衍生-竞争型中小型家族企业分裂原因及对行业影响探究
——以重庆市供水设备行业为例
雷琳旋 杜姗姗 潘越[1]
一 引言
随着经济新常态提出，小微企业的经济带动作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征。在此情形下，私营企业蓬勃发展，成为推动我国经济发展、促进就业最具活力和潜力的部分。根据国家工商总局发布的《党的十八大以来全国企业发展分析》，截至2017年9月，全国实有私营企业2607.29万户，占企业总量的89.7%。而在私营企业创业时期，家族企业具有的伦理信任、管理和交易成本低、自我组织能力强[2]、凝聚力强、决策灵活迅速、代理风险小[3]、信息系统有效[4]等优势，使得家族企业这种形式成为私营企业的主体。全国第九次私营企业抽样调查报告显示，“85.4%的私营企业是家族企业”。由此看来，家族企业对国民经济的发展发挥着不可忽视的作用。然而在家族企业快速崛起的同时，其本身“家族性”的特点，也在一定程度上成为自身发展的限制因素。经营行为随意化、管理制度不完善、“家长”作风等特点，也使得家族企业在发展的过程中分裂风险极高。
本文涉及的重庆供水行业起步于1982年，是第一批响应改革开放政策成立的中小型家族企业。该地供水行业多以家族企业为主，经过了30多年的发展，蕴含着丰富的家族企业分裂、合并等发展历程。这为我们探究中小型家族企业的分裂原因及影响提供了良好的调研田野。
二 文献综述
（一）家族企业的研究
家族企业在我国由来已久，家族企业分裂问题日益成为学术界关注与讨论的焦点，国内有关该领域研究的文献数量颇为可观。然而概览近年研究成果，研究思路仍然逃不开企业管理和传承的范式，大多着力于管理水平与企业绩效两处。
就我国家族企业分裂而言，其研究主要集中在分裂的原因和分裂的影响两方面。分裂原因主要是缺乏真正的以法人治理结构为核心的现代企业制度和产权清晰、管理科学的公司体制，老一代家族权威的离逝，家族社会资本的逐渐减少。
分裂的影响方面，分裂后企业的规模不一定“越分越小”，可能由小而大，甚至超过原来的企业。企业分裂具有一些正面意义，包括“分家”可以降低家族企业世代交替过程中的冲突、应对家族规模不断扩大使得生产能力下降时企业的发展问题。
宋丽红、李新春等学者给出了更系统的解释，并根据家族企业分家的方式和分家后各企业间的关系这两个维度将“分家”企业分为衍生型、重组型、竞争型、补充型四类。[5]衍生型分家指部分合伙创业的家族成员离开原企业创办新的企业而形成的分家，重组型分家意指将原家族企业进行产权调整而使各家族成员掌管几个独立企业，竞争型分家是指分家后的各企业市场共同性较高，彼此竞争较为激烈，补充型分家则指分家后的各企业处于不同的行业或为同行业的上下游关系，彼此较少竞争，甚至互为补充。本文的“衍生-竞争型”企业的概念即来源于此理论。
（二）社会交换理论与人情交换
社会交换理论源于功利主义古典经济学中的交换思想，其认为人是自私的，以趋利避害为一切行动准则。乔治·霍曼斯对社会交换进行了定义，“把社会行为视为一种至少在两人之间发生的、或多或少要获得报酬或付出成本的、有形或无形的交换活动”。布劳对社会交换理论进行了发展，“社会交换是别人作出报答反应就发生、当别人不再作出报答反应就停止的行动”。
