有17.8%来自基本收入①。长期奖励的益处在于能使企业的高级经理人员关注企业长期的发展，并分享企业长期发展的成功（通过企业的股票积累财富），进而吸纳、维系企业的人才，因为很多的长期奖励计划可以享受税收的优惠，同时股东的利益也会得到最大限度的保证。高级经理人员的长期激励主要有股票增值权、虚拟股票、业绩股票、股票期权以及绩效计划支付等。

绩效计划支付是一种包含更多风险的长期激励方式，因为期权方式给经理人带来的风险甚少，经理人员通常只需要花费很少或者无需花费就可以购买股票，然后很快转手获得股票差异收益，所以很多企业开始实施绩效计划，即企业根据自己长期绩效目标的实现情况给员工以现金或者股票形式支付奖励报酬，员工获得报酬机会的大小与目标绩效的不同完成程度挂钩。在开始阶段，企业要设立一些目标以衡量奖励期内成功的程度，这些目标可以是财务或者业务经营方面的，也可以采用一个或者多个指标来衡量。同时，每个参与者在期初的时候得到一定数量的“单位”（“单位”价值可任意给定）或者份额（每份价值由授予股票份额日的股票公平市场价格决定），绩效的好坏将决定这些“单位”或者份额的期末价值。典型的绩效奖励周期为3到5年。例如，参与者可以获得4000个1美元的单元，第一个四分之一的部分在第四年末支付，其余的部分依次在第五年、第六年、第七年支付。在第四年末的时候，参与者可以把所有单元的第一个四分之一部分变现，如果现在每个单元的价值是2美元，那么每单元会增加1美元，该参与者就会得到1000美元的现金报酬。

毫无疑问，由于绩效与薪酬之间的相关性和一致性，实施以员工个人绩效为基础的薪酬制度会极大地增强员工的工作积极性，减少企业的监督成本，使员工把工作的努力集中在企业认为重要的一些目标上，进而提高企业的整体业绩，有助于企业完成自己的战略目标。由于大多数的绩效薪酬形式属于可变薪酬的范围，它的实施有助于企业减轻在固定成本方面的压力，有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，同时还可以强化员工对企业的归属感。但过于偏重个人绩效薪酬制度又会产生一些问题。首先，它会导致员工重视自身的利益，而忽视企业或者团队的整体利益。例如，奖金使经理人员会偏向短期经营行为而忽视企业长期发展潜力的培养，使他们会操纵股价或者其他考核指标，绩效薪酬就难以达到真正的激励目的。生产工人就只对产出数量给予最大的关注，但这和企业对产品的质量要求以及客户服务水平的关注相矛盾。其次，它会使企业内部员工之间的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，就会在企业内部引发恶性竞争，这可能不利于企业的整体利益。再次，要注意使用有效的绩效评估方法，尽量确保绩效评估的公平性和科学性，如果做不到这一点，再好的绩效薪酬方案也会流于形式。管理学家爱德华·戴明就曾对绩效工资制度提出异议，他认为，对员工个人进行绩效评价是不公平的，因为“人与人之间所存在的绩效差异基本上都是由他们所处的工作系统本身制造的，而不是由于其个人原因”。工作系统所包含的各种要素（例如工作环境、上级的管理水平、同事的工作状况、客户等）在很大程度上超过了员工个人所能控制的范围。最后，在实施的过程中，它可能会增加管理层和员工的摩擦次数，因为在很多的绩效薪酬制度中会存在讨价还价的问题，例如，一旦员工超额完成绩效指标导致收入增加过快，企业就会制定更严格的标准，员工就会对企业产生不信任感，可能会损坏企业绩效目标的完成。同时，有些绩效薪酬方案的理解过于复杂，会影响执行的效力。

2.5.2 团队激励的经济分析

市场环境的变化对企业提出了挑战，在企业内部，以团队为基本工作单元正趋向流行，企业使用团体薪酬制度不仅是有必要的，而且还会带来一些益处。首先，从工作的角度来看，工作产出是团体合作的结果，衡量团体的贡献比衡量个人在其中的贡献更容易。从企业的管理方面来看，有利于企业建立良好的绩效文化和团队合作文化。斯坎隆计划一个最基本的哲学基础就是强调管理人员和生产工人之间的合作，提高他们对整个团体利益的关注。企业在制定明确的目标并能够就绩效标准和员工进行良好沟通的时候，会增加员工对决策过程的参与，结果员工不仅会信任这种奖励计划，而且会有信心去实现它。当然，它也有不足之处，表现在引发“搭便车”的问题上。在监管不严的情况下，有些团队内的员工就会出工不出力。在同一团队工作的员工的技能、知识和经验不同，其生产率可能就有区别，对团体所作的贡献就有高低区别。但出工不出力的员工和低效率的员工却领取与高效率员工一样的团体薪酬。这样，会挫伤贡献率高的员工的积极性，增加其流动性。另外，由于收入的稳定性较低，薪酬的风险性加大，将会促使员工去追求基本工资比例高的工作。

