1.3　价格和管理

1.3.1　作为营销工具的价格

如果价格是由市场预先决定的，管理层就无须把过多注意力放在价格上，例如，我们在交易所交易的纯商品（pure commodities）就属于这种情况。对这类商品来说，唯一重要的是成本效益和销量的调整。[1]然而，即使在这种价格由市场决定的商品市场中，企业仍有办法利用价格变动来发挥自己的优势，例如，如果能够较好地预测市场价格，企业就可以改善价格和交付协议的时间安排，使自己获利。

在现代产品和服务市场中，价格通常是一个参数，其管理、灵活性及效应都为我们提供了非常有意思的机会。

·价格对销量和市场份额有很大的影响。消费品的价格弹性平均是广告弹性的10~20倍，大约是销售团队弹性（sales force elasticity）的8倍[5]。这意味着，按百分比计算，价格变动对需求的影响比广告投放的力度强10~20倍，比销售预算强8倍。Sethuraman等人[6, p. 467]甚至认为，需要增加30%的广告预算才能抵消价格下降1%带来的影响。价格弹性水平因产品类别和产品本身的不同而有所不同[7, p. 82]。

·价格是一种以快速的适用性而著称的工具。相较于产品创新、广告活动或成本削减计划，除了长期合同或已经定型了、印在产品目录上的产品价格，价格可根据情况变化随时做出相应调整。一家企业可以在几秒钟内改变价格。同样，那些在货架上安装电子显示屏的零售商，也可以在短时间内显示不同的价格。这种变化最明显的体现是在加油站中。德国的加油站有一个价格登记数据库，消费者可通过应用程序访问该数据库，以便找到约14 500个加油站的最新燃油价格[8]。一方面，这提高了价格透明度，但另一方面也显示了竞争对手间的价格差异[9]。为了减少价格变动的次数，澳大利亚政府将价格变动限制在每天一次。动态定价具备快速改变价格的能力，可以通过调整价格来适应当前的供需情况。

·价格的效应很快就会在需求侧显现出来。如果一家加油站改变了价格，而当地的竞争对手没有对此快速做出反应，那么这家加油站的市场份额可能在几分钟内就会发生显著变化。互联网也是如此，它创造了前所未有的价格透明度，消费者只需要轻轻点击键盘就可以查询到大量供应商目前的市场价格，然后马上做出购买的决定。这一技术已经发展到消费者在一家商店里只要扫描商品的条形码，就能立即查到这件商品在网上或者附近商店的价格。与之相比，一些市场营销活动，如广告宣传或新产品发布，需求侧的反应往往具有较长时间的滞后性。

·对需求的变化能够进行快速反应的价格活动，其负面影响是竞争对手也可以同样快速地调整自己的价格。这样的价格反应非常快，甚至非常激烈，可以引发一场“价格战”。因为竞争对手对于价格变化可以瞬时做出反应，所以，单纯通过价格调整很难在“价格战”中获得持久的竞争优势。打赢“价格战”需要的是阻止竞争对手长期保持更低价格。在一项Big Data的分析中，电子商务初创企业Feedvisor公司[10]历时10个月跟踪了1000万件亚马逊的产品。其调查发现，每天会发生6万多起“价格战”。平均来说，92%的“价格战”发生在两个竞争对手之间，72%的“价格战”持续的时间不到6个小时。通常，“价格战”遵循预先确定的规则。然而，大家对竞争对手的行为了解甚少。

·价格是唯一不需要前期付出和投资的营销工具。这使资金紧张的企业（初创企业或是推出新产品的企业）也有可能采取最优的价格。相比之下，当一家企业资金有限的时候，要优化诸如广告、销售或研发等需要在获取回报之前进行投资的工具几乎是不可能的。

·成本削减与合理化是许多企业重点关注的目标。它们一直在为此努力，但是，大多数企业成本削减潜力即使没有用尽，也非常有限。此外，在成熟的市场中，企业通常很难从利润驱动因素销量上获取利润。成熟市场的特点通常是零和博弈，这意味着任何销量的增长都必须以牺牲捍卫自己的市场份额的竞争对手为代价。然而，价格管理的潜力在许多情况下还没有完全发挥出来。

图1-5显示了与成本降低和其他营销工具（例如，广告或销售）相比，价格管理作为一种营销工具所具有的优势。投资优势意味着，与降低成本或减少在营销方面的投入不同，价格优化只需要很少的前期资金。时间优势意味着相比于其他措施，价格能更快地对利润产生正向影响。而利润优势则表示其往往会带来更高的利润增长。

图1-5　与降低成本和减少营销投资相比，价格管理的三个优势

作为一种营销工具，定价发挥了突出的作用，同时它对客户而言，也有着重要的意义。价格是客户在购买产品时必须接受的“牺牲”。价格越高，这种牺牲就越大。图1-6显示了不同国家的消费者（13万受访者）对预期价格上涨的反应。

