3.1 如何快速看懂商业模式

在互联网公司中，业务流量和商业模式是最关键的，有流量往往是跑通商业模式的前提，因为只有拥有流量，客户才会有项目合作意向，但很多创业项目的“命运”一开始就很坎坷，有的处在撰写商业计划书（BP）阶段，还没有积累起足够的流量，只能靠商业模式的构想来融资，在初创团队中，商业模式设计、打磨、运转、打通的重要性甚至超过了项目的流量资源的积累。

能把商业模式简明扼要地讲清楚着实不易，笔者发现市面上很多关于商业模式的案例已过时，这些商业模式要么已走下坡路，不再活跃，要么早已被新的商业模式所迭代。笔者通过已有的商业模式案例大体总结出了对商业模式的认知框架，相当于提供一个“脚手架”，当读者遇到陌生、复杂的项目时能有思考工具可用。要想快速看懂商业模式，还应多经历项目的锻炼，“操千曲而后晓声，观千剑而后识器”，看多了，也就有了感觉，但核心逻辑是“万变不离其宗”的。

商业模式是制定媒体化战略的向导，只有掌握了商业模式，才能“有的放矢”。《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”这要求我们不仅要弄懂自己公司业务的商业模式，还要对涉及本领域的其他竞争者的商业模式有清晰的了解，只有这样才有可能在竞争中取胜。

1.商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式

商业模式包括三个层次：第一个，回答项目如何赚钱，也就是所谓的“盈利模式”；第二个，回答靠哪种方式去服务用户，也就是“服务模式”；第三个，回答如何聚集自己的用户并扩大规模，也就是“组织模式”。因而可以总结出一个基本公式：商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式。

（1）盈利模式。“盈利模式”是以公司账上的收入从哪里来作为判断依据的，收入来自客户的就是To B^[1]模式，来自终端消费者的就是To C模式。

以华为公司为例进行说明。华为的客户有哪些？华为在做手机（To C）之前，它的客户主要来自企业（在做手机之前，华为主要还是一家To B公司）。作为5G主要的通信技术供应商之一，华为在全球市场均有大量的组织市场客户。清晰、稳固、多元的盈利模式是华为不融资、不上市的底气所在。

国内大多数互联网公司的现金流来源于资本市场融资，即To VC^[2]模式，一般To VC公司的归宿是上市，否则投资机构只能一轮轮地启动融资才能让早先的投资机构“退出”，而投资机构的盈利模式是“退出”（即投资机构在投资项目中所占的股权低买高卖），很多投资机构会选择在项目上市后市值处在合适的高点时“退出”。

盈利模式最终还是要回归到市场消费者或客户的。也就是说，主流的盈利模式就两种，要么是ToC，要么是ToB。在互联网行业中，把ToC称为“消费互联网”，ToB称为“产业互联网”，其中消费互联网企业主要向用户提供内容、工具等使用产品的项目，一般ToC规模大但盈利模式不是很清晰，相对更依赖资本市场；产业互联网企业主要经营组织市场，客户以企业或者企事业单位为主，比如，政务云市场、SaaS市场就属于To B，To B盈利模式相对比较清晰，有较为稳定的现金流，是行业产业链中的重要环节。2020年新冠肺炎疫情推动企业数字化转型升级需求增强，加速产业互联网进入黄金时代。当然也有一些ToC互联网巨头为了壮大盈利规模，也有ToB业务，它们往往能把企业当用户，并且在赋能企业业务中实现业务闭环，其中，To B中订单量大、长期合作的客户被称作KA（关键大客户）。在现代商业中，人人都应有ToB和企业服务思维。一般ToC大市场会有一些ToB公司作为供应链的一部分，从某种程度上说，任何大的消费市场都有相应的媒体公司作为供应链的重要环节。

（2）服务模式。“服务模式”是指为客户或者消费者提供什么东西才“值钱”或“回本”，有的是产品（比如荣耀手机），有的是内容（比如腾讯视频的VIP影视节目、ToB产业自媒体提供的约稿内容），有的是预期保障（比如平安车险），有的是技术解决方案（比如浪潮云为企业和政府提供IaaS、PaaS、SaaS解决方案和工业互联网平台，微盟为中小企业提供小程序一站式解决方案，小鹅通为自媒体提供知识店铺小程序，科大讯飞为企业提供智能语音识别系统，数澜科技为国企和大型集团公司提供数字中台和DaaS解决方案），有的是搭建一个信息展示或销售平台（比如天猫为实体品牌搭建线上销售平台，58同城和安居客为中介公司提供房源展示），等等。这些服务通常也是公司的核心产品。因此，在服务型企业中，市场部与技术、产品部门之间的配合越来越紧密。

