正如前文所述，PDCA循环包括P(plan)即计划阶段、D(design)即方案设计阶段、C(check)即检查阶段和A(action)即行动改进或处理阶段。在制订PDCA循环时，必须要遵守这四个阶段;为了方便PDCA循环的制订，有学者将以上四个阶段进行了细化，分成4阶段8步骤的PDCA制订程序，见图2-3。

该阶段主要是根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程，即活动计划的确定。活动计划的确定一般要求通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品或者服务的质量要求，以制定质量政策、质量目标和质量计划等。其基本步骤包括:选择课题，分析现状，找出问题;设定目标，分析产生问题的原因;提出各种方案并确定最佳方案;制定对策和计划。

在该步骤中强调的是对现状的把握和发现问题的意识和能力。发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提条件。对于不同的管理内容，进行针对性的发现问题和分析问题，例如，对于新产品设计开发相关的活动，其课题的选择范围应当以满足市场需求为前提，以企业盈利为目标，同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。对于服务提供相关的活动，其课题的选择与新产品的设计开发类似，以满足市场的需求为目的，同时也应当注意服务的质量和安全性。对医院管理者来说，如何提高医疗服务的质量和安全性就是需要研究的课题。课题的选择是本次研究活动的切入点，也是研究活动的起点，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成产品设计开发的失败，进而造成人力、物力、财力的巨大浪费。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，在未进行充分的市场调研之前，就投入大量的资源开发新产品;而就真实情况而言，该企业开发的新产品对于其他企业而言，可能是普通产品，这就会造成人力、物力、财力的浪费，极大地阻碍了企业的发展。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。课题选择要遵循以下原则:

即选题必须有事实根据或理论根据，必须符合科学原理和事物发展规律，而且要有科学价值。

是指选题必须满足社会发展需要和企业自身发展趋势的需要。

就是指选题确实是其他人没有提出过的，或者是别人没有解决以及没有完全解决的问题，要能体现出先进性和新颖性。

是指选题必须在实际具备的，或通过努力可以获得的主、客观条件下进行，选题要考虑价值，但价值要有必备的主、客观的研究条件去保证。

所谓效益性原则，就是指选题必须考虑投入与产出。要求投入少，见效快，产出大。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

在确定问题后，对该问题产生的原因进行分析至关重要，可以采用根本原因分析法或头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。根本分析法是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。它是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制订问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现问题的症结，并找出根本性的解决方案。根本问题分析法的基本步骤是，提问为什么会发生当前情况，并对可能的答案进行记录。再逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的就是要努力找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到你发现根本原因。找到根本原因后，就要进行下一个步骤:评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题。这是另一个独立的过程，一般被称之为改正和预防。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个业已找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体改善和提高。

明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性的，也可以是定量的，如果能够用定量的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量活动效果的指标，所以目标的设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种食品的研发必须掌握了解政府部门所制定的食品审批政策和标准。制定目标时可以使用关联图、因果图来系统化地揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图(Ganttchart)来制订计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线，即方案。

根据材料反映问题的性质，明确提出方案的紧急程度，并在方案中用明确的文字表现出来，如常常用到“及时”、“紧急”等词语。

对同一个问题，在思考时尝试用不同的方法来解决。如果只盯住一点，只考虑一种可能，死板地运用一种思维方式，是难以找到最佳方案的。

当一个决策已经清晰之后，就立即把它确定下来。不要期望所有的决策都分析清楚后再进行确定，避免不能将问题分析解决。

对未来目标的设计既要积极又要现实，具有可行性和可操作性。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。常用的统计实验方法，例如正交试验设计法、矩阵图，这些都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

(1)影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者、机器设备、原材料、工艺方法或加工方法、环境条件以及检测工具和检测方法等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。又如，医院管理中的问题既有制度原因，也有患者不同的实际情况和医院的客观条件等不同的影响因素。

(2)每一个大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如对于操作者来说，既有不同操作者的区别，又有同一位操作者由于心理状况、身体状况变化引起的不同原因。另外，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。又如，医院服务水平提高的影响因素有医院硬件条件和软件条件等原因，而医院的硬件条件又包含医院门诊科室布局是否合理、服务设施是否全面、信息化水平如何等等。