这项研究结果表明，德国的消费者在价格上涨的情况下，倾向于在同一家商店购买更便宜的商品或转向商品价格较低的商店。美国的消费者则对价格上涨的反应较弱。

人们会期望一般管理者甚至高层管理人员将更多的注意力放在定价上，因为价格作为利润驱动因素具有突出的作用，并能显著影响业务情况。但实际情况并非如此，管理层坚持不懈地对另一个利润驱动因素——成本，投入了极大的注意力与精力。

图1-6　消费者对于预期价格上涨的反应[11]

一家航空公司的首席执行官表示：“作为管理者，比起在收入侧，在成本侧下功夫会更容易。”[12]与价格管理相比，企业也倾向于花更多的时间与精力来增加销量（例如，通过增加在营销和广告上的投资）。在定价方面，许多企业既没有展现所需的专业性，也没有展现该有的严肃性。

例如，企业该如何达成实际交易价格？一家大型工程集团这样回应：“基本上我们会这样做：将制造成本乘以2.5，剩下的部分就由销售人员自行决定。”这样的定价过程毫无意义。我们对这家公司的业绩进行了仔细研究，发现它牺牲了大量的利润，或者正如商务中一再强调的那样：“他们把一大把钱留在了谈判桌上。”关于这一方面，全球排名前100的某家银行的董事会成员发表的声明也令人眼界大开：“这家银行已经有125年的历史了，但据我所知，这一项目才标志着我们第一次以专业的眼光看待定价。”

近来，尤其是自大萧条以来，我们发现高层管理人员对价格管理的兴趣有所提升。近年来，许多首席执行官公开地谈论定价问题，他们的观点开始出现在访谈、路演、股东大会以及与分析师的会议中。在我们的印象中，这些观点主要源于一些利润高于平均水平的企业[13]。这就导致了如下结论：这些企业或者说这些企业的领导者比那些低利润企业的领导者更快更好地理解了价格作为利润和股东价值双重驱动因素的关键作用。

为什么许多企业仍然忽视或淡化价格管理的重要性？我们发现主要有几个原因。

1.3.2　理解价格的作用

从商人、管理者到消费者再到监管者、投资者和分析师，经济各个部门的人都难以在更深层次上理解价格的作用。当然，在这些人当中，有许多人对于定价的重要性及其运用方法有着敏锐的直觉，但这不足以支撑稳定的价格决策。为什么在更深层次上“理解”定价如此困难呢？

1.理论与实践的差距

虽然许多管理者在学术研究期间学习了经济学并了解过定价理论，但他们很难将课本中所学的价格理论应用到商业活动中。许多年轻的创业者都在扪心自问，他们所提供的产品服务的最合适的价格是多少？[14]。在数学模型的支撑下，学生在大学里接触到的诸如价格响应函数、价格弹性以及价格差异化的概念都非常理论化。当这些大学毕业生进入商界时，他们会遇见完全不同的定价过程，比如成本加成算法或者基于经验的定价，他们所学的价格理论似乎与实际的商业决策没有任何关联。因此，这些理论会被废弃并最终被淡忘，而这就导致了管理者在谈论诸如“价格弹性”之类的概念时，并不完全理解“弹性”的意义，而且也不知道如何将这一概念应用到面临的问题中。他们往往无法凭借经验来量化价格策略的影响。他们无法成功地将理论知识应用到实际的商业问题中，有两个根本原因：第一，定价理论的教学过于抽象；第二，许多企业排斥学术理论。话虽如此，但我们也注意到不同行业之间存在巨大的差异。制药行业的领导者往往采用很完善的价格体系，高端汽车制造商、电子通信公司、领先的互联网公司和航空公司也有相对较强的定价能力。

2.价格的多维效应

价格的多维效应导致了人们对定价理论缺乏理解。通常来说，收入等于价格与销量的乘积，因此，如果用几何的方式来表达，它就是一个矩形。利润也一样，即单位边际贡献（unit contribution margin）[2]（价格减去单位可变成本）和销量的乘积减去固定成本。进行一维的比较很容易，但是进行二维的比较则较为困难。当存在多个价格参数时，这种比较变得极具挑战性，这意味着管理者需要考虑多维结构，直觉在这种复杂的结构中不起作用，这并不奇怪。

