第一章　供应链的有关理论

一、供应链提出的背景

竞争是战略管理永恒的主题。随着外部环境和企业组织形式的演进，战略竞争的形式也在不断变化。以波特为代表的产业组织理论奠定了传统战略竞争的基础，其主要特征可以概括如下：

一是竞争的主体是企业自身。在由五种竞争力量所决定的产业结构内，企业通过实施成本领先或差异化战略，以获得高于行业平均利润率的市场绩效，即所谓结构—行为—市场绩效范式。结构—行为—市场绩效范式认为企业获取竞争优势的根本在于选择一个好的行业，迅速进入并建立竞争壁垒，才能获取“超额利润”。

二是企业与价值链上下游企业之间的关系是竞争和对立的。企业应尽可能地削弱供应商和客户的讨价还价能力，才能确立自身的竞争优势。简而言之，企业所得源于供应商和客户所失。

三是在具体的公司层战略选择上，更多地通过“纵向一体化”战略来掌控产业链，其结果是形成了规模庞大、结构复杂的企业组织形式，缺点是反应迟缓、丧失对市场的敏锐。

四是市场竞争的方式是成本领先和差异化二者择一，企业要么进入行业价值链的高增值环节获取产品的差异化竞争优势和差异化溢价，要么通过控制成本驱动因素以获取成本竞争优势。产业组织理论很大程度上将战略绩效的关键因素归结为外部环境，强调竞争优势的外生性，特别是行业结构因素，因而也就无法解释“好行业中的差企业”和“差行业中的好企业”等问题。

与产业组织理论相反，资源基础学派则强调竞争优势的内生性。作为战略管理的一种新范式，资源基础理论认为企业作为一个资源的蓄水池，它的成长除了要受到市场竞争状况等外在要因的制约外，还要受到经营资源以及组织能力的制约。企业内部资源对企业战略、企业成长具有重要的影响，这正是资源基础理论关注的焦点。学者将维系企业竞争优势的资源拓展为企业所拥有的、独特的、难以被模仿的资源，认为企业如果无法仿制或复制出优势企业产生特殊能力的来源，企业之间的效率差异状态将得以持续。资源基础理论强调了企业内部资源对获得超额利润和维持竞争优势具有重要意义，进而得出了企业以资源替代产品的思维来进行战略决策这一对企业更有意义的结论。进一步的研究发现，企业可以通过自身资源与能力的积累性培育，形成长期且持续的竞争优势。实证研究表明，产业内企业之间的利润分散程度是产业之间的3～5倍，产业不是企业经营业绩差异的最终决定因素。根据这一统计结果，企业最主要的超额利润的来源不是外在的市场结构特征，而是企业内部资源禀赋的差异。20世纪90年代以来，许多战略理论家都从企业内部出发探讨企业长期利润或持续竞争优势的来源，提出企业内部资源的异质性是企业持续竞争优势的真正基础。与波特理论显著不同的是，他们都强调企业竞争优势的内生性特征。此外，资源基础理论还认为，战略资源要素市场是不完备的，对这类资源的获取会受到路径依赖、因果关系模糊、时间压缩不经济等因素的限制，使战略资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性，因此战略性资源所创造的租金就有可能长期持续，并转化成企业的竞争优势。

1990年，普拉哈拉德和哈默提出了核心竞争力的概念。根据他们的定义，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能、开发独特技术和产品的能力。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，是企业竞争优势的源泉。企业核心竞争力理论打破了“企业黑箱论”，反对均衡假设——即试图把企业描述成在本质上同一的组织，而是以知识和能力假设打破传统理论，并以此说明企业是一个学习型组织。核心竞争力理论的最大贡献是把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。持续的竞争优势取决于企业的核心竞争力，既包括企业自身构建和拥有的关键性资源，也包括企业有效率地培育和使用技术创新和管理创新的能力优势。

虽然产业组织学派强调竞争优势的外生性，资源基础学派强调竞争优势的内生性，核心竞争力理论认为持续竞争优势的源泉是企业的核心竞争力，但上述理论有一个共同之处是都认为竞争的主体是单个企业自身，战略更大程度上局限于一个特定的组织边界之内。

自科斯经典论文“企业的本质”发表以来，在理论界逐渐形成了以交易成本理论为核心的企业边界设计分析框架。科斯认为，企业是对市场的替代，这种替代之所以能够发生是因为企业组织交易的成本小于市场组织交易的成本。企业的扩大必须达到一个临界点：即在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。该理论认为企业边界设计的目的是解决市场失灵条件下资源的配置效率问题，边界设计的重点在于降低交易成本。以此理论为基础，欧美等国企业在20世纪80年代之前纷纷实行纵向一体化战略——通过不断扩大企业边界，进入产业价值链的各个环节以降低交易成本获取对产业的控制权。美国著名战略学家钱德勒通过对比实施一体化战略和没有实施一体化战略的公司之间的竞争优势，发现前者明显优于后者。

