第二节 营销战略与计划管理规范化制度

一、年度营销计划书模板

第一条 目标

到200×年12月31日，全公司实现：

（一）销售额（含税）人民币×亿元。

（二）利润××××万元人民币。

（三）市场占有率××%。

第二条 任务内容

200×年内公司营销工作内容分为两部分：

（一）公司营销工作的规范化。它主要包括：

1．代理商的规范和调整。

2．市场价格体系的调整。

3．产品结构的调整。

4．强化公司的销售信息管理。

5．售后服务体系的建立和规范。

（二）新产品的销售推广。通过8个新型产品的上市，全面调整公司产品结构和价格体系，使公司具有明晰的产品系列和品牌。

第三条 计划实施

把各项工作分配落实到各个单位，制订计划完成的时间表（略）。

第四条 营销环境分析和目标

面临的几个主要问题：

（一）品牌在全国市场的全面、规范推广时，产品结构的不合理和过大的地区价差造成的阻碍。

（二）公司从业人员对各项相关政策的设计和执行能力的欠缺。

（三）年内各项工作的调整所需时间与公司新址搬迁前后波动造成的各项工作暂时性中断间的矛盾。

（四）人员、机构对于调整工作的适应期、磨合期使工作绩效打折扣。

（五）如此之多的调整带来的不适应，个别失误甚至可能造成来自各方面的阻力。

第五条 机构和人员调整

在年末，公司已确定整体组织机构，200×年公司机构的最重大调整在营销组织，调整工作将分层次逐步到位，主要包括：

（一）将现销售部职能界定为销售管理、控制方面，通过上海、北京等八大分公司完成区域内销售和实施。总部只负责向这八家分公司供货。对这八家分公司实施计划、监督、控制职能。改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出严重现象。

（二）将现企划部更名为市场部，负责对全国范围内的市场维护和控制，具体实施由分公司在市场部指导、控制、协助下运作。

（三）由分公司完成对现有代理商进行城市级改造，改变目前省级代理“圈地”现状，将市场拓展和维护工作精细化。

（四）分公司在总部指导下，对所辖城市按重要程度进行分步开发和深度挖掘，市场开发的基础工作讲求实效、扎实。现有代理商经过筛选，符合要求的成为重点城市的地市代理。现公司销售人员进驻当地，协助代理商做好市场基础工作，必要时成立办事处。对于重点城市无合格代理商的情况，公司成立营销中心，自主经营该地区市场。办事处、营销中心由所属分公司进行管理。

（五）分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。分公司员工均为公司员工，分公司可按公司确认的标准和编制在当地招聘，公司亦可集中招聘和派遣。

对各分公司的绩效考评，将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。

（六）公司将在合适的时候，成立营销稽查管理部门，对各分公司所属的销售终端、广告发布、财务管理等诸方面工作进行暗访，结果作为对分公司的考评依据。

（七）售后服务工作是公司品牌战略的重点部分，代理商的城市级改造是为售后服务工作的整体、系统化打基础的，公司的售后服务工作将采取总公司规划、设计和监督，分公司设点执行、控制，城市代理商（营销中心）具体实施。

第六条 主要销售地区和销售分配

（200×年全国市场销售计划表 略）

第七条 战略市场的界定及依据

200×年，公司营销工作的重点在终端管理，为此公司制定出通过八大分公司管控地区的模式，从公司的战略角度出发，上海、北京、杭州将成为战略市场，在这三个市场中，我们必须牢固树立AB品牌形象，声援AB品牌在全国市场的形象树立工作。

由于企业起步阶段代理制的原因，在全国许多地区靠代理商开拓市场，由于前期投入和代理商素质等原因，使得拓展工作和结果非常不均衡。200×年，公司将系统、重点开发一批典型市场，总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场，迅速培养一批年销售额在250万～400万元以上的市场，这些市场将会辐射影响周边城市，并为下一年的新市场开拓工作打下基础。

第八条 产品结构调整

200×年，公司将对产品结构进行较大幅度调整，产品将分为三个序列：

AB低价位系列：主要针对350～400元价位的竞争产品，通过量来冲击竞争产品，保证市场份额。这部分销售将占总量的40%。

AB高价位系列：树立AB高质量的地位，通过与低价位明显的价值差体现AB的品牌形象，这部分产品将占产品总量的45%～50%。这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系，保证AB产品的绝对市场优势。