（3）组织模式。在商业模式中，“组织模式”其实是一家公司的核心竞争力，也是最难模仿的部分。由于互联网技术和产品给很多行业带来了“组织模式”的重构，也使得近年来出现了很多商业模式的创新。比如，以往企业的组织模式是以“金字塔式”为主的，即企业通过分地域、划片区搭建自己的销售管理渠道来负责铺货和管理回款，但这种组织模式付出的管理成本和沟通成本巨大。由于互联网具备跨区域、价格信息开放、管理沟通层级扁平的特点，这使得很多传统公司不得不应对互联网的冲击和挑战。

以教育行业为例，传统教育机构设立了很多分校，但很多机构在三线以下城市很难吸引大学生去做培训老师，而互联网教育平台如K12机构中的掌门1对1、学而思网校、阿卡索等基本都能做到，这是互联网平台模式的先天优势。

真正的互联网公司并不会去专门获取“下沉市场”和“下沉用户”，这实际上仍然是从传统组织模式去看待线上用户的，大众消费品市场中消费者的需求和人性是相通的，其差异主要体现在购买力上，这就需要用不同的价格对产品进行区分，但这绝不意味着三四线城市的用户与一线公司处在不同的“平行世界”中，否则是违背商业常识的。

现在的互联网公司一般是“强总部，轻支部”的，与传统企业的组织模式恰好相反，过去那种各地开工资的销售人员加起来远远大于总部管理人员的情况对互联网公司而言是难以承受的。互联网公司总部有很多技术人员，但支部的劳动人员基本上可以通过市场共享或者外包合作来解决，这一方面能够为总部节省人力成本，另一方面，可盘活社会闲散资源。这种互联网模式在支配更多的闲散劳动力、新个体经济方面表现为“分时经济”和“灵活经济”。

当然，有人会说，互联网化组织模式的“异类”就超过了总部人员，比如京东的配送员甚至占80%之多。京东采用这种组织模式实际上是迫不得已，因为更轻、更高效的组织模式早就被阿里巴巴做了，由于巨大的物流和人员成本，京东本身对快递人员的“外包化”、配送的智能化最终将不可避免。但自营快递员的模式的确使京东用户拥有比其他B2C电商平台用户更好的购物体验。

互联网的组织模式也被称为“平台模式”。“平台”的概念在很多领域极其含糊、泛滥，只能凭情景理解。从低人力成本的维度上看，平台模式往往是通过搭建一个线上交易平台，让各方参与到其中，不为这些参与者发工资，以严格的社区契约取代对公司员工的纪律约束，让参与其中的人“自组织”形成的。无论是靠现金交易的电商平台，还是靠广告流量变现的内容平台，均需要构建起流量生态。当然，电商交易平台相对内容资讯平台的商业价值和市值“天花板”更高。

比如，滴滴出行公司并没有给平台的司机发工资或交社保，这些司机都是个体创业者，他们之所以愿意通过滴滴平台拉活，前提是滴滴平台有客流量，有单接，滴滴则在每一单中抽取服务佣金。再如，美团采用每单向商户抽佣的形式作为盈利模式，外卖配送员并没有与平台签订劳动合同成为其正式员工，而是通过外包和即时奖励的方式稳固人员。可见，组织模式的先进程度决定了平台的规模和运行效率。

我们再来看阿里巴巴的平台模式。阿里巴巴并不需要雇佣快递员，也没有做线下仓储，甚至没有像小米公司那样按照电商逻辑选品的思路去联合工厂制造产品，它实际上是“自组织”运营，让平台的参与者获得利益分配并活跃下去，就可以像滚雪球一样越做越大，剩下的“苦累脏活”基本由其他电商项目去做。从资本市场的逻辑看，京东的商业模式与阿里巴巴的差距不是在流量和GMV上，而是在组织模式上。在中国互联网公司中，阿里巴巴的平台级现金流业务尽管在流量和投资广度上比不上腾讯，但其盈利模式有过之而无不及。