为了说明这一点，我们回顾之前的例子，产品的价格为100美元，每单位的可变成本为60美元，总固定成本为3000万美元，销量为100万单位，在这种情况下，收入为1亿美元，利润为1000万美元。现在我们提出以下问题：“如果将价格降低20%，企业需要多出售多少单位的产品才能获取与之前相同的利润？”如果是在实际的商业环境中提出这个问题，人们大多数本能的回答都是错误的，最常见的答案就是销量要提高20%。销量提高20%确实能带来与之前大致相同的收入，我们将以80美元/单位（价格降低20%）的价格出售120万单位（销量提升20%）的产品，这可以得到9600万美元的收入。但在这种情况下，公司将会损失600万美元。

正确的答案其实是提高100%的销量。没错，该公司需要将其销量增加整整一倍才能维持1000万美元的利润。由于价格下降20%，单位边际贡献（即价格与单位可变成本之间的差额）从40美元降至20美元，降低了整整一半。因此该公司需要销售相当于之前的两倍的产品才能保持利润的不变。

当以另一种方式提出问题时，我们可以看到类似的反应：“在价格上涨20%以后，为了保持利润不变，企业能够接受多少的销量下降？”尽管只需要进行相对简单的计算，但我们本能的回答很少是正确的。正确的答案是企业最多可接受销量下降1/3。由于价格上涨，单位边际贡献从40美元上升到60美元，所以即使我们将产量减少到666 666单位，我们也可以产生8000万美元的收入，减去可变成本4000万美元和固定成本3000万美元，最终获利1000万美元，与之前的利润相等。当我们需要比较不同的二维利润结构时，这种算法强调了靠直觉解决问题的困难性。

3.复杂的效应链

我们用最简单的例子来加以说明。实际上，价格的相互依赖性和由此产生的效应链比这要复杂得多。价格效应不仅是多维的，而且相互影响，有时甚至是相互冲突的。图1-7阐述了从价格到我们最终感兴趣的利润的多条途径。虚线箭头表示定义的等式，例如，收入等于价格与销量的乘积，利润是收入与成本之间的差值。

图1-7　价格管理的相互依赖性与效应链

该系统的核心关系是由粗实线表示的行为方程式（behavioral equations），包括价格响应函数和成本函数。价格响应函数告诉我们销量是价格的函数。如图所示，理解价格响应函数是做出合理价格决策不可或缺的先决条件。成本函数揭示成本是销量的函数。用细实线表示的反馈回路说明了特定价格策略的利润效应。

价格响应函数与成本函数决定了价格影响利润的不同关键点。在该系统中，价格恰好有三条路径可以产生影响：

价格→收入→利润

价格→销量→收入→利润

价格→销量→成本→利润

图1-7考虑的是最简单的情况，只有一个供应者（垄断）和一个阶段。当我们考虑有几个竞争者（例如，寡头竞争）、多个时期或多阶段销售时，效应的路径就变得更复杂：

价格→竞争者的价格→市场份额→销量→收入→利润

当前价格→未来销量→未来收入和未来利润

当前价格→销量→未来成本→未来利润

制造商价格→零售商价格→销量→收入→利润

这些只是最重要最明显的路径，我们会在本书的不同章节对不同的路径进行深入研究。由于量化这些效应链的复杂性与难度，许多从业者更倾向于做基于经验判断的决策，并依赖于经验法则。通过这些直观的方法不太可能得到最优价格。

4.心理学

与销量、收入以及利润相关的价格效应更容易理解，部分原因是因为这些效应可以被量化。然而，除了这些效应，还有各种各样的心理效应，其中有一些现象似乎违背了理性的经济学，如价格阈值（price thresholds）、价格锚点（price anchors）、势利或凡勃伦效应（Vebleneffect）（将高品质或声望与高价格联系起来）。行为经济学领域有许多新见解，这些见解使古典经济学的一些原则受到了质疑。在某些情况下，这些革命性的见解反驳了传统理论。虽然行为经济学为我们提供了有价值的新见解，但也引起了混乱，使理解定价变得更加困难。值得注意的是，长期以来，一些有经验的商人已经从直觉上完全理解了这些观点，并将它们运用于自己的定价策略上，如价格锚点的使用以及返现活动的盛行。这些策略都无法用古典经济学来解释。古典经济学假设信息是完全的以及经济参与者会采取效用最大化的行为，即完全理性行为。

5.实施障碍

实施障碍与执行不力是企业未能通过价格管理获取其全部潜在利润的另外两个原因。即使企业进行仔细分析并做出合理的价格决策，由于实施不力或不够充分，该措施仍有可能会失败。造成这种失败的根本原因包括错误的目标、不明确的职责、无效的激励措施、销售人员故意破坏折扣准则、误导性的价格沟通以及不严谨的价格调控。Nelius[15, p. 172]在对消费品企业的实证研究中表明，组织参数（例如，专业化与协同性）对企业的经济表现有直接和至关重要的作用。如果企业将相同的思维模式应用于定价过程，通过定价部门的制度化，它们可以提升企业的核心竞争力，并能为更客观精确地进行价格决策提供支持[16]。然而，通常情况下，价格实施并没有得到应有的重视，特别是在考虑它与利润之间的相关性时。在一天结束时，对价格来说，重要的是达成的交易价格。