社会交换分为人情社会和契约社会两种类型，两种交换类型有着不同的特点。人情社会的交换属于延时回报、模糊回报、熟人社会的交换，依靠道德约束；契约社会的交换则具有依靠法规约束的交换，协商一致、精确的交换，陌生人社会的交换等特点。在社会关系中人情交换不仅仅是一种情感性行为，同时也是一种工具性行为。“中国人在社会交换过程中遵循‘讲人情’的原则，正是在人情交换中不断地平衡工具性行为与情感性行为，才能将‘人脉’拓展到血缘关系之外，从事大规模复杂交易。”李继宏更明确地指出“关系是一个连续不断的生产和再生产的过程，关系的实质是利益交换，人们运用关系的原则是理性选择，寻找关系的路径是一个从强关系到弱关系的扩展过程”[6]。
总体而言，国内学术界对家族企业分裂问题投入了足够的关注，研究成果较为丰富。然而缺陷也较为明显：首先，总体上研究较为泛化，缺乏深入分析；其次，总体上仍然以家族企业自身影响为主，缺少对行业的关注。本文在已有研究的理论框架指导下，采用定性访谈方法，探讨重庆供水设备家族企业的发展、分裂状况及对行业的影响，研究分析框架如图1所示。
图1 分析框架
三 研究介绍
本文将重庆供水设备行业从1982年创立至2018年，有一定规模的企业的法人、股东及与他们有亲戚关系的元老级员工作为访谈对象。具体包括初创企业（G企业）的创始家族成员（L1、L2、L4），目前市场份额最多、影响力最强的三家企业（K企业、S企业、T企业）的企业主和相关人员，共11人进行深度访谈，访谈对象信息如表1所示，图2展示了重庆供水设备行业20年间从无到有，从一家独大到两足鼎立的发展历程，以及亲缘关系在其中扮演的角色和家族企业不断分裂重组对供水设备行业的影响。
表1 访谈对象信息
图2 重庆市供水设备行业企业分裂过程
重庆市供水行业的发展是随着L家家族企业的创办开始的。1982年，改革开放政策逐渐推行，L家老二（L2）结识了设计新型供水设备的JXX，觉得此供水设备非常有发展前景，便与自家四兄弟共同创办了重庆市第一家新型供水设备工厂：G公社。其中L家老三（L3）是法人，L2是副厂长，L1和L4负责生产管理。“本来这个厂就是我们四兄弟，在创业初期，大家都是齐心协力，都很卖力。所以通过十多年时间，这个企业也发展得比较好。”（访谈，L2）
1998年，企业实行改制，由于政府干预和巨大的债务压力，L3无法继续担任法人。G公社改制成为G公司，L2接替L3成为G公司法人。“L3已经当了十几年的老总，突然从那个位置上退下来，心里就有一种失落感。所以后来他就和ZF和C8他们一起开了S公司。”（访谈，L1）C8是S公司的法人，ZF和L3是股东，S公司发展得很快，“老厂的人认为我们要一年才能批量生产，但是我们3个月就出产品，从产品设计，到购买机械，他们没有想到。”（访谈，C8）
S公司经历过两次股东变动和分裂后，由ZF独自占有，C8出走，成立了K公司。经过这三十多年的发展，重庆市供水设备行业形成了S公司、K公司两家独大的局面，其他如L1分裂出的T公司，占有的市场份额相对较小。
四 衍生-竞争型“分家”企业分裂的原因
结合访谈资料及文献理论，本文将从管理方式、人情交换和社会网络人格化三个角度探究家族企业的分裂原因。
（一）管理矛盾
家族企业的亲缘纽带的“凝聚力”是其他企业难以具备的独特优势。出于亲缘关系，家族成员往往将企业看作家族的事业、自己的事业，因此在企业管理上具有极强的主动性。
本来这个厂就是家族企业，就是我们四兄弟，在创业初期，大家都是齐心协力，都很卖力。所以通过十多年时间，这个企业也发展得比较好。（访谈，L2）
然而，正是“亲戚”加“员工”的双重身份，导致家族成员混淆了“所有权”和“管理权”。在情感上，家族成员将企业当作自己所有，从而对企业发展有着很高的期望。他们认识到“不在其位，不谋其政”，自己没有越权管理的权力；却又常常站在亲戚的角度，质疑领导者的决定，甚至对领导者“直言不讳”地埋怨。这样的矛盾导致管理内部的分离，极大影响了管理者的决策。