(3)在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。切忌“捡了芝麻丢了西瓜”，同样也应避免什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，通常可以采用“5W1H”的方法，制订过程决策程序图或流程图，将方案的具体实施步骤进行分解。“5W1H”分析法是对选定的项目、工序或操作，都要从原因(何因why)、对象(何事what)、地点(何地where)、时间(何时when)、人员(何人who)、方法(何法how)等六个方面提出问题进行思考。

一般是指公司生产什么产品?车间生产什么零配件?为什么要生产这个产品?能不能生产别的?我到底应该生产什么?例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好?对医院管理，我们还是以提高医疗服务质量为例，医院应该提供怎样的医疗服务?

是指生产或者服务是在哪里干的?为什么偏偏要在这个地方开展?换个地方行不行?到底应该在什么地方开展?这是选择工作或者活动场所时应该考虑的。医疗服务的场所广义上讲是从进入医院大门开始，贯穿于整个医疗的过程中。

是为了确定活动的开展时间及其范围，例如这个工序或者产品是在什么时候生产的?为什么要在这个时候进行生产?能不能变换时间?各个步骤之间时间能否调换等等。医疗服务的过程如何开展?如何开展会更为顺畅?

出现突发情况，人员如何变换等等。医疗服务的主体是谁?谁来开展医疗服务?谁参与整个诊疗过程?

包括采用新技术，生产新产品的原因等等。为什么要提高医疗服务水平?

也就是工艺方法，例如，管理的过程是怎么样的?为什么要采用这种方式?有没有别的方法可以替代?到底应该是用什么方法?如果方法采用得当，工作效率就会明显提升。医疗服务质量提高的方式有哪些?为什么要采用这些方式?最核心的方式是什么?各个环节应该如何无缝衔接?考虑好以上的问题，就会对后续的工作提供基础。

即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局;再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。该阶段同样也是PDCA循环制订的第五个步骤。

产品的质量、能耗等都是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，做出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。对策制订完成后就进入了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。对医疗服务质量的提高来讲，按照问题针对硬件和软件条件进行研究，设计出详细的改进措施，并对改进措施进行落实。

总结执行计划的结果，通过比较计划执行的效果和计划目标之间的差距，找出不符合计划预期效果的活动以及计划执行过程中存在的问题;即确认实施方案是否达到了目标。本阶段对应PDCA循环的步骤六。

通过活动效果的评估，促进活动的前期工作，促进项目决策的科学化，促进管理的加强和投资效益的提高。其主要作用包括，优化活动方案，完善项目可行性研究;实事求是地校核投资，落实资金筹措的办法和渠道;促进项目决策科学化、避免重复建设和盲目投资;有利于客观经济调控，落实经济发展规划;有助于统一认识，协调行动，为活动的开展创造条件。对于评估和检查，IBM前CEO郭士纳曾说过“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”的这句话更是将检查验证、评估效果的重要性一语道破。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。检查评估的基本方法是将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。医院管理者按照事先预计的效果对医院服务质量的改善进行检查，进一步验证和评估改善的效果。

该阶段主要是对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定、标准化并适当推广;并对失败的教训进行总结。在总体的循环中，该阶段包括标准化和问题总结两个步骤，这两个步骤是对行动阶段的具体化。

根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩，即标准化。标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。应当注意，这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证。对医疗服务质量的提高中硬件和软件的改进经验进行总结，将成功的措施进一步制度化和标准化，以便于使服务质量保持在恒定的水平。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，对于根据检查的结果提出的这一循环尚未解决的问题，要分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次PDCA循环的第一步去，如此，周而复始，螺旋上升。在此过程中要注意对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性;另一方面又不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的。分析医疗质量提高过程中的问题环节，寻找造成此问题的原因，把它们转到下一次的PDCA循环中去，从而对医疗质量的提高起到持续改进的作用。

虽然，本文中将PDCA循环分为八个步骤，但这八个步骤并不是一成不变的，可以根据实际的情况进行增减。