卫浴电器产品：这些产品的上市，目的是为了树立AB产品是卫浴专家的形象，同时，为代理商淡季产品线的丰富提供条件，稳定代理商情绪。

第九条 营销渠道策略

针对公司目前渠道体系存在的问题，从200×年起，调整渠道系统是当务之急。调整工作按照自上而下的顺序推进。代理区域将以城市为单位，对于新加盟的代理商，公司严格把关，给予系统、全面的支持，代理商的选择和考评将统一。《代理商素质文件》、《代理商合作管理条例》、《代理合同》将成为渠道管理的纲领性文件。所以，从渠道的长远角度来讲，应该按照所示结构，改变渠道体系混乱造成的价格混乱。

在渠道调整的过程中，分公司的工作是重点，能否成功取决于分公司的人力资源储备。

在渠道调整的过程中，将对原有代理商进行评估，原则是改造和提高，不提倡撤换。在开拓新市场时，在规范代理商评价体系、建立代理商素质模型的前提下，通过业务人员的寻找、公开招募、代理权的拍卖等方式，确定城市代理商。在无法寻找到合适的代理商的城市，分公司将在该城市成立营销中心。营销中心最终必将回到代理制，当营销中心有固定的销售额和前期投入已收回后，分公司要及时寻找代理商。届时，将通过向营销中心人员或满足公司条件的代理商转让，以保证代理商素质的提高。

公司对于代理商工作的认识要统一，要对公司业务人员和代理商的沟通能力进行全面培训提高，改变以往业务人员与代理商对立或放任两种极端状态。

通过对渠道的调整，使代理商明确代理责任，改变公司产品销售在全国范围内发展不均衡现象；同时，使代理商能够在代理区域内精耕细作，严格履行代理责任。

对于零售商的管理工作，分公司必须不折不扣地贯彻执行，无论是营销中心还是城市代理，都必须以强化终端管理为工作重点，对于各零售商的管理工作，必须执行ABC分类管理，强化检查和指导。

对于分公司的建立，应本着工作重心下移的原则进行。

分公司对所属营销中心和办事处的管理工作，必须符合公司的管理规定，不得随意变更。工作分工应该按照公司的统一设定执行。

第十条 产品策略

在200×年，公司营销工作的调整，产品策略调整是关键。公司将全力整理产品系列，强化配件的通用性和标准性，压缩产品种类，对库存进行彻底清理，保证公司和代理商资金的健康流转。

在可能的情况下，通过对高质量的卫浴电器产品的贴牌，尽快塑造AB卫浴电器的品牌形象。

第十一条 价格策略

我们必须坚定AB公司的高价策略，高价不等于暴利，我们应该有统一的认识和工作指导思想，我们应该看到公司原有策略的发展线路。

公司在产品的初级阶段采用高质高价策略以完成资金的原始积累，在产品市场成熟之后，应通过新产品上市来占领原来的价格空间，同时尽快将老产品列入低价，这样不但可以抑制竞争对手的成长，同时可以最大限度地扩大老产品的市场空间。

从理论上讲，只要老产品有一定的价格空间、新产品能够保持原有价位，调整工作即大功告成，考虑200×年的利润指标，还是要做适当地控制，但价格调整一定要有竞争力，预计放在比目前竞争产品售价略低的价位，新产品一定要占领原有在全国自然形成的高价位。

价格调整工作是非常重要的一步，是一个系统工程，它要靠一系列的调整动作来完成，困难是非常大的，但我们必须明确：“调整可能会有风险，但不调整是绝对的风险！”在调整过程中，困难主要来自：