其实我们四兄弟观念不同，而真正掌舵的就是老二和老三，因为他们两个是法人，很多事情，我们的建议他们也不会听。但我们也没权力。（访谈，L1）
另外，企业中所处的经济地位的不同，在一定程度上打破了长幼有序的传统伦理秩序，构建起以经济地位为核心的网络秩序，但新建立起来的经济地位秩序并不如传统伦理秩序那么稳固，它时刻受到传统伦理秩序的冲击。同时，由于家族伦理的约束与顾虑，处在领导者位置的家族成员也常常会舍弃经济理性，迁就其他成员，“不敢”“不愿”做出一些会威胁到家族和谐的事情。但这样的困境使得管理理念产生分歧、管理水平下降、企业收益减少、最终导致了企业分裂。
很多事情，做很多决定，二哥从来没有和我们商量过，他是个刚愎自用的人。（访谈，L4）
我的想法是要改变这种家族式的管理方式，但是行不通。我们四兄弟平时商量的时候，他们就想按照以前的方式进行管理，我说现在规模大一些了，再按照以前这样要出问题。建立各种规章制度，但是推行不了，都是亲戚，他们有以前那种习惯，自由散漫。有的觉得接受不了，就离开了这个厂。我谈好了一个有经验的职业经理人，但另外三兄弟死活不同意，担心把这个厂吃掉了，我也没办法，最后就没干成。（访谈，L2）
（二）人情交换
在家族企业中，家族性与企业性的交织、亲缘关系与经济关系的嵌套，使得家族成员往往将属于员工的“契约关系”延伸到亲缘范畴的“人情关系”，工作中的付出与回报上升为人情的赠予和回馈。
我们的企业，不管谁是法人，谁是厂长，我都是竭尽全力，没有分个彼此，都是当作自己的事情在干。原来在老厂创立初期，我天天上班都是十多个小时，当时是两班制，白班和晚班，早上八点钟上班，基本都没有吃早饭，尤其是冬天，早上七点二十才亮，根本没有地方吃。（访谈，L4）
当时我在冶炼厂有1000多一个月，是生产总调度，但我还是回来做了。刚开始的时候很累很困难，就是说是一家人，刚开始工资低一点，一个月750，不包括加班工资，然后有股份，想把家里做好一点。但等了一年也没分什么红。（访谈，C7）
家族成员非常强调自己在创业初期的付出，并且倾向于将其描述为自己出于家族或者亲戚之间的情感“伸手帮忙”的一种行为，而不是单纯的经济合作。他们可以“放弃”原先优越的环境，一起创业，并且任劳任怨，一方面出于“自家企业”的拥有感，另一方面出于亲戚之间“互帮互助”的伦理义务，于是他们在创业初期有着一段甘于付出的忍受期。正是这段出于“亲戚情义”的忍受期，使得他们认为自己掌握了经济和人情双重筹码：自己不仅是在经济上帮助企业快速成长的元老骨干；更重要的，在人情关系上，管理者欠了自己的人情。而在家族企业这个经济网络与人情网络嵌套的特殊环境中，这种人情交换往往兼具人情社会和契约社会的特点，具有了工具理性的作用，而并非最初的价值理性。因此，家族成员会对自己未来的回报有着更高的期望。
然而这种“欠人情”的想法以及较高的回报期望，在管理者的眼中并不合理。
因为C7说办了一年多了，也没分什么红，就单干了。你说那个思想不知道是什么思想，那个企业才开始办，怎么就想到分钱嘛，他就觉得这个企业是一本万利。（访谈，ZF）
他（C5）现在在我这里上班，我给他这么高的工资，他是我全厂工资给得最高的人，但是他也觉得钱给少了。而且他现在成了我全厂矛盾的焦点，他不像我厂里的工人，遵循厂里面的规章制度，两百块一天，他想来就来混一会儿，不然他就走了，他就去做自己的业务，他自己的业务并没有断。（访谈，ZF）
