二、建设“铁三角”作战单元，让一线指挥后方

华为公司将“以客户为中心”作为主要战略，这意味着华为必须确保能够让客户快速获得其产品和服务。为了实现这一点，华为特别设计了一种运作灵活的组织结构——以项目为中心的一线作战单元，并将其形象地命名为“铁三角”组织。

1．权力下沉，让听得见炮声的人来决策

任正非在会见埃森哲董事长时说：“我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官僚。随着流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将具备更强的专业服务与支持能力。”2009年新年伊始，任正非向华为全体员工发出了呐喊：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

华为自引入集成产品开发模式之后，抓住了短期的机会窗口，使得公司获得了快速成长，保持了较高的盈利能力。而后在很长一段时间里，华为的销售任务主要是由销售部门来承担，而企业初期建立的是垂直管理模式，企业运作的灵活度欠佳，对一线客户需求的响应能力不足，其决策反应和资源支持的速度相对滞后。

基于上述原因，任正非提出了“把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人呼唤炮声”的指示。他指出：第一个“炮声”是指市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等；第二个“炮声”则是指公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。所以这句话应该是“让听得见炮声的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，以获得最大收益”。任正非还强调要实现这个目标，我们就要构建4个方面的体系：“能听到炮声”“能听懂炮声”“能呼唤炮火”“炮声能呼之即来”。可见“让听得见炮声的人呼唤炮声”，不是简单的一句口号，而是对公司从上到下的权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列机制体制的重新构建，是对每一个功能节点职能的重新定位和赋予责任。

能听得到炮声的团队既包括市场一线团队，也包括支撑服务团队。因为，只有全公司里听到的炮声是一致的，才能做到所有人的理解是一致的，才能保证所有的呼叫是准确的、资源流转是恰当的、行动支撑是及时的。华为之所以把指挥所建到听得到炮声的地方，目的在于更好地为客户提供服务、响应客户需求和更快速地抓住市场机会。而“让听得见炮声的人来决策”，则强调“前线指挥后方，而不是后方指挥前线”。

任正非很清楚：长时间脱离一线战场的管理者，基本上已经失去了对“战争”的敏锐感和对“战况”的判断力。所以，要想快速有效地解决战场上的问题，就必须把决策权交给那些听得见“炮声”的人——要让在一线组织的主要负责人通过IT平台来调配后方资源，而不是由拥有资源的管理人员去指挥一线做事。

为此，华为还把计划预算核算权力、销售决策权力都下放至一线。比如，2011年华为开始急速进军终端消费市场，成立企业BG和消费者BG，将决策权进一步前移。华为终端业务为了抢占互联网渠道，大力推出“荣耀”品牌，并给予荣耀团队独立设计和运营的权力，以便于该团队更好地响应和把握市场。后来，荣耀团队围绕互联网渠道的特点发行手机，不负众望地创造了销量井喷之象。

2．建立铁三角，打造单元作战模式

华为“铁三角”模式的构成体系包含两个层次：项目“铁三角”团队和系统部“铁三角”组织。基于项目的“铁三角”团队是作为华为的代表直接面向客户的一线作战单元；而系统部“铁三角”组织是项目“铁三角”各角色资源的来源以及项目“铁三角”业务能力的建设平台。人们通常提到的华为“铁三角”是指项目“铁三角”。

所谓项目“铁三角”，即在一个项目中，真正直接面向客户端的是客户经理、解决方案专家、交付专家。这三者在面向客户时往往能最快速地发现问题，并制订出最准确的客户解决方案，而这个方案的落地则交由后端的专业化团队来执行。这样，前、后方之间相互协作，极大地确保了单元作战的成功。

华为“铁三角”模式的雏形，诞生于华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在一个移动通信网络项目上却未能中标。在问题分析会上，人们总结了造成此次投标失败的原因：各部门沟通不畅、信息不共享、客户承诺不一致；与客户对接的人员涉及多个部门，关系相对复杂；而对于客户需求，又多是被动响应状态，难以有效把握客户的深层需求。

基于上述问题，苏丹代表处决定：打破内部边界，以客户为中心，协同多个部门（包括客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等），组建面向特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，以更好地为客户提供商业服务。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心，建立起面向客户的、以项目为中心的一线作战单元，从“点对点被动响应客户”变成“面对面主动对接客户”，从而更深入、更准确地全面掌握客户需求。苏丹办事处将这种项目管理团队模式命名为“铁三角”。

“铁三角”模式刚刚施行，便创造了非常好的效果。2007年，苏丹办事处取得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。

随着企业规模的快速壮大，华为在全球电信市场取得的大型项目数量日益增多，客户需求也日益复杂，这就要求企业全方位地满足客户需求，提供更全面的解决方案。同时，华为内部组织部门也在不断壮大，部门壁垒逐渐提高，竞争更加激烈，这就需要华为能够以客户为中心，去打通相关业务和部门之间的运作流程，使企业简化管理，提高沟通与运作效率。在这样的情况下，“铁三角”这种精简高效的作战单元模式，便在华为世界各地的代表处得以广泛推广开来。

