3.2 价格相关信息分析
图3-1说明了影响企业设定价格裕度的因素。对客户的价值和竞争对手的价格决定了价格的上限，实际上，这两个限制因素中相对影响更大的因素是决定性的。在这两种情况下（除了纯商品的情况），我们并不是在谈论明确定义的边界或限制，而是边界区域。企业的成本决定了价格下限。在短期内，价格下限由可变单位成本或边际成本决定，但从长期来看，决定价格下限的往往是全额成本（fully-loaded unit costs，即总单位成本）。企业目标和法律/监管限制可以从两个方向上改变价格的上限和下限。例如，如果企业设定了最低利润目标（minimum margin goal），则价格裕度会向上移动，而最低市场份额目标则会使之向下移动。
图3-1 影响价格裕度的因素
3.2.1 成本加成定价法
企业在定价时必须考虑其企业目标和成本。因此，我们现在将重点关注成本信息。这对于设定价格下限以及确保企业的盈利能力都至关重要。在这种背景下，值得注意的是，一些传统理论认为，成本是价格的唯一决定因素。但光靠成本还不足以设定最优的价格，但是，对成本尤其是边际成本的全面了解，是所有价格决策的基础。
对于价格决策，明确区分固定成本和可变成本是成本分析中最重要的一个方面。根据定义，固定成本与产量无关，而可变成本则随产量而变化。与价格响应函数相比，成本函数更容易确定，因为必要的信息均来自企业内部。成本函数可以根据边际成本的变化情况进行分类。边际成本表示当产量增加或减少一个单位，即逐步变化时，成本会如何变化。在实践中，我们通常会看到两种形式：具有恒定边际成本的线性成本函数，以及单调递增、边际成本下降的凹成本函数（concave cost function）。图3-2分别显示了边际成本固定和边际成本下降的成本函数。
图3-2 重要的成本函数及其边际成本
在成本信息的帮助下，企业可以确定价格的下限及销量对利润的影响。下限对应于产品销售或企业接受订单的最低价格。
在确定价格下限时，我们需要区分长期和短期的情况。从长期来看，只有当价格涵盖可变成本和固定成本时，企业才会销售产品。因此，长期情况下的价格下限取决于总单位成本。
从短期来看，情况则有所不同。根据定义，企业不能在短期内减少固定成本，这意味着价格应尽可能涵盖固定成本。只要价格超过可变单位成本，就可以获取边际贡献，即涵盖这一部分固定成本的贡献。因此，短期的价格下限等于可变单位成本。价格和可变单位成本之间的差异是单位边际贡献（unit contribution margin）。也可以说当销售可以产生正的单位边际贡献时，（从短期来看）提供产品是有意义的。
如果可以为单个产品单位设置差异化价格，即按订单设价，那么价格的下限是边际成本，而不是可变单位成本。在这种情况下（假设充足的产能和订单之间没有关联性）只要价格高于边际成本，企业就会接受额外的订单。如果企业生产多种产品，并且接受一种产品的增量订单只能以减少另一种或另一些产品的产量为代价，我们需要将后一种产品的放弃利润（forgone profits，即所谓的机会成本）加到第一种产品的边际成本上。换句话说，在这种情况下，价格下限是边际成本和机会成本的总和。
广义上的机会成本取决于生产（供应）和销售（需求）方面的一系列动态关系。因此，价格下限构成复杂，不能一概而论。
简而言之，价格下限最重要的结论如下。
·长期价格下限：总单位成本。
·短期价格下限：
·统一价格：可变单位成本；
·差异化价格：边际成本；
·产能限制/瓶颈：边际成本加上机会成本。
3.2.2 客户
客户信息的核心是客户的支付意愿（willingness to pay）。它反映了客户的感知价值（即“对客户的价值”）。在个体客户层面，问题是客户对产品的个人支付意愿如何和不同客户的意愿如何分布。在整体的市场层面，我们必须明白不同的价格对销量的影响，即价格响应函数。目前，我们将采用微观经济学的观点，即考虑对客户的价值、支付意愿和价格响应关系。这些因素构成了价格决策的基础。在第4章中，我们将采用心理学观点对其进行补充。