（一）现渠道中的库存产品，由于长期以来我们新型号上市都未做库存清空，渠道中的阻滞型号沉淀过重，而且一些代理商为年度返利存有大量库存。

（二）由于采取不回收、不补差，通过时间调整来完成价格调整，势必在一定时期内影响销量，而调整时间放在6、7、8月，正是销售淡季，出货量小，效果不容乐观。

（三）由于老产品新型号所采用的配件与现产品不同，势必有剩余库存，尽管已考虑出处（新疆等新市场），但没有十分把握。

价格调整的工作步骤：

（一）调整代理商的返利政策，刺激代理商销售，尽量使代理商的库存降低和合理进货并销售，适当通过非正常途径发布信息，模糊政策，最大限度地保证销量。

（二）制定统一的代理合同，规范今后的市场操作。对新加盟的代理商开始实施新政策。

（三）规范现有型号的统一性，生产老款新型号产品。

（四）研发8个新产品。试生产，正式投产。

（五）正式通知降价，同时实行新价格阶段供货制（即通知之日起3个月后，全国新的零售价正式启动，3个月为库存清空期。在此期间可以按新价格提货，但表示老产品已清空，公司协助部分分公司和代理商向已清空地区调货，最大程度消化库存）。

（六）启动全国统一价格体系运行。

第十二条 公关、广告策略

实际上，像我们这样的企业，应该是在制造产品的同时，还在制造名声，制造的产品让我们赚钱，而制造的名声让我们多卖产品。

制造名声就是塑造品牌，在塑造品牌的时候，既要做广告又要做公关，广告让消费者“买”我，公关是让消费者“爱”我，塑造品牌是让消费者先“爱”我，然后“买”我。

对于广告，我们必须明确这样一个观念：广告是一个投资过程而绝非消费过程。广告是企业无形资产的重要组成部分。在过去我们在思想意识中多多少少都存在着模糊意识，这样，代理商操作广告，使公司的品牌塑造和产品宣传的信息非常分散，同时，使一些代理商对广告费用理解为“返利”。

对AB广告目前存在的一些问题，我们首先要做的工作是统一对广告的认识，说服代理商包括我们自己将广告的使用交给专业人员，对广告的投入讲求“三性一度”，即真实性、有效性、系统性和配合度。

今后AB将全力以赴地塑造强势品牌形象，通过整合传播，勾勒出个性鲜明、形象记忆深刻的AB品牌形象，品牌对于一家现代企业来讲，它是高于一切的有效资源，亦是企业参与竞争的“通行证”。

在品牌构建工作中，我们必须完成一些基础工作，这些工作是需要投入大量的资金和成本的。从这些内容我们可以看出，在200×年公司在这些方面的投入是巨大的，它们都是基础之基础，是企业长久发展的基石。在费用有限的情况下，我们主要是靠压缩以往广告支出中的不合理部分，通过发挥整合传播的威力和效果来“以小搏大”。

（一）制定AB品牌发展战略。

（二）设计、实施AB品牌系统。

（三）强化企业公共关系的工作。

（四）强化市场调研工作。

（五）科学、系统、有效的广告发布。

（六）调整公司企划部的职能和人员结构。

（七）实效促销（SP）是各市场终端的工作重点，200×年，公司的各项工作将向终端转移。

第十三条 售后服务策略

售后服务是公司品牌形象树立的工作之一，它是一个主动工作，我们必须改变原来在售后服务工作方面的“被动”思想；售后服务是一家企业的宣传、推广过程，它不是“责任”这个观念范畴，只有我们在思想方面认识明确，才能保证在工作方针制定和投入上的正确。

建立和实施统一标准的售后服务模式是公司提升品牌形象、提高品牌美誉度的关键。在这个意义上，售后服务的投入力度，应该高于广告投入。

目前，公司面临的主要问题是：没有统一标准的售后服务模式；现有售后服务管理人员素质低下和后备人才的匮乏；售后服务硬件投入不足。

在200×年，在品牌基础工作完成之后，迅速规范售后服务模式，通过设计系统的售后服务软件，强行将公司的服务水平拉升至要求高度，整体模式将在200×年全国战略重点城市首先推广实施。同时，提高售后服务管理人员的待遇，引进售后服务专业人才，强化管理，保证实施效果。

第十四条 营销监督稽查策略

在各项制度出台后，执行力度的检查工作就显得尤其重要，公司将成立营销稽查组织，采取定期和不定期、明察和暗访方式对公司营销机构的工作进行考察，结果将纳入对分公司经理的绩效考评结果，与分公司经理的薪资和分公司分红应该挂钩。200×年的考评重点是终端管理、售后服务、财务管理三个方面。