布劳的社会交换理论认为，社会交换的进行依赖于对方是否做出报答反应。若对方做出报答反应，交换就发生，否则停止。这样的社会交换更符合契约社会的特点，而家族企业“家族性”的特点，使得它兼具人情社会和契约社会的属性。因此，家族成员与管理者之间的交换不仅仅是能力与报酬的明确交换，更被期望有一种模糊、不确定的人情交换，而这样的人情交换往往具有“延时性”。家族成员度过“忍受期”后，有着急切的被回馈的期望；而管理者基于企业整体发展的考量，可能并没有立即做出反应。这样的认知差异，极易使得双方的社会交换行为中止。
另外，家族成员所期待的报答反应，管理者可能并没有意识到。相反，管理者认为自己在工资、待遇上已经给予了家族成员的照顾远远高于他们能力水平。管理者认为，家族成员获得的“特殊照顾”，是自己出于亲缘情感或家族义务的人情的赠予，而不是回报。双方期望的不对称，不仅在经济层面产生矛盾，还在人情交换上互相得不到回应，从而导致双方交换停止，甚至使双方反目。
同时，亲戚之间往往又将生活上“互帮互助”所形成的人情交换，带入经济合作，从而给家族企业中的契约关系赋予更复杂的意义。管理者对家族成员在生活上的人情，让管理者对家族成员在企业中的“忠诚度”及能力付出有着更高的期待。
当时改制之后，他们（C5、C7、C8）都没有工作了，肯定要拉上他们噻。没有我也没有他们现在。当时C家很穷，我嫁进去的时候，兄弟们那些都很小，我把他们带大，像带儿子一样，带大之后又给他们找工作，帮他们成家。结果C8还出去单干，挖走我的人，跟我竞争。我想起这些事，寒心得不能再寒心了。（访谈，ZF）
（三）社会资源
费孝通提出，在“乡土中国”的文化传统中，“亲属”一词包含着亲密的感情依恋，共属一体的意思。亲属之间往往因为血缘关系而产生一种天然的亲切感，又因为同属一个亲戚网络，网络内成员的交流互动，使得对彼此的家庭背景、成长经历、为人处世有一定的了解。这种感觉上的“知根知底”使得家族企业的管理者对家族成员有着更高的信任感和安全感。基于这样的信任和忠诚度的期望，企业主往往根据亲缘远近，采用“差序格局”式的任命安排，将家族成员安排在企业的核心或者重要岗位。
本来也是家族企业，L3是法人，L2是副厂长，我（L1）和L4搞生产。（访谈。L1）
侄子（L1的儿子）来到厂里面，我把生产这一块全部交给他，包括人事管理、物资采购，这一块所有的我都不过问，但他背着我单独给那些骨干开会。（访谈，L2）
同时，家族成员之间的信任感，减少了管理者的防范和权力干预。但这样的“放权”，使得家族成员不仅能通过企业的资源来提高自身的技术、能力；还能借助企业的社会网络积累、搭建自身社会网络，将网络人格化，累积个人社会资源。这样，他们即使分裂也有了竞争能力，与非家族企业成员相比，大大降低了进入市场的成本，“条件更为成熟”，从而加大了家族企业分裂的可能。
老厂的人认为我们要一年才能批量生产，但是我们3个月就出产品，从产品设计，到购买机械，他们没有想到。我有了技术，加上L3在10年间的人脉，所以就比较顺利。（访谈，C8）
而且当时L3分裂之后，还带走了一部分销售人员，不然他们销售这块也很难成。（访谈，L1）
具体而言，第一，身为“自己人”，家族成员有着更多接触企业核心技术的机会和途径，他们可以利用企业资源对自己培训，掌握行业的核心技术。
第二，身为企业的管理层，家族成员对于企业的工作流程有着详细的了解和掌握。这样的“观摩”对分裂后自己企业的运行和发展有着很强的指导、借鉴意义。更重要的是，如L1所说，家族成员在企业分裂后带走企业的人力资源，不仅给“母体”带来巨大的损失，还极大降低了新公司成立和进入市场的成本。