在产品开发阶段之前以及产品开发期间，应当充分考虑对客户的价值以及由此产生的支付意愿。考虑的起点不仅仅是整个产品，而且还要考虑其所包含的各个性能属性，对客户的价值以及由此产生的支付意愿都源于这些属性。如果做到位了，产品就能满足客户需求，并有利可图。
传统上，企业采用“由内而外”的方式开发产品。对产品进行构思、开发，然后以成本加成法定价。我们可以将此顺序描述为“设计-建造-定价”。今天，这种方法仍在广泛使用，虽然它可能导致过度工程化（over-engineering）。这种“由内而外”的方法导致一些研发出来的产品没有机会面世，或是在推出后一败涂地。理想情况下，企业应该倒置这一研发流程，即遵循“定价-设计-建造”的顺序[1]。以买方的支付意愿为基础，我们需要思考的问题应该是“我们计划研发的产品需要多少成本”而不是“我们已研发的产品需要多少成本”。这种方法被称为目标定价法（target pricing）。
目标定价法（target pricing）始于支付意愿。产品和价格设计应严格按照客户的要求。客户的需求和支付意愿从一开始就应该纳入产品的设计和研发过程。这种方法用现代术语来讲就是“设计思维”（design thinking）[2]。这一观念认为，客户对技术产品组成并不感兴趣，而对客户的价值感兴趣。换句话说，他们是对产品的价值而不是对其特征感兴趣。如果产品特征为客户带来的价值低于产品的成本，则不会纳入客户的考虑范围。产品开发过程不是始于产品的性能属性，然后确定价格；相反，研发要先定价，然后再设计和建造产品以适应目标价格。这就需要将客户研究置于研发的最初阶段，从而可以揭示客户未来需求方面的信息。
每个客户对产品的要求可能会有所不同。这导致了不同程度的对客户的价值和支付意愿。在目标定价过程开始时，企业应确定具有相同或相似要求和支付意愿的客户，并将其纳入相同的客户细分。然后，企业必须为这些目标客户细分构建产品理念，即所谓的“性能组合”（performance bundles）。为每个产生价值的特征付费的意愿总和将决定产品的目标价格。假设初期的市场研究取得了有效成果，那么企业应该能够达成市场的目标价格。如果从目标价格中扣除所需的利润，我们将得到目标成本[3][4]。这些目标成本可作为单个产品属性成本的标准。目标定价的目标是确保每一产品特征的成本低于客户对其相应属性的支付意愿。在目标定价法的帮助下，企业可以取消或修改那些成本超过相应支付意愿的产品。通过这种方式，企业可以专注于有利可图的产品性能。
明茨伯格提出的模型区分了保健因素和激励因素。类似地，人们可以根据产品性能属性对客户价值的影响对其进行分类[5]。根据明茨伯格的双因素模型[6]，卡诺建立了卡诺模型（Kano Model）。卡诺模型采用了明茨伯格的思想，研究了基本属性（明茨伯格：保健因素）和吸引力属性（明茨伯格：激励因素）对客户产品需求水平的影响。对于基本要求，客户将不会认可（即支付）超出任何期望水平的产品性能。同时，企业必须避免客户对产品基本属性的不满。举一个汽车行业的例子：普通汽车的刹车需要具备制动的性能，但不需要达到与赛车制动器相同的水平。但是，如果不满足基本的产品需求，会使客户关系受到影响。性能过剩的产品，由于不必要的高成本，又可能会危及企业利润。满足基本的客户需求是“必要条件”，但不会产生额外的支付意愿。
对于性能要求，我们可采用“物有所值”（money for value）公式。对客户的价值会随产品性能属性水平成比例地提升或下降。这适用于汽车燃料使用效率的案例。减少汽车的燃料消耗会提升客户的支付意愿，即可以以更高的价格提供这一产品性能。但是，创新产品的性能存在局限性。对产品的改进，尤其是增量改进，需要说服客户，新产品比前一代产品性能更优越。例如，丹麦制药公司诺和诺德（Novo Nordisk）无法通过略微改善胰岛素的效果实现价格的提升。对产品的每项改进收取更多的费用只会导致“过度拉伸”客户的支付意愿[7]。