经济学研究激励问题的突破性进展是近40年的事，此时团队激励也得到了前所未有的关注。进入20世纪70年代以后，一方面是由于威廉姆森等人对交易费用理论的发展，另一方面是由于信息经济学、契约理论或委托代理理论在微观经济学领域的突破，激励问题成为其中非常重要的研究课题。1972年，阿尔钦和德姆塞茨将企业研究的重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题（监督成本）上，提出团队生产理论，认为企业实质上是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。由此提供的激励模式强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。

霍姆斯特姆和蒂罗尔（Holmstrom＆Tirole,1989）进一步强调了所有权在解决企业激励问题上的重要性，并认为如果能打破“预算平衡约束”，帕累托最优就可以通过纳什均衡实现①。这其中委托人的作用不在于监督团队成员，而是为了打破预算平衡并使激励机制发挥作用②。

依腾（Itoh,1991）提出团队内生理论③，他认为团队是内生的，因此团队的协作可以增加总收益。他证明在合适的激励基础上，当一个员工的业绩适当地依赖于另一个员工的业绩时，可以诱使该员工帮助对方。依腾证明如果要使团队高度专业化，应该使每个人的工资基于自己的业绩。如果要使团队成员间高度合作，要使每个人的工资来自团队的产出，企业要判断何种最优并建立合适的激励机制。

从20世纪80年代以来，经济学将动态博弈理论引入委托—代理关系的研究之中，论证了在多次重复代理关系情况下，竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用，充实长期委托—代理关系中激励理论的内容。本世纪初齐和刘（Che＆Yoo,2001）充分证明了当参与人之间只进行一次性交易时，理性的参与人往往会采取机会主义行为，通过欺骗等手段追求自身效用最大化目标，其结果只能是非合作均衡。但当参与人之间重复多次交易时，为了获取长期利益，参与人通常需要建立自己的声誉，一定时期内的合作均衡能够实现。他们从动态重复博弈的角度考察了团队生产的合作和最优激励问题④。他们认为，团队化生产之所以具有效率是因为团队化生产的一系列特点鼓励和促进了团队成员之间的彼此合作。这些特征主要有团队成员的长期重复交往关系、由组织授权导致的团队自我管理、有别于外部监管的“同伴监督”（peermonitoring）和基于共同业绩评价的团队激励。而团队激励之所以备受青睐，是因为在长期、重复博弈的团队中，“同伴制裁”所产生的隐性激励能够有效激发团队成员的努力。

齐和刘（Che＆Yoo,2001）构建了一个委托人和两个代理人的团队激励模型①，对团队的一次性博弈以及重复博弈进行分析。同时在模型中比较了相对绩效评估（RelativePerformanceEvaluation，简称RPE）和综合绩效评估（JointPerformance Evaluation，简称JPE）的激励效率。相对绩效评估是指一个团队成员的所得取决于业绩的相对值，即该成员的业绩与其他团队成员业绩的比较；即使团队总体目标未实现，该成员仍能获得满意的报酬，即所谓的“矮中取长”。而在综合绩效评估中，一个团队成员的所得不仅与业绩的相对值有关，还与团队的总体目标是否实现有关；即使该成员的业绩相对于其他成员非常突出，若总体目标未实现，该成员也不能获得满意的报酬，即所谓的“一损俱损”。可见，在RPE中，一个成员的努力会给其他成员产生压力，促使其他成员“迎头赶上”；而在JPE中，一个成员的努力增加了团队目标实现的可能性，既给其他成员产生压力，又为其他成员获得高报酬提供更大的可能性。从某种意义上讲，RPE是在团队内部引入竞争的机制；而JPE是在团队内部引入既竞争又合作（即竞合互动，Coopetition）的激励机制。

1．理论基本假设

假设一个委托人雇佣两个代理人组成团队进行项目研究，两个代理人记为i, j∈｛1,2｝。简单假设3个主体都是风险中性的，但代理人是有限责任的，即可以自由选择接受或放弃委托人提出的报酬机制。

假设1：每个时期代理人在项目中的投入决策为k∈｛0,1｝，其中，k=1表示代理人选择高努力；k=0表示代理人选择低努力，即偷懒。代理人的努力成本为c（e）=e。

假设2：委托人通过观察代理人传递的信号k来判断代理人的努力程度。信号有两种类型，k=1代表努力工作，k=0代表偷懒，但是，由于固有的不确定性，信号传递中存在环境影响，假设好环境影响发生的概率为σ∈［0,1］，坏环境影响发生的概率为1－σ。