（4）“组织模式”的重要性为何优于“服务模式”和“盈利模式”？

先来看“盈利模式”，企业利润无非来自用户、行业合作客户、资本市场投资人三大类。互联网公司的收入来源要么是“羊毛出在羊身上”，要么是从商户那里抽成，要么是通过提供平台服务收取技术费用，甚至还有可能压根就赚不到钱，卖得多赔得多，等到做大流量规模后再上市，以战略亏损换用户流量，打下整个市场，再慢慢做大利润空间，由此形成互联网行业“制造风口”无限的游戏，但是为什么很多项目就是做不起来呢？这是因为商业模式需要服务模式和组织模式共同支撑起具体项目的“盈利模式”，服务产品容易因同质化而失去竞争力。

以知识经济为例，互联网内容产品的服务效率要高于传统的实物电商销售，因为它没有任何商品库存的压力，核心拼的是用户留存、复购和“消课”（即用户购买课程后的完成率）情况。比如一位老师讲的某门课程火了，其他平台或老师会蜂拥而上，最终比拼的是如何让更多的学员为这门课程买单。最后此类服务产品就不得不陷入各种返佣、裂变模式中。由此可见，服务模式的壁垒并不是很高。

在知识付费领域，罗辑思维和得到开创了与出版社合作的“讲书-卖书”模式，樊登读书会则以樊登输出课程为主，以讲课嘉宾老师录音课程为辅，它们的服务产品只有实现付费用户“滚雪球”式裂变，才能实现内容产品的“边际效益”，因而人员组织至关重要。樊登读书会的组织模式是典型的“重总部轻支部”模式，整个App的运营人员和技术人员共数百人，而樊登读书会的推广大使主要由在各地举办书友会的书友组成，不发工资，自组织，相当于“荣誉会员”。现在很多人听书的主要目的不只是因为渴求知识，还是为了交朋友，线下社群组织者无非是多送几年的VIP会员，总部不需要过多的成本。樊登读书会最有价值的线下社群构建的是一种用户自组织模式，当读书会成员在线下社群、朋友圈中自发成为推手时，也就解决了流量获客的瓶颈问题。

很多项目的商业模式从逻辑上讲非常完美，流量多、规模大、效益好，但最终输在了服务模式和组织模式成本过高的问题上。比如，前几年盛极一时的共享单车行业就是如此，与平台模式相比，共享单车突出的“共享”概念从来没有真正落地过，单车是摩拜和ofo等公司投钱所造，它们负责车辆投放和后续运维，所投的钱是由VC参与的，即使ofo曾经单日线上订单量超过滴滴，但仅在单车的维修成本上也足以让投资人赔得血本无归，其唯一的翻身希望是合并整个共享单车，但由于利益纷争而没有成功。摩拜被美团收购之后成为其亏损业务，最终连品牌一起换成了“美团单车”，对美团而言，摩拜单车的注册量可以提升美团的流量，成为户外活广告。共享单车的商业模式并不是平台模式，产品重投入、重运维成本、低成交价为行业败局埋下了隐患，这是无论用多么强的传播攻势和短期的媒体影响力都无法弥补的。

网约车的商业模式已经被成功验证过，滴滴出行的平台模式有很强的头部效应，市面上除了滴滴，还有一些汽车厂商、地图软件、外卖平台等组建的网约车平台，由于网约车平台与出租车牌照业务之间是相互竞争的，地方政府不太愿意看到更多的网约车平台来挤压出租车公司的生存空间，因而一直对后准入的网约车平台在多个城市经营的牌照有把控，一些网约车平台寄希望于能再用一波波强势补贴把用户、司机凝聚起来，但很难成功。那种不发工资的平台要活跃起来其实比发工资的平台更难，构建该领域里的平台生态的最佳时机已经过去了，就像现在再创建一个阿里巴巴的电商模式和微信一样不现实。既然现有的生态已经很成熟了，就无法再复制。

“组织模式”高壁垒产生的后果是“轻平台”模式比所谓的“重服务”模式更容易在市场中生存，做“重服务”模式是形势所迫，这也是2014年至2016年很多O2O项目没有跑通的重要原因，因为做“重服务”模式需要很多钱，又不得不让投资人买单，胜出的只有极少数幸运儿。类似于京东、美团这样的公司在资本市场“钱荒”时几乎是不可复制的。

