用两个分布性议题创造价值

在托马斯购买新轮胎的案例中，假设轮胎经销商想抬高售价、推迟发货，而托马斯想压低售价、提早发货；同时还假设，托马斯因交期提前一天而获得的利益，等于经销商提前一天交货的额外成本。这些议题都是分布性的，因为不论何时交货，双方之间的利益和损失恰好可以抵消。托马斯每获得1美元，经销商就要放弃1美元。

为了成交，托马斯和经销商必须就价格和交期问题达成一致。虽然交期问题似乎使谈判变得更为复杂，但它也带来了额外的好处。托马斯希望以75美元的价格买下轮胎，但即使价格为160美元（他的保留价格），他也愿意付钱。此外，他希望经销商在7天内交付并安装轮胎，但如有必要，经销商也可在45天内交货。经销商报出的价格是210美元，但即使价格降到125美元，他也接受。他希望这些轮胎在90天之内发货（到那个时候，这些高性能轮胎可以和下一批次的轮胎一同发货，而那个发货日期恰好也是他和批发商约定的定期发货的日子），但如果在30天之内发货，她也愿意。

显然，这场谈判中存在一个正值的谈判区，或者说，存在两个正值谈判区，每个谈判区针对一个议题。用图形来描绘这两个议题，以及谈判双方的保留价格和渴望价格，类似于图3.3和图3.4。

显然，任何同时满足两个谈判区的交易，都会令经销商和托马斯获益，但这其中还另有玄机，即交易产生了多少价值？换句话讲，同时满足双方保留价格的交易，其价值有多大？

当议题基于不同的衡量标准时（在这个案例中是价格和交期），就难以从整体上来评估交易。为了进行整体评估，必须把时间和金钱放到一个共同衡量标准（Common Metric）里，使得谈判双方能用一个标准（价格）来交换另一个标准（交期）。

要成为成功的谈判者，你需要意识到确立共同衡量标准的重要性。凭借共同衡量标准，谈判双方得以在围绕多个议题的谈判中做出评估。谈判者可以使用这种标准来引导谈判对手提出并评估建议方案，从而创造巨大的竞争优势。简单来讲，找出共同衡量标准，你便可以确定什么时候应当拒绝，什么时候应当同意。

在轮胎案例的最新版本中，托马斯和经销商围绕着价格和交期举行谈判，很容易计算出价格的谈判区是35美元。问题是怎么计算在交期上重叠的15天所贡献的价值。

托马斯在这里面对的是包含了两个不同议题的谈判场景，这两个衡量标准需要一个通用的尺度，以便能够进行对比。一种简单的方法是确定提前1天交货究竟值多少美元。应当承认，要将几个议题放在类似于价格的通用标准上衡量的确很难。

站在两位谈判者的角度，让我们假设交期每提前1天价值2美元。由于这是个分布性议题，推迟交货1天对经销商来说的价值是2美元，而对托马斯来说的价值是-2美元。在这个案例中，交换的价值（用VE表示）是：

VE = 35美元+（2美元/天×15天）= 65美元

这种计算方式使托马斯和经销商能以相同的尺度来评估两个议题，因此，两位谈判者可以评估针对两个议题的建议方案，将它们整合到一个价值65美元的谈判区里，不用再去分别处理价格和交期两个谈判区。

确定共同衡量标准，还使得托马斯和经销商能够运用在价格问题上的让步，来换取对方在交期上的让步，从而使他们从谈判中获得的价值最大化。事实证明，随着谈判日趋复杂，将建议方案打包，而不是围绕每个议题分别展开谈判，实际上更有益于价值申明。现在，托马斯和经销商之间有65元的价值可以分割，谈判就没那么容易陷入僵局了。

