第四章 渠道冲突管理
1. 渠道冲突，企业有责任
渠道冲突似乎已经成了企业渠道管理的顽疾。企业虽然想尽一切办法，在合同里严格约束经销商的行为，严格区分销售区域，严格监控销售过程；发生问题时，严格处理经销商，但依然没有解决根本问题，渠道冲突似乎总是“野火烧不尽，春风吹又生”。
渠道冲突问题真的那么难解决吗？
其实，企业的渠道冲突基本上是由政策分配不平衡，促销执行不到位，返利时间或返利物不恰当，渠道费用分配不合理，没有严密的物流控制体系，新旧产品的渠道策略失当，强势终端沟通乏力以及货款管理不完备等原因导致的，这些都与企业制定的策略有关。看来，是企业自身经营管理的弊端引发了渠道冲突，却在渠道本身上找问题、找解决办法。
渠道冲突不只是渠道的问题，还是企业营销战略及执行的问题。
战略上的缺失
渠道冲突产生的原因是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜。
首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。企业的产品一推出，企业经营者就在心里默默地祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销产品，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下，完成销量、收回货款……”
所以，企业只要将产品生产出来，剩下的事情就全部交给渠道了。我们到市场上走走，在经销商处经常可以看到这样的新产品上市方案：“本企业的新产品××将于××月××日隆重上市，为了取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进货××箱赠××、二级批发商进货××箱赠××，活动日期为××日—××日……”
产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策，让渠道成员在短时间内大量进货，至于渠道管理，以及上市后的市场管理就无人提及了。在这样的销售战略指导下，渠道能不出问题吗？
其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道成员与企业利益不一致。也就是说，企业将渠道各级成员当作工具，而不是合作伙伴、事业搭档，当然会产生渠道冲突。事实上，渠道冲突最严重的企业就是那些在一个区域市场找一个经销商后就放手不管的企业，只要能发出货、能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终吃到了渠道冲突的苦头。
最后，企业采用过时的渠道管理模式，不能满足当前的销售要求。其实，我们并不排斥传统大流通、大批发、大占有的销售方式，但也不鼓吹直销模式、深度分销模式如何好，但传统模式在社会化大分工和精细化管理的情况下确实需要做出调整，例如，加强管理、组织人员培训等。
我们经常看到企业利用一个机会就发展壮大的例子，但很少有企业真正将渠道当作自己的组成部分，和渠道一起形成营销战略整体。以前，很多企业在产品研制出来且可以销售的时候再招商，这是没有把经销商当作企业营销战略伙伴的表现，所以招商形式走下坡路也就不足为奇了。
可以说，很多企业还没将渠道提高到与战略同等重要的地位上，只是单纯地认为产品销售需要渠道，并不认为渠道与企业、产品等本身就是密不可分的关系。企业在制定营销战略时，如果只在产品推向市场时才想到利用渠道，那就太晚了。
策略上的偏差
其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素。最常见的例子是，只制定渠道政策而忽略了消费者，结果消费者对产品不买账，从而使渠道政策最终变成渠道成员砸价、窜货的有利工具。
其二，企业在制定销售策略时，将完成销量当成工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为。这种只问结果不问过程的策略使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为。
在企业的销售策略书中，只提能完成多少销量和需要多少费用等，不提渠道成员需要承担的责任与义务，或者最多只是说，如果违规将受到处罚等，这明显不是负责任的管理行为。
其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素。例如，信誉、价值观、经营理念等重要的软因素常常被企业忽略，导致渠道成员思路不一、素质参差不齐。这是企业选择渠道成员最容易犯的一个错误，也是最难解决的问题之一。没有找到预期的渠道成员，退而求其次选择一个自己并不满意的经销商，最终有可能给企业埋下“定时炸弹”。
现在，有些企业已经达到几天一个销售策略，或一个销售代表手上同时掌握几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静立即反攻，也不管这个策略会不会带来不良后果。这些未经仔细考虑的销售策略会产生很多渠道问题，很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实，总让渠道吃“西药”，虽能立刻止痛，但最终会将渠道治垮。
错误的渠道管理思想
无论是“企业本位”思想，即不事先防范、事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等措施控制渠道成员的思想，都是错误的渠道管理思想。
思想决定行为，思想不正确，企业管理渠道的行为就不是合理的销售管理行为。这些思想使企业离市场越来越远，与渠道买卖式的业务关系和深耕细作渠道的思想发生碰撞，产生了巨大的渠道管理成本。
市场服务能力不强
第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配。在很大程度上，企业的市场服务能力比较弱，服务渠道成员的能力比较差，很多企业还处于“管理市场”“管理渠道”的阶段，对企业必须服务渠道成员，以求其更好、更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业很难提高市场服务能力，企业给渠道成员的印象是“只知道索取利润，对渠道不闻不问”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道更容易出现问题。所以，很多企业都在大力推广渠道下沉、精耕细作、深度分销等模式，努力提高自己的市场服务能力。
第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱。有些大型国际企业能与现代卖场实现共赢，就是因为双方能力相当、谈判地位平等。实际上，有些企业被几个大客户控制，如果企业与经销商在满足消费者需求、毛利率、客流量、产品表现等方面发生分歧，也是因为企业的市场运作能力不如经销商，从而使企业处于被动地位。
第三，企业的领导能力弱。那些市场服务能力弱、根本不知道如何服务市场的企业，那些只知道用高压政策去“管”渠道、将市场服务甩给渠道成员去做的企业，将逐渐衰败或消失。市场需要企业提供服务，因为所有的渠道成员都是企业的客户。企业没有从“管理市场”转变为“服务市场”，让能力有限的各级渠道成员全面管理他们的下线客户并提供服务，当然会发生冲突了。
随处可见的不当的渠道管理行为
在战略、策略、能力、思想都发生偏差或者错误的情况下，企业的销售行为肯定严重偏离了规范的市场轨道，这种由于企业的错误导致的渠道冲突也就“无处不在”了。执行方式不公平、大户与小户不对等、业务员为销量纵容渠道窜货、各项措施执行偏差等不当的渠道管理行为，引发了一次又一次的渠道冲突，企业也在一次又一次无奈的处罚中将渠道冲突逐渐升级，导致渠道崩盘。
行业里的人赞成用“胡萝卜加大棒”的方式对待经销商，其实，在渠道冲突问题上，企业最好先将“大棒”对准自己。