有人会提出反驳意见，既然互联网公司在线下设渠道和自营服务人员的模式投入相对比较“重”，那么小米、华为和智能家电厂商为何会在不同的城市开设线下门店呢？这是由于手机、电视等硬件产品的盈利模式是“一分钱一分货”，其成本除了生产成本、营销成本，还包括售后成本，尤其是电视等大宗产品需要安装，开设线下门店能以手机存量用户的黏性来扩大更多的周边电器产品的销售，提升复购率，顺便覆盖售后成本。

因此，在互联网平台的商业模式中，组织模式的重要性强于服务模式，服务模式的重要性强于盈利模式。前两个环节的基础打牢了，盈利模式就是水到渠成的事情。

2.如何看待平台模式的“平台税”

互联网公司对商业模式最大的贡献就是“平台化”模式，平台化模式可以充分释放互联网的用户指数级增长和流量红利优势。

互联网诞生时更多的是信息传播领域的“共享”，越往后发展，越是资源、技术的共享，而共享的前提是“让利”。因此，平台因为开放整合了更多的交易额和线上流量，呈现出指数级增长效益，与完全依赖自身品牌单打独斗成为某个行业领导者的线性式增长不同，因而互联网平台的市值远远高于实体行业的公司。

互联网交易平台的盈利模式接近“平台税”，目前各种电商模式和服务平台交易模式有很多，比如C2C、B2C、B2B2C等，严格地说，均有“平台税”，只是具体的表现形式不同。

以阿里巴巴为例，2019年集团整个财年的收入为3768.44亿元，净利润为876亿元，从运营模式上看属于To C，而平台的盈利模式却是To B。由于淘宝商城内每个SKU中都有很多商家的产品，商户需在平台内买流量位（直通车或者钻展）或者支付以算法推荐商品的技术服务费用，这就构成了淘宝的收入。阿里巴巴最核心的业务是阿里妈妈，其核心技术是用户账户图谱技术，通过数据中台来匹配用户购买精准的商品，从而提升商户的成交率。

再如，在O2O服务平台领域，美团交易佣金比例根据市场的竞争状态进行浮动。例如，2019年第一季度是13.87%，即表示用户买一单100元的外卖，美团提成13.87元，商家一般就会把外卖价格定得比堂食的高，每单外卖配送费用则由用户另外出。美团业务线比较多，不同品类的佣金比例会根据经营情况进行浮动和变化。滴滴平台的交易佣金比例会根据交通情况来调节，每单抽佣20%～30%。

在互联网短视频平台领域，以快手为例，很多网红主要的收入来源就是开直播让用户送礼物打赏，快手平台与用户之间是五五分成，快手实际上是目前最大的直播平台。抖音直播此前是按三七开算的，达人提30%的打赏收入。平台运作越成功，往往抽佣就越强势。

当然，也有一些平台的玩家对“平台税”不满，但他们不一定就会离开平台。对平台型企业而言，一方面，平台搭建了基础设施，就像过高速路收费一样；另一方面，平台运行需要支付的带宽费用、服务器费用、CDN（内容网络分发）费用等都是成本，再加上很多人在平台上之所以能够成交，是因为平台为其导流、派单，平台为其获取和留存用户花了一定的费用。平台的抽佣无可厚非，这是平台与其参与者之间的游戏规则，重要的是抽取多少的“度”是平台管理者需要权衡的。

3.互联网平台模式的改进：S2b2c模式^[3]和私域流量模式的崛起

互联网的商业模式按照行业类型具体固化为“游戏模式”、“广告模式”和“电商模式”三类。其中“游戏模式”从手游普及之后主要以用户充值购买装备、皮肤闯关为主，正是由于这种盈利模式导致主流的游戏基本上以竞技、挑战类游戏为主。腾讯正是凭借其在游戏领域的丰厚收入，才能在构建内容生态时显得从容淡定。

目前移动互联网流量最大的平台是微信。除游戏模式外，腾讯由于掌握了流量最重要的筹码而投资国内众多的互联网公司，成为最大的VC机构。微信之所以比其他互联网产品更能成为移动互联网国民级应用和普惠的基础设施，除了它是最大的社交工具和移动支付工具，主要还是因为微信社交关系链具有很强的黏性，并且不需要商业模式。张小龙曾说过，“微信是一个工具，而不是一个平台”，作为连接人、资金流、企业、产品、线下物等的综合工具，很多微商和运营私域流量的企业活跃其中，不定位于平台却胜似平台，其中从新媒体信息聚合角度而言，它是一个最重要的社媒传播平台，很多个人自媒体、新媒体公司、企业小程序等也是充分利用了微信不收“平台税”的特点。