可以看出，随着共同衡量标准的引入，谈判区明显扩大了。假如没有这种共同衡量标准，唯一可行的交易就要同时处于两个谈判区内。也就是说，价格在160美元和125美元之间，以及交期在30天到45天之间的交易。一旦确定了共同衡量标准，谈判的一方或双方可以设置他们在交易层面上的保留价格，这为成交创造了机会。一桩交易可能违反了一方在某个议题上的保留价格，但他们能在另一个议题上获得足够的回报。例如，托马斯可能只用120美元的价格买下轮胎（比卖家的保留价格低了5美元），但他同意经销商在60天之后（打破了他在交期上的底线）发货。要策划一桩可以创造价值的交易，第一步就是确定共同衡量标准。

当谈判中出现多个分布性议题，形成了一正一负两个谈判区时，情况就变得更加复杂了。在两个谈判区都是正值的情况下，双方能够以一次只协商一个议题的方式，达成互惠互利的交易。说得更确切一些，围绕两个分布性议题的有序谈判，需要两个正值的谈判区，如果有一个为负值，那么谈判将无法推进。

在上述例子中，两个议题的谈判区都是正值。如果托马斯将轮胎的保留价格确定为每只110美元，假如他和经销商一次围绕一个议题谈判，那么即使双方一致同意交期定在30天至45天，经销商也无法同意成交，因为他的保留价格是125美元。如果双方将两个议题打包，就可能形成双赢的解决方案，尽管这一方案可能超出了一方或双方的单个谈判区。确定共同衡量标准有助于双方达成协议，其中的一方在某项议题上的让步，将从另一方在另一项议题上的让步中得到补偿。

考虑这样一种解决方案：托马斯和经销商一致同意轮胎价格为175美元，并在7天内交货。如果是有序的谈判，这一交易既不能使托马斯满意，也无法使经销商满意，因为轮胎的单价突破了托马斯的保留价格，而交期突破了经销商的30天底线（见图3.5和图3.6）。

托马斯从这次交易中获得的价值由两部分组成：从价格上获得-65美元的价值（110－175），从交期上获得的价值是2×（45－7）。所以，托马斯从这次交易中获得的价值是

-65美元+ ［2美元/天×（45－7）天）］ = 11美元

经销商在价格上获得的价值是50美元（175－125）加上提前交货的价值2 ×（7 – 30）。因此，轮胎经销商从这次交易中获得的价值总计为

50美元+ ［2美元/天×（7－30）天）］ = 4美元

和托马斯一样，经销商原本不同意在7天内交货，但她对175美元的成交价格非常满意。由于经销商可以申明大大高于保留价格的价值，以抵消由于交期大幅度提前所损失的价值，所以把议题打包创造了价值15美元的交易，使得轮胎经销商和托马斯比不谈判时受益更多。

这个例子表明，即使谈判所围绕的多个议题是分布性的，而且每个议题的谈判区并非全都是正值，双方依然可以达成合理的交易。只要将所有议题打包之后再谈判，而不是一次围绕一个议题来谈。

当然，只有当双方建立了共同衡量标准，以比较用不同单位表示的多项议题时，才有可能将几项议题打包。为了做到这一点，你需要确定自己在每个议题上愿意接受的最小价值，并且确定一个转换率，能够以相同的尺度来比较每个议题的相对价值。只有这样，你才可以对照一个总的保留价格评估谈判中的建议方案，而总的保留价格综合考虑了双方在所有议题上各自的保留价格。

意料之中的是，交易层面上的保留价格更难用我们在轮胎案例中提出的方法来确定。在轮胎案例中，每一项议题都有一个精确的保留价格，但在现实谈判中很难做到如此精确。在现实中，托马斯只能估算自己的保留价格，而估算很容易出错。

但事情总有解决办法。托马斯在估算中的准确程度，反映了他对整体交易的不确定性。如果这些错误和其他因素无关，也就是说不受他的情绪或者其他外部力量影响，而是代表着他愿意现在付钱更换轮胎的准确想法（因为他对更换轮胎一事有着诸多不同的期望），那么，他估算打包谈判的多个议题的保留价格的准确程度，会比估算单独议题的保留价格的准确程度更高。将议题打包后，原本对单个议题的估算错误，有可能相互抵消，从而增大了整体估算的准确度。托马斯的谈判议题越多，他对综合的保留价格进行价值估量的准确度也就越高。