2009年，华为利用LTC（线索至回款）的流程变革之机，进一步完善了“铁三角”运作模式，构建了立体化的铁三角运作体系，以支持前端市场的全面开拓，优化客户全生命周期的体验感，提升企业运营的高效性。最初始于苏丹的“铁三角”，此时在华为业务开展的各领域也得到了更为广泛的应用。

3．激活一线，让一线指挥后方战斗

为了提升企业运营管理效率，企业管理者会采取逐级向下授权的管理形式，因此，最终执行最艰巨任务的人往往是一线“作战”人员。在企业中，一线人员的状态直接关系着企业经营效益的高低。通常而言，一线人员的活力越大，其创造力便越强，所创造的企业盈利也越多。

为了培养出一支“能打胜仗”的队伍，华为奉行“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”的准则，给予干部和员工能够“上前线”的机会，并且在权限、制度等多方面为一线人员提供充分的支持，力求最大限度地激发一线人员的活力。任正非认为，给一线员工赋予部分决策的权力，是关系到企业服务能力水平的大事。

为此，任正非还专门研究过“红遍全国”的海底捞。他发现，海底捞之所以会得到消费者的喜爱，其中极大原因在于它能够为人们提供体贴入微的服务，而服务人员之所以能够提供这种水平的服务，其根源并不在于服务人员的态度，而在于企业赋予了一线人员相应的权力，使之能够在第一时间里对客户需求做出最精准的反应。在海底捞的一线，每一家店长均有签3万元项目单的权力，连海底捞的普通服务人员都有一定的自主权力，他们不仅可以按需求灵活地免费送菜，甚至可以免费赠送一桌的菜。

任正非从海底捞得出一条宝贵的经验：一线要有话语权。这一认识很快反映到华为的管理实践中，任正非进一步提出，“对于前线已经存在的作战方法，我们要承认它的合理性，不要急于推翻它，应该允许各地适当地灵活机动，以及有优先、推后秩序的自主权”。

与此同时，任正非更是强调：“我们（华为）进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。同时，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方给予支持与服务，不能颐指气使。”

如今，在“一线指挥后方”的理念指导下，华为前端随着客户需求而动，后方的每个部门则按照既定的流程逐一对接，直接听命于前端，随之展开动作。这种模式使华为少走了许多弯路，减少了成本浪费；最重要的是，享有一定决策权的一线人员在发掘客户需求和维系客户方面，业务开展得更加顺利，企业整体运作效率也显著提高。

4．依靠重装旅优势资源，为前方提供支持

为了配合一线作战单元，华为以区域部为依托建立了重装旅。2014年3月7日，任正非在关于“重装旅组织汇报会议上讲话”，这标志着解决方案重装旅筹备成立。2014年7月17日，华为正式宣布成立重装旅组织，该组织下设HRBP部和亚太分部、欧洲分部、美洲分部。

从组织结构来说，华为的“铁三角”相当于位于前沿的精兵组织，当其发现战略机会点时，重装旅会集中全球优质力量，帮助其快速机动响应战场呼唤，抢占“上甘岭”。

从运作模式来说，解决方案重装旅采用的是循环赋能与循环作战的模式，也就是集中各类优秀人才，按照全球市场项目的实际需求，确定人才的服务位置，待服务完毕之后再回到重装旅学习、待命。

一般而言，重装旅训战的标准周期为：2周+6个月。在入营阶段，学员需自带案例，签署任务作战书，在华为总部进行为期2周的集训、赋能。集训过程中，主要进行技能标准化训练、实战演练、业务流程循环，教学方式以“案例式”为主，有2/3的时间是用于实战案例研讨的。在集训中，学员会在模拟场景中反复开展强化训练，提升模拟作战能力。

随后，进入为期6个月的“实战赋能”阶段。经过集训营的实战演练后，学员需要到前方作战营进行实际作战，对理论进行具体化应用，进一步强化集训效果。在此期间，学员会遵照预先制订的作战计划来实施具体行动，作战营的营长负责指导，一线主管给予必要的辅导。按照实战要求，每位学员要在6个月内至少完成一个实战项目，并在6个月实战结束后进行答辩。赋能结束之后，华为重装旅的人员开始进入循环作战阶段。

在重装旅，所有作战岗位都不是依据个人和资历进行配置的，而是根据项目难易度和未来战略进行配置，即“因事设岗”。重装旅没有指挥权，其输出去的专家人才主要负责对前线业务的支持。任正非说：“当代表处遇到战略机会点时，需要重装旅来填补合适的战争组合，这个组合应该是前方说了算，而不是后方塞进去。作战指挥权应该还是在代表处，重装旅是个资源池，更多是在技术上助攻，根据代表处的需求提供作战资源。”他要求重装旅充分发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神，而不是与代表处争权夺利。华为重装旅管理还有一个鲜明特色就是，作为独立经营单位的代表处需要为呼叫重装旅的服务付费。

总之，华为的重装旅是一个人才循环基地，负责向前方输送解决问题的专家，并保持独立的运营。这种组织结构与岗位设置模式，有利于充分发挥优秀人才的专业能力。