然而，进入20世纪90年代以后，伴随着网络和信息技术革命，世界迈入了全球竞争的时代。消费者需求快速多变、技术和产品创新的速率空前提高、产品生命周期大大缩短等内外环境变化，客观上要求企业对市场需求快速响应，展开时间与柔性的竞争，上述变化给传统的竞争战略带来巨大的挑战。研究表明，在不确定性高的市场环境下，纵向一体化的边界设计对于企业成本削减具有一定的影响，但效果并不显著。相反，纵向一体化战略需要企业自身的大量投资，并将这些投资限制在一定方向和领域，有时甚至是战略锁定，降低了企业战略变革的灵活性。纵向一体化企业战略模式成本高、组织庞大臃肿、反应迟缓和效率低下等缺点更加充分暴露出来，以纵向一体化为核心的战略受到了越来越严重的挑战。

单个企业在应对快速变化的市场方面显得力不从心，有限的资源不足以支撑企业在价值链的每一个环节都取得最佳的竞争优势和最优经济效率，时间和柔性成为比成本和差异化更为突出的、关系竞争成败的关键要素。纵向一体化战略已不适应新的竞争环境，企业应进行战略变革。此外，实践中企业间的关系也并非仅仅限定于交易关系，通过战略合作等方式，充分利用其他企业的资源实现自身内部资源的积累与强化，已经成为影响企业竞争优势的重要方面，如战略联盟、虚拟企业等。由于这些组织形式能够在不发生企业控制权转移的前提下，使单个企业将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，使得其产生伊始就具有对市场机遇做出快速反应的天然优势。

也有学者对战略竞争环境进行了研究，提出了以时间为基础的竞争，认为那些能比竞争对手更快地满足顾客需求的企业，会比同一领域的其他企业成长得更快，获得更多利润。时间竞争是另一种竞争模式，时间与资金、生产率、质量甚至创新具有同等重要的作用。斯托克和霍特在1990年出版的著作《与时间竞争》中指出：“今天的创新是以时间为基础的竞争。优秀企业的评估指标从过去的竞争成本和质量变成现在的竞争成本、质量和反应能力，速度成为现代人购买决策的三大要素之一，新兴的时基消费者以及与此适应的时基竞争者正在形成，时基竞争者致力于顾客价值的创新，其所提供的产品和服务种类更多，成本更低，时间更短。”时间的稀缺性取代资源的稀缺性成为“速度经济”价值的根本所在。面对众多差异化的市场需求能否做出快速反应，成为“速度经济”时代企业核心竞争力的新元素。在变革条件下，从消费电子产品到航空，从计算机软件到快餐业，竞争优势的来源正在以逐渐加快的速度被侵蚀掉，维持优势时期的长度也在缩短，学者们将这种现象称为超级竞争。时间高度浓缩，距离极度聚焦，行为和反应趋向同步，消费者渴求当下的及时满足以及步步紧逼的市场环境要求企业更加有效地利用时间资源，提高反应能力，将时间压缩到零点——不论是收集信息还是做出决策，不论是配置资源还是进行创新。

1991年美国国防部根据美国国会要求拟定了一个长期制造技术规划，并最终完成了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告。该报告指出，在市场变化加快、全球化竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。为解决这一问题，美国工业界掀起了一股“横向一体化”浪潮，其基本思想是：企业应将有限的资源集中于自己的核心业务，并与其他企业建立合作伙伴关系，通过不同企业之间的合作和分工，进行优势互补以获得集体竞争优势，提高整体竞争力，达到双赢的效果。由此产生了一种横向一体化的企业管理模式——供应链战略联盟，并被认为是21世纪企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。

正是在这种环境下，供应链战略应运而生。企业与企业之间的竞争，转变为供应链和供应链之间的竞争。为适应需求的个性化、产品的定制化，在生产的效率与产品的差异化之间寻找平衡，大规模定制似乎是一个解决问题的方向。但研究表明，大规模定制往往需要依赖复杂的流程控制和技术匹配，构建定制化能力需要大量的专用性资产投资，再加上产业时速扩大效应，完全依赖自身进行投资，风险极大，且效率不高。在此情况下，必须探索新的与环境匹配的战略竞争模式，以超越竞争对抗进行产业价值链与企业价值链重构为主要趋势，跨组织边界竞合的供应链战略逐渐成为提供快速响应与柔性、应对多变不稳定客户需求、实现效率与差异化兼顾的有效竞争方式。