二、年度销售计划编制细则

第一条 确定年度目标

（一）销售额目标

1．部门日销售额××××元以上。

2．每一名员工日销售额×××元以上。

3．每一名营业部人员日销售额××××元以上。

（二）利润目标

全年实现利润××××元以上。

（三）新产品的销售目标

全年实现新产品销售额××××元以上。

第二条 制定销售工作基本方针

（一）本公司的业务机构，所有人员都精通业务，人心安定，有危机意识，能够有效开展销售活动。

（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。

（三）为加强销售机构的敏捷、迅速化，公司将大幅委让权限，使销售人员得以果断迅速决定。

（四）为达到责任的目的及确立责任体制，公司将贯彻重赏重罚政策。

（五）为了完善各类规定及规则，公司将加强各种业务管理。

（六）为促进零售店的销售，改革销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场。

将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。

（七）设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。

（八）利用顾客调查卡的管理体制来确立零售店实绩、销售实绩、需求预测等的统计管理工作。

（九）检查与代理商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。

（十）本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。

第三条 制订业务机构改革计划

（一）内部机构

1．各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。

2．在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。

（二）外部机构

交易机构及制度将维持经由本公司→代理店→零售商的旧有销售方式。

第四条 制订零售商促销计划

（一）新产品销售方式体制

1．将全国主力的××家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。

2．新产品的销售方式是指每人各自负责30家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。

3．上述的××家店所售出的本公司产品的总额须为以往的2倍。

4．库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、代理店为两个月库存量的界限上。

5．销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。

（二）新产品协作会的设立与活动

1．为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区设立新产品协作会。

2．新产品协作会的事业内容大致包括下列十项：

（1）分发、寄送机关杂志。

（2）赠送本公司产品的负责人员领带夹。

（3）安装各地区协作店的招牌。

（4）分发商标给市内各协作店。

（5）协作商店之间的销售竞争。

（6）分发广告宣传单。

（7）积极支援经销商。

（8）举行讲习会、研讨会。

（9）增设年轻人专柜。

（10）介绍新产品。

3．协作会的存在方式是属于非正式性的。

（三）提高零售店店员的责任意识

为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：

1．奖金激励对策——零售店店员每次售出本公司产品则令其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人以激励其销售意愿。

2．人员的辅导

（1）负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。

（2）销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售运作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。

第五条 扩大顾客需求计划

（一）广告计划

1．在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。

2．针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。

3．为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。

（二）活用购买调查卡

1．针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。

2．利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。

第六条 营业实绩的管理及统计

（一）利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。

1．依据营业处所属的不同区域，统计××家商店的销售额。

2．依据营业处所属的不同区域，统计××家商店以外的销售额。

3．另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。

（二）根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。

第七条 营业预算的确立及控制

（一）必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调整。

（二）预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部门与各事业部门则须交换合同。

（三）针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。

（四）事业部门的经理应分年、季、月别，分别制定部门的营业方针及计划，并提出给本部修正后定案。

第八条 提高经理干部的能力水准

（一）本部与事业所之间的关系

1．各事业单位负责人应将事业所视为一企业，以经营者的精神来推动其运作和管理（另外，本身也须经常参与研修）。

2．事业经理需就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面，分年、季、月份制作提出事业部门的方针及计划。

3．事业经理针对年、季及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还须提出下一个年度、季、月份的对策。

4．本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以修缮成为可依循的典范。

（二）事业所内部

1．事业经理应根据下列九点，确立事业所内部日常业务运作的管理方式：

（1）各项账簿、证据资料等完备。

（2）各种规则、规定、通告文件资料完备。

（3）确立业务计划及规定。

（4）确立指示、命令制度。

（5）事务报告制度。

（6）书面请示制度。

（7）实施指导教育。

（8）实施巡视、巡回。

（9）确立会议制度。

2．必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。

第九条 完善销售绩效考评机制

第十条 附则

本销售计划由销售部制订并实施，报营销总监审核、批准后执行。

三、销售方针计划书模板

□主要销售商品及大量销售据点方针

第一条 本公司以销售大众性商品为主。为了大量行销，尽量以低价位、高质量为诉求。

第二条 今后将集中生产价格低廉且质感优良的实用品，并以此作为我们的主要商品。

第三条 我们不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。但是，仍多少会推出这种类型的尖端流行物品。