“广告模式”是互联网行业中比较普遍的商业模式，只要是流量平台，就可以通过卖流量盈利，很多优秀的互联网平台型公司实际上也是数字广告平台，比如，BAT、字节跳动等均以广告作为重要的盈利模式。这也反映出互联网平台流量对线下商户、广告主是成交的刚需，而数字广告平台不仅能够承接广告主的投放需求，还可以满足一些有流量但缺乏变现模式的开发者的利益，也能够为互联网行业各个App提供买量，实现用户增长需求。这使得数字广告平台成了广告媒介公司，这种广告模式运行得越成熟，流入的广告交易额越多，传统媒体生存就越艰难。

“电商模式”对商业模式的贡献最大，电商无论是演变成网红电商、本地服务电商、团购、拼购还是直播电商，其核心都是平台如何平衡用户端与商户端之间的关系。近年来，新电商模式更加依赖零售过程的数据化，而新零售以大数据为支撑来打通供应链、价值链与资金链，协调商品流、信息流与物流。电商模式按照平台对商户流量的控制程度分为中心化电商和去中心化电商，其中，中心化电商平台比如阿里巴巴需要商户向平台购买流量获得推荐；在去中心化电商平台中，企业商户可以搭建网店或小程序直接向用户提供服务，并获取私域流量，仅需要交纳一定的技术服务年费，S2b2c就是去中心化流量的平台模式。当前市面上的S2b2c模式有以下三类：

（1）微信提供的基础设施和微生态服务商。微信鼓励无数“小b”使用小程序、微信支付、腾讯云服务等产品作为数字化转型的工具，企业无须交纳相应的交易佣金。而为广大企业提供数字化升级技术解决方案的ISV服务商如微盟、小鹅通等就是典型的S2b2c模式，仅收取技术服务年费，而不会对企业进行交易抽佣。

（2）扎根在垂直行业内的赋能平台。既聚集了精准的用户流量，也为行业内企业提供业务载体，比如，房产交易领域的房多多、互联网家装领域的土巴兔等，推动了消费互联网与产业互联网的融合。

（3）自媒体MCN公司。企业以自媒体形式入驻流量平台，MCN公司本身是平台，孵化旗下的自媒体“小b”，由自媒体触达C端用户或粉丝，并且MCN机构无须交纳相应的平台税，能够为企业囤积相应的私域流量。

4.对商业模式的研究是企业传播的前提

对每个商业模式的梳理和研究都需要有相应的案例作为支撑，只有充分理解了这些案例，才能总结出其中的商业模式。真正的行业观察者往往需要研究数百个商业案例逐一理解。

在商业世界中，哪些需要着重传播，哪些需要避而不提，甚至有的公司对内部的品牌宣传和媒介公关人才的教育背景和职业背景都有相应要求。一般情况下，商业模式中的盈利模式不会成为企业公关传播的重点，除非这个项目还处于起步阶段，需要更多的投资人和行业人士理解才会做商业模式的传播。例如，腾讯公关不会传播其游戏收入，阿里巴巴公关也不会对外传播其收了多少佣金或者营销收入。再如，百度、头条对其广告销售体系的组织模式也不会向外公开，有时只有等公司上市后才能从财报中看到这些信息，但是它们会对其自身的服务模式即平台能够给予用户或合作伙伴的产品、技术等优势进行重点传播。

要想快速了解一家公司的商业模式，我们可以作为顾客体验一遍，再结合产品、商业计划书和网上的通稿去理解，也可以结合该行业中头部平台的财报信息类推。企业的商业模式越来越务实，比如，在盈利模式上，一些服务商开始先收钱，再办事，鼓励用户提前购买一年的VIP，保障现金流之后再提供服务效果；在组织模式上，未来平台会鼓励更多的人在平台上创业而非打工，平台以更少的人力成本获取参与者更多的自由时间。

商业模式是一个项目的精髓所在，在一家公司规模比较小的时候能看得很清楚，甚至能根据商业模式做出预判，当这家公司的规模壮大后，往往会更擅长进行文化包装和公关传播，以吸引更多的投资机构和行业合作伙伴关注。当一家公司已经具备很大的规模时，就很难再看清楚这家公司的商业模式了，其传播策略与公司自身的业务发展是相关的，但从商业模式的本质和分析框架入手依然不难得出更内行的认知。