6.行业特征

经济学的基本规律（例如，价格与销量之间的逆相关），广泛适用于全行业。尽管如此，不同行业的情况相差很大，因此会有不同的定价方式。这取决于市场结构（垄断、寡头垄断、完全竞争）、产品类型（同质化与差异化）、主要的竞争特征（平和与激进）、消费者的习惯（低价格敏感性与高价格敏感性）、成本结构（固定成本与可变成本的比例）、交易或零售商的定价实践（自己决定或遵循建议价格）以及互联网的影响。

这些差异要求从业人员在做出价格决策前需要熟悉其行业特有的环境以及与其他行业之间的细微差别。这些差异、习惯以及行业特定的传统观点常常会阻碍某个行业内成功的价格体系移植到另一个行业。“它在我们的行业内没用”这句话使人们很少考虑采用来自其他行业的新的价格系统或模型。价格管理在每一个行业都有自己的历史，因而想要改变困难重重。虽然如此，但我们还是认为许多行业可以向其他行业学习以提升定价的水平。不同的特征通常可以解释为什么一些行业能够年复一年地保持盈利，而另一些行业则只能维持持续的低利润。

1.3.3　价格管理的过程

定价方面的教科书通常专注于价格决策，更具体而言，就是价格优化。而我们对价格管理过程的定义更全面也更具体，我们将其定义如下。

价格管理过程是一套确定和执行价格的规则与程序，它涵盖了以下几个方面：

·决策与优化所需的信息、模型和规则；

·组织、责任、激励；

·能力、资格、培训、谈判；

·信息技术支持。

从过程的角度而言，我们按以下顺序进行考虑：“战略分析决策实施”。

价格决策和价格优化可视为综合价格管理过程的一部分。虽然价格优化通常处于学术研究的最前沿，但其他价格管理的子过程也同样重要。新车型或新药品的推出过程很大程度上面临的是价格优化的挑战。汽车制造商对零件的价格制定需要将其放在整个过程中加以考虑，我们在此不讨论数以千计的零件的单价优化问题。而对于制药商来说，情况则有些不同。通过药店还是医院进行销售，对于制药商来说是完全不同的两种情景。任何面临一系列不同情况的企业都需要制定出一套系统性的价格管理过程。

这里有一个有趣的问题，在价格管理实践中占主导地位的是优化观点还是过程观点？我们与许多企业讨论了这两种观点。绝大多数企业（71%）认为过程观点更重要，剩余的29%则认为价格决策和价格优化更重要。图1-8显示了这两种观点。

当然，这样的结果取决于研究对象（企业）的选择及其所处的行业。在汽车制造业，价格过程的说明起主导作用。Riekhof和Lohaus[17, p. 6]在他们的研究中发现，超过70%的企业对价格过程的说明非常详细。总之，价格管理过程在实践中发挥了重要作用，过程观点正在不断向前发展。[18]

图1-8　价格决策/优化与价格管理过程在实践中的重要性

资料来源：Simon-Kucher & Partners.

文献中对价格管理过程的处理与其在实践中的应用并不一致。多年来，科学研究越来越关注价格管理过程[19][20]。但对这些过程进行实证研究则比较困难，这有几方面原因。第一，许多企业没有把价格管理理解为一个过程[21, p. 4]。第二，研究这些过程需要耗费大量的时间和人工来进行深入的企业内部调查与行业研究，因为企业往往没有把这些过程记录下来，而且信息披露程度也有限。第三，在大多数组织中，价格管理过程是高度保密的。此外，汽车行业供应商与食品以及杂货零售商等都不希望给客户留下任何“斤斤计较”的印象，即它们在价格方面花费了大量的时间和资源。简而言之，价格管理过程在学术研究方面面临巨大的障碍。

基于资源的价格管理观点符合过程观点。在战略方面，有两种思想流派：一种是根据市场机会来确定战略，另一种是根据企业内部能力或资源来确定战略。从这个意义上来说，价格管理能力正成为越来越重要的资源[22]。有实证结果表明，有较高价格管理能力的企业长期绩效更好[21, p. 150][23]。

在本书中，我们遵循的是图1-9所示的过程观点。

图1-9　价格管理的过程观点及本书的结构

[1] 这里的意思是成本和销量决定利润。——译者注

[2] 英文原文contribution margin的意思是贡献利润（差额），由于国内译成“边际贡献”的情况较多，约定俗成，因此本书翻译也沿用“边际贡献”这一译法。——译者注