第四条 在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模的销售店为目标。小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。

第五条 关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本公司的营业根基。

第六条 与销售店开始进行新的交易之前，须先提出检查，并依照规定做好调查、审议及条件的查核后才能决定进行交易。

□受理订货、交货及收款等事务的方针

第七条 让销售的相关机构及制度朝向合理化，并得以提高受理订货、交货及收款等事务的效率。

第八条 销售人员在接受订货和收款工作时，必须和与此相关的附带性事务处理工作分开，这样销售人员才能专心做他的销售本务。因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。

第九条 改善处理手续（步骤），设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业务的整体管理及相关事务的效率。尤其须巧妙地运用各种账表（传单、日报）来提高效率。

□对外订货、与厂商的业务处理方针

第十条 进货总额中的35%用于对××制造公司的订货，其他则用于公司对外的转包工程。

第十一条 进货尽可能集中在某季节，有计划性地做订货活动。交易契约的订立除了要设法使自己有利外，也要让对方有安全感。

第十二条 进货时要设立交货促进制度，并按下列条件来进行计算；对于交货成绩优良的厂商，将采取退佣方式处理，其规定如下：

（1）进货数量；

（2）交货日期及交货数量；

（3）交货迟缓程度及数量。

第十三条 为使进货业务能合理运作，本公司每月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参加的会议，借此进行磋商、联络、协议。

□与××制造公司的交易方针

第十四条××制造公司与本公司之间的交易（包括与该制造公司目前正式交易的三家公司），一概归与本公司作直接交易。

第十五条 本公司拒绝接受传票，一旦物品交于本公司就属于本公司的营业范围内。

□交货的督促

第十六条 为督促货品能尽快进货，负责进货人员应每天到各厂商处照会联络，并督促对方按时交货。

第十七条 在处理对外订货事宜时应使用报表，记录材料名称、色调、产品样式、号码、尺寸、厂商号码，然后交给厂商（厂商的户头也应写入）。

第十八条 前项报表在发出订单时应一起附上，另外，还要贴在产品的箱子上，连同产品一起交给零售商和消费者。

四、销售目标管理办法

第一条 本销售目标根据销售方针和销售计划制定。

第二条 具体目标管理方案如下：

1．每月第1～5天应达成当月销售目标的25%；

2．每月第6～10天应达成当月销售目标的20%；

3．每月第11～15天应达成当月销售目标的15%；

4．每月第16～20天应达成当月销售目标的15%；

5．每月第21～25天应达成当月销售目标的15%；

6．每月第26～30天应达成当月销售目标的10%。

第三条 当年度计划变动时，须及时调整月别计划。

第四条 销售部须加强计划的落实管理，保证目标任务的完成。

第五条 营销过程如发生重大变故，须及时报告总经理。

五、销售计划审批制度

□总则

第一条 为加强本公司营销计划工作，提高营销质量，特制定本制度。

□营销计划内容

第二条 营销计划分年度营销计划和月度营销计划。

第三条 年度计划应包括营销环境分析、主要活动主题及活动范围、重点商品等。

第四条 月度计划应包括背景分析、活动主题、活动时间、活动范围、活动内容（包括公关活动和业务活动）、媒体宣传计划、费用预算。重大促销活动方案应上报集团审批后实施。重点活动包括地区集团的区域联动活动，各店的店庆活动、换季活动、黄金周及其他重要活动。

□上报时间

第五条 年度计划：于每年11月20日以前上报第二年的年度计划。

第六条 月度计划及重大促销活动方案提前一个月上报（如实际活动与上报计划不符，应在活动开始前补充上报）。

□上报方式

第七条 送至营销本部。

□上报程序

第八条 营销计划上报时要附上《某集团营销计划审批表》，营销本部将评审意见填上后一周内将审批表返还各店。各店要设专人负责计划上报工作，按时或提前上报。

□考核

第九条 集团对各店执行计划制度情况予以考核，并将此项工作列为年度营销工作总结评比的重要内容。