第三，家族成员能够通过企业的社会网络搭建个人的社会网络，将社会网络“人格化”，从而让销售市场、渠道等企业资源成为个人资源。企业的生产、销售等社会网络的建立一方面来源于企业主自身的社会资源，另一方面来自市场对于企业的需要。家族成员“自己人”的身份，为他们接触企业社会网络提供了便利；同时，对于合作对象而言，家族成员不仅代表企业，还代表企业主个人，对于决定双方合作与否有着重要影响。因此，合作对象往往愿意与家族成员搭建更紧密的、私人的社会网络甚至人情网络，希望与家族成员有着比“合作对象”更近的“朋友”关系，来使这种契约网络更牢固、更长久。于是，企业的社会网络逐渐“人格化”，转化为家族成员拥有的社会资源。
五 中小型家族企业分裂对行业的影响
（一）加剧行业内部竞争
1.有利于技术创新
家族成员借助“自己人”的身份，可以通过培养自身或接触研发团队的技术人员，直接或间接拥有技术优势。技术的掌握，使得分裂出去的新公司拥有了核心竞争力，有利于他们在行业之中站稳脚跟。同时，从行业来看，技术外流加强了企业间的竞争，从而推动整个行业的技术革新。
C8离厂时没有带走工人，他已经是有技术在身，不愁的，离厂后自立门户了。（访谈，C1）
之前是怎么做起来轻松一点就怎么做。但是作为目前这种情况（两家竞争激烈），这样是不行了，所以这一年我们一直在研发新产品，不进则退，现在已经是没有退路了。（访谈，ZF）
C8是少有的自身懂技术的企业主，在G公社时，通过公派学习和团队合作，对技术有了全面掌握。随着他的不断“出走”（从G公社到S公司，从S公司到K公司），核心技术从垄断到逐渐外流，使得各企业的发展重心从销售手段转向技术革新、新产品研发，加大了技术研发的投入，为整个行业的技术创新提供了活力。
2.有利于完善管理
家族企业的分裂，对于企业而言，增加了竞争对手；但对于行业的销售、技术、生产人员来说，这无疑是增加了他们的选择。人员流动性的增强，一方面是企业间的“挖墙脚”，另一方面是员工的主动比较和选择。这就对企业主的管理方式提出了更高的要求，包括员工的福利、人员控制、管理的方式等方面，从而使整个行业的管理水平得到提高。
本来是一个企业，结果分成了两个企业，销售人员就不好控制了，你一控制，他就跑到另一边了。（访谈，L1）
在管理的时候，有一些管理方法适用于国企，但是不一定会适用于我们小企业，站的高度不一样，人少。我会主动加工资，而且比其他企业高，让工人心中没有怨气，愿意为我做事，带动其他的影响。（访谈，C8）
另外，家族企业分裂，导致商场竞争更加激烈，行业对技术、管理等方面的人才有着更大的需求。无论是G公司、S公司还是K公司，企业主和员工的学历都集中在高中及以下，但市场竞争促使他们吸纳高素质高学历人才，从而促进整个行业从业人员素质的提高。
我们现在最大的问题就是管理上没有人，二就是技术严重缺乏，缺乏专门的技术人员。我现在需要人才，我都招了很多批大学生过来。（访谈，ZF）
（二）提高行业进入壁垒
家族企业的分裂，虽然加剧了市场竞争，促进了技术革新和管理优化，但实际上，产品技术仍然控制在家族成员手中，并不是被广泛推广。对企业而言，技术和客户是关键。行业内的企业为了获得竞争优势，扩大市场份额，不断加大对技术的研发，使得行业技术更新、产品升级加快。行业外的人员，缺少家族成员通过母体获得的技术优势，复制技术的成本相对更高，并且随着竞争的日益激烈，技术革新越来越快，行业外的人员缺少技术团队和对市场内部的全面了解，在技术革新上的成本和难度远高于业内企业，于是在技术方面，增加了外部竞争进入的成本，提高了行业技术壁垒。