假设3：如果代理人采取非合作行为，高努力传递好信号的概率为q1，低努力传递好信号的概率为q0,1＞q1≥q0。

假设4：委托人根据接收到的信号（xi, xj），制定代理人的报酬结构和。记向量 为代理人i在各种信号下获得。

假设5：一种绩效评价机制称为相对绩效评价（RPE），如果（w11, w01）＜（w10, w00），即在RPE下，π（k,1; w）＜π（k,0; w）；一种绩效评价机制称为综合绩效评价（JPE），如果（w11, w01）＞（w10, w00）即在JRE下，π（k,1; w）＞π（k,0; w）；一种绩效评价机制称为独立绩效评估IPE（IndependentPerformanceEvaluation），如果（w11, w01）=（w10, w00）即在IPE下，π（k,1; w）=π（k,0; w）。

根据假设5，在RPE下，一个代理人的努力会给另一个代理人带来负的外部性。例如，在虚拟研发组织（VRO）中，一个代理人选择高努力将获得高报酬，而其他成员的报酬将降低。在JPE中，一个代理人的努力会给另一个代理人带来正的外部性。在VRO中，研发成员所得的报酬与团队的总体目标完成与否有关，因此，任何成员的努力都会增加目标完成的可能性，给其他成员带来正的外部性。而在IPE中，代理人的决策对同伴没有影响。

2．单期模型①

定理1：单期模型中，在同伴选择低努力的情况下，代理人严格偏好于选择高努力。所以，双方均选择高努力是单期博弈的唯一纳什均衡解。

定理1与经典的RPE文献的结论是一致的。定理1说明，随着合作技术效率参数r的增加，代理成本会减少。所以，合作使激励成本下降。同时，当同伴发出坏信号时，好信号对代理人产生更强的激励效果。因而，只对努力工作进行报酬，可以在降低代理成本的同时，产生更强的激励。

3．多期模型

为分析代理人之间的策略互动，将上述模型扩展到重复博弈。由推导过程得出结论如下：

定理2：在综合绩效评估机制JPE下，双方选择努力工作是一个团队均衡，而且存在JPE的最优解。另外，在RPE的区域很难分析最优激励机制，因为与JPE相比， RPE会产生代理人之间的共谋问题。代理人在RPE下选择合谋偷懒会得到比合作努力更大的收益，所以无法得出在JPE中类似的结论。而且当S趋向于1时，双方选择偷懒会成为子博弈完美均衡。RPE易产生共谋的特性同时也增大了代理成本。

齐和刘（Che＆Yoo,2001）证明了在团队成员的单期博弈以及重复博弈中相对绩效评估（RPE）和综合绩效评估（JPE）的激励效率。最后的结论是：（1）在单期模型中，相对绩效评估可以促进团队成员的合作，而且合作解是唯一的纳什均衡；（2）在多期模型中，综合绩效评估机制具有更高的激励效率；（3）虽然JPE和RPE的激励成本一样大，但JPE具有自我执行和防共谋的优点，所以，在实际的操作中，综合绩效评估的激励成本要小于相对绩效评估；（4）从单期最优的RPE转到多期最优的JPE显性激励强度会下降，而且随着博弈雇佣的增加进一步下降；（5）团队成员合作的技术效率越大，激励成本越小。

① R osen, S., Prizes and incentives in elimination tourna m ents, A merican Economic Review,1986, pp.701～715.

① Milkovich, T.Milkovich, Jerry M.New man, Co m pensation（8th edition）, McGraw-Hill,2005.

① 陈佳贵，《国有企业经营者的激励与约束——理论、实证与对策》，经济管理出版社，2001年，第166页。

① Holmstrom, B.R., J.Tirole, “TheTheoryoftheFirm”, inR.SchmalenseeandR.D.Willig, eds., H andbook of Industrial Organization,1989.V ol.2., A m sterda m:N orth-H olland.

② Holmstrom B., Moral Hazardinteams, Bell Journal of Econo mics, Vol.13,1982, pp.324～340.

③ Itoh H, Incentives for H elp in M ulti-A gency Situation, Econometrica, V ol.59,1991, pp.611～636.

④ Che, Yeon-Koo, S.Yoo, Optimal Incentives for Teams, A merican Economic Review, Vol.91, No.3, June,2001, pp.525～541.

① Che, Yeon-Koo, S.Yoo, Optimal Incentives for Teams, A merican Economic Review, Vol.91, No.3, June,2001, pp.525～541.

① 具体推导过程可参考Che, Yeon-Koo, S.Yoo, Optimal Incentives for Teams, A merican Economic R evie w, V ol.91, N o.3, June,2001, pp.525～541.