三、精简组织层级，以大平台实现资源优化共享

华为的组织宗旨是：让所有的业务活动都以客户需求为导向，所有人都以服务一线为己任。为了确保“铁三角”模式的实施，华为后方的组织结构也是配套的。

1．精简企业管理层级，提高快速反应能力

对于华为的管理层级，任正非说：“过去的管理层级，应该是可以减少的。这么多层级，一是管理速度慢，二是增加了许多非生产性的管理人员，降低了效率，增加了成本。”因此，随着华为规模的日益壮大与国内外业务的持续增量，华为开始着手精简行政组织机构、减少管理层级和行政人员。

而华为之所以能够大刀阔斧地精简机构，这与华为的IT建设已经能够支撑其全球业务的开展有关，解决方案设计、资源配置、财务结算等方面皆可通过IT平台来完成，这在很大程度上减少了对人的依赖。

在精简管理层级的过程中，华为最关注的并非如何消除层级体系，而是建立起一套适应企业发展的、新的、健康的管理体系。例如华为的全球销售总部，曾领导着全球上百个国家的分支机构，总人数有数万人；在实施精简之后，主要发挥着参谋服务的作用，总人数不到百人。

（1）精简企业管理层级。在华为内部，一度存在着“干部事事请示上级”的情况，这导致一些部门竟然是对应审批程序而存在的。任正非形象地比喻称，这些部门如同在制造垃圾，然后又对垃圾进行整理，随之又要养活一些没有必要养活的干部。在这样的情形下，企业的管理层级越来越多，但却没有实际存在的意义。因此，任正非指出：“执行流程的人，对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制。”也就是说，要本着对事负责的原则，去精简企业管理层级，简化不必要确认的东西和不重要的环节。

（2）重新分配利益。在精简机关、压缩干部数量的同时，华为非常重视对利益的重新分配。在利益分配上，任何企业都很难实现绝对平衡，相关管理机构只能尽其所能地平衡各方的利益。而伴随着中间层级的消失，华为将被压缩的管理者转移到专业岗位和业务管理的岗位上，或送入项目资源池进行针对性培训，以等待一线的再次召唤。通过这种方式，华为保证了企业层级精简与人员压缩的变革得以平滑过渡，以此避免了激烈动荡的发生。

2．建立支持前沿作战需求的支持性大平台

为了自动自发、快速地响应一线作战单元的需求呼叫，华为建立了一个资源集成管理的大系统，通过科学管理来实现各类资源的互联互通，进而支持华为全球业务活动的顺利开展。

任正非曾说：“技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。”在一个企业里，有很多支撑性流程在支撑核心流程。以华为的项目“铁三角”为例，项目“铁三角”业务是核心流程，周围或机关的人力资源、法务、行政、财务是支撑性流程。

在过去，企业的人事、法律和财务等职能被定位在“控制”，而不是“提供服务”。这导致负责核心流程的团队必须耗费大量精力去协调和获取推动流程所需要的资源，极大地浪费了核心流程的生产力。所以，华为矢志于构建“炮火能呼之即来”的及时响应体系，建立能够共享服务的支撑流程与平台，让每个人被赋予的权力都能够发挥出更大的功效，进而更高效地开拓市场、发展客户，让企业能够在市场中快速响应。

在实践中，华为将不同的部门职能进行了合并。例如，华为将包括法律、财务、解决方案、信息系统、人力资源等职能合并于地区部，然后让分布在各地区的一线作战单元共享这些资源。在大平台的环境下，这些职能被从核心流程中分离出来。

当然，这些共享平台可以是多种类的平台。

任正非指出：“这个平台不仅仅是研发，也包括财务、供应链、交付。”1998年，华为建立了销售及服务平台、产品研发平台、生产及供应链平台和财务平台等共享平台。至2008年，华为将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使作战指挥中心进一步向一线前移。各地区部以销售服务为核心流程，由各大平台选派人员搭建小平台，并向各地区下沉，实施矩阵式管理，确保“让听得见炮声的人决策”。这种做法既最大限度地共享了资源，又避免了过去各业务单元各自为战的局面——只要前方表示有需求，那么大平台立刻提供对应的支持。

随后，华为又在共享平台的基础上，划分出核心网、无线网、网络、业务和软件四大产品线。各大产品线各有专注领域，成为专业的共享平台。以核心网产品线平台为例，该平台主要为无线和软件产品线提供共享资源，用以缩短研发周期，降低生产运营成本。随着市场需求的不断变化，华为也在不断扩展和优化平台，如前文中提及的重装旅也是华为后来研究出的一种为前方输送人才的平台。

共享平台存在的意义在于：以能够满足核心流程需要为原则，为一线项目组提供支持。作为华为共享平台的使用者——一线作战单元，凡是他们不需要的，就会被删减掉。他们对平台所提供的服务拥有选择权，公司会根据使用者所需来提供对应的支持资源。正如任正非所说：“一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台上得到实施。”

3．企业总部从管控中心转变为支持中心

在支持性大平台建设的过程中，华为总部的角色也在发生着变化——华为总部由过去的管控职能转变为支持职能、监控职能和服务职能。公司最高的权力机构是股东会，其股东分别是工会和任正非。工会由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成。这意味着：华为的最大受益人是持股员工，且员工收益会随着企业收益的增加而相应增加。

在运作方面，股东会主要通过董事会来对华为的整体业务进行指导和监督，对企业战略和运营中的重大事项做出决策。董事会下设人力资源、财经、战略、审计四大委员会。也就是说，华为董事会只保留审核、监督权，而将决策权下放至企业的EMT（经营管理团队），直至一线作战单元。

在过去，华为的EMT拥有经营决策权。但至2011年后，EMT全部下沉到运营商网络、企业、消费者和服务型业务等业务群，再分别由这些业务群进行经营决策。这是华为从中央集权模式向分权模式转换的标志性事件。其目的就是“让听得到炮声的人来指挥战斗”。通过这种向一线作战单元切实授权的方式，华为充分稀释了总部机关对整个企业的管控职能，从而避免华为总部对企业发展可能造成的掣肘。

任正非说：“高速公路应该是有效利用资源，让汽车越跑越快，不要在高速路上扔小石子，否则就会成为路障。公司的机关作为专家团队，主要是协作推动、决策管理，而不是走向行政直营的方式。”他还提出：“战术战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，那么这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，要由高层投入保证。”

因此，华为总部不再负责具体业务的指挥和指导，而是把目光聚焦于长远目标，从大方向上为华为的发展把脉和领航。这对大多数企业的发展来说都是至关重要的，因为唯有基层务实、高层务虚时，企业才能保持其自适性。