此外，家族企业分裂提高了市场的客户群体壁垒，不利于其他新成员的进入。市场对于科技含量较高的产品往往比较谨慎，不易对新企业产生信任，市场接纳度较低；同时，客户与原企业通常是十年以上的合作，不仅建立了社会网络，也交织了人情网络。因此非家族成员获得市场份额的成本很高，难度较大。另外，家族企业的“家族性”在行业发展中也有着特殊作用。行业的竞争本就是家族企业分裂而来的，亲戚网络的连接为企业间再次合作起到了中介调和的作用。
你有你的客户，我有我的客户，大家抱成一团，这个行业就我们两家做得好，我们自己研发产品，研发技术，对我们两家都好。（访谈，C8）
六 总结
通过上述分析可以发现，家族企业分裂、利益纠纷只是表象，其背后还隐含着更深层次的、共性的社会文化原因。首先，是传统家族伦理与现代化管理方式的冲突。在家族企业创业初期，家族成员出于“自家人”的身份，对企业的管理、决策有着很大的干预。企业管理者出于家族伦理的考虑，照顾亲戚“面子”，会迁就一些“越权”行为。同时，企业主“管理者”的身份对原有的长幼有序的伦理秩序产生了冲击，再加上管理约束，很容易使家族成员产生埋怨，出现“被亏待”的心理情感。
其次，家族成员认为在创业初期，出于“自家企业”的拥有感和亲戚间“互帮互助”的道德义务，与管理者发生了人情交换。这种人情交换行为，具有模糊性、延时性的特点。虽然有“延时性”，但人情交换终归是一种社会交换，若交换一方没有看到对方的回馈，交换就会终止。“被亏待”的感觉是家族成员在人情交换上未能看到对方回馈的表现，于是对工资、资源等物质回报有了更高的期望，这种交换行为便由人情社会的交换变成契约社会主导的交换，具有工具性。而人情交换本身的模糊性，使得管理者与家族成员在回报上有很大分歧，管理者无法有效回应家族成员的期待，于是交换中止，家族企业面临分裂风险。
最后，家族成员凭借“自己人”的身份，借助企业资源培养自己的技术和资源能力，将企业资源转化为个人资源。社会网络的“人格化”，提高了家族成员分裂后的竞争力。因此，社会交换的中止、资源的完备，使得家族企业发展到一定程度，便容易出现分裂。
家族企业的分裂虽然增加了竞争对手，但为行业增添了活力。家族成员可以低成本复制核心技术，在一定程度上打破了行业技术垄断，促使行业内企业加大研发投入，提高整体技术水平；竞争者的出现还为从业人员和市场提供了更多选择，迫使企业改善内部管理、积极吸纳人才，提高了行业整体素质。
但家族企业的分裂也加大了行业内企业对整个行业资源的控制，无形中提高了行业外新成员进入市场的成本和难度。从某种程度上来说，整个行业的竞争活力、市场效率的提高，依赖于家族企业的分裂。
参考文献
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[1] 作者简介：雷琳旋、杜姗姗、潘越，中国人民大学社会与人口学院。
[2] 叶国灿：《家庭文化在民营企业发展中的局限性与回避》，《中国民营科技与经济》2006年第2期。
[3] 黄玉峰：《浅谈我国家族企业及其职业化管理》，《中国民营科技与经济》2006年第3期。
[4] 陈玉方：《家族企业的优势与弊端》，《绍兴文理学院学报》（哲学社会科学）2006年第4期。
[5] 宋丽红、李新春、张书军：《从家族企业到企业家族：基于分家的多案例研究》，《管理学报》2012年第6期。
[6] 李继宏：《强弱之外——关系概念的再思考》，《社会学研究》2003年第3期。