而当吸引力属性的性能水平提高时，客户满意度会大幅增加。对汽车而言，我们会联想到品牌、设计和突破性创新。这些吸引力属性能成为非常有效的利润驱动因素。引入更高水平的产品性能，不一定需要花费太多的成本，但企业可以通过消费者支付意愿的大幅提升获取回报。
收集这类信息可以通过联合测量来完成。这可以量化各个产品属性的支付意愿。总而言之，对客户的价值和支付意愿是价格管理中客户信息的核心部分。
3.2.3 竞争
企业在价格决策中必须考虑竞争，主要有以下三个原因。
·在许多市场中，竞争对手的价格对企业的销量产生了很大的影响。换句话说，交叉价格弹性（cross-price elasticity）与交叉价格弹性为零的情况截然不同。
·如果竞争对手因价格措施感受到威胁，它们往往会做出反应，即它们的反应弹性同样重要。
·虽然企业可以快速实施自己的价格行动，但竞争对手通常也可以对此做出快速反应。
价格管理中一些最复杂的问题就是由这种相关的反应及其影响所造成的。因此，我们强烈建议企业通过执行以下三项任务来系统地监控竞争：
·确定相关的竞争对手；
·分析竞争对手的当前价格；
·预测它们潜在的未来价格行为。
第一步是确定相关的竞争对手。这项任务乍看简单，因为几乎每个人都知道可口可乐与百事可乐相互竞争，宝马是梅赛德斯-奔驰的竞争对手，但这些简单的观点并不是很全面。如果我们将竞争的定义扩展到针对相同客户的所有企业，那么就会存在不同的竞争领域。在进行价格决策时，这些情况又需要单独考虑[8, p. 529]。Fassnacht和Köse[9]区分了三种竞争领域：
·狭义的竞争领域（类似/相同的产品）；
·更广泛的竞争领域（同类产品）；
·外缘的竞争领域（提供类似/相关价值的产品）。
当航空公司设定价格时，它们不仅要考虑其他航空公司（狭义领域），还要考虑提供相同类型服务的企业，如铁路和公共汽车（更广泛的领域）以及用不同服务来满足相同客户需求的竞争对手，例如，视频会议服务（video conference）（外缘的竞争领域）。价格决策不仅要考虑现有的竞争对手，还应考虑潜在的新竞争对手。
此外，建议企业对竞争对手当前和未来的情况进行分析。描述当前情况的信息包括其产品的性能属性、价格、收入、市场份额、客户结构以及客户对其产品的感知价值。可用于评估竞争对手未来潜力的信息包括成本结构、资本结构、财务实力、产能、制造技术、专利和销售团队。企业应该预测竞争对手的行动和反应，并在定价过程中考虑这些因素。竞争监控可能需要耗费大量的时间和金钱。另一方面，如果缺乏竞争对手的可靠信息，价格决策的代价可能会更大。
虽然有关竞争对手过去定价行为的数据相对容易收集，但有关其未来计划的信息并不容易获取。这在某种程度上是正确的，因为这类信息本质上是内部消息（投资、新产品或改良产品、价格措施），并且常被认为是最高机密。竞争对手不愿意参与可能直接或间接泄露此类秘密的调查或实验。
逆向工程是确定竞争对手产品成本的一种方法。企业购买竞争对手的产品并对其进行解构分析，或者测试竞争对手的服务以便准确了解其流程和效果。通过这一方式，企业可以成功复制竞争对手产品的成本，发现自己与竞争对手在制造或服务流程中的差异，并确定成本差异。
企业对这种竞争信息的重视程度首先取决于市场结构（例如，垄断、竞争）和产品的同质性。垄断企业没有直接的竞争对手，但这些企业仍应在其价格决策中考虑潜在的竞争对手。即使是垄断企业也需要考虑价格决策（例如，高价策略）是否会激励其他企业进入该市场。
在竞争市场中，价格的影响取决于产品的同质性。同类型、易替代的产品严重限制了企业定价的余地。如果客户对特定供应商没有明确的偏好，则产品的销量高度依赖于竞争对手的价格水平。这种可替代性意味着单边价格上涨可能会导致销量的大幅下降。反过来，降价可以触发毁灭性的价格螺旋式下降。在具有差异化产品的异质市场中，竞争性价格间的依赖性较小：企业具有一定程度的“垄断”价格裕度[10, p. 243]；单独的小幅价格上涨只会导致销量略有下降，而降价只会带来有限的竞争反应风险。