第14章 对能力比你强的下属，要舍得给表演“舞台”

钢铁大王卡耐基的碑文是这样写的：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安息于此。”其实，真正成功的企业家，尤其是独立创业者，无不例外都极其善用能力比自己强的下属。

强大的员工比一般员工更需要一个表演舞台去发挥自己的能力，而当领导者无法满足这点需求时，他们极大可能会选择离去。这些人的忠诚度不能单靠高薪和奖金换来，因为这些单纯依靠物质吸引人才的做法，其他企业也做得到，一旦有更高薪的就业机会，人才很容易被挖走。

传统管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物质的给予与剥夺作为奖惩的工具。但是，在今天的企业管理中，尤其是比领导强的员工，他们对价值的理解与需要早就变得多元化，其中自我价值的表达、是否受到尊重、愉悦的工作心情等成了除薪酬与职位外的重要价值因素。

这当中，最能留住员工的就是自我价值的表达，因为强大的人只要有“登台表演”的机会都会很高兴。盛大游戏首席技术官朱继盛说过：“盛大网络核心的思想只有一点，给相应的人以自己的舞台，施展他自己的东西。”所以，在盛大有30岁不到的年轻高层，因为这里的领导者相信给员工中的强者一个舞台，回报给企业的绝对是一台精彩的“好戏”。

著名的奥格尔维定律，就是用大娃娃里面套小娃娃，小娃娃里面套更小娃娃来体现的，即管理者雇用比我们自己更强的人，企业就能强大，如果领导所用的人都比自己差，那么员工就只能做出比领导更差的事情。更可怕的是，当领导因为猜忌、害怕而不去重视对那些比自己强大员工的培育时，那么企业内部就会出现格雷欣法则，即一般人才驱逐优秀人才，即便再招入优秀人才，也难以“落地”，也会受到“排挤”。

即便你非常会处理员工之间的关系，使得强大的员工不会受到排挤，但是工作能力上的牵扯还会产生“螃蟹效应”。（在竹篓里装螃蟹，不需要给螃蟹拴腿，更不要盖盖子，那些有强大爬行能力的螃蟹也爬不出来，原因在于所有螃蟹都往上爬，下面的螃蟹会抓住上面螃蟹的腿，最后都爬不出去）即优秀员工被庸才扯住了后腿，无法安心工作，也逐渐变得平庸。于是，领导者环顾四周，却发现不了合适的管理人才，只能矮子里拔高个子，或者用“空降部队”，企业发展速度必然放缓。

著名的谷歌公司为了给强大员工一个好的舞台，在内部建立起一种良性的管理文化：开会时不是领导者先发言，而是有最重要紧急事务的人先发言、有价值的内容先发言。除此之外，谷歌还允许工程师只把80%的工作时间放在公司规定的工作上，其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么，比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题等。于是，很多绝妙的创意与技术便在这些自由的时间里诞生了，这些创意与发明成了谷歌的摇钱树，甚至很多项目后来成了谷歌的主体业务。谷歌的领导者立志成为这些员工最有力的后盾和服务的仆人。

由于知识体系年年更新，专业分化越来越快，越来越多的管理者发现自己变得没有下属强，很多事情需要下属解释给自己听。所以，给比你强大的员工一个舞台是一种必然的趋势，不然企业就会失去进化的最大推动力。

宝洁中国区副总裁许有杰说过：“宝洁作为雇主，我们一直认为我们招聘的是一个完整的人，而不仅仅是一个员工。所以我们从更全面的角度来设计我们的人才培养系统，我们希望给员工创造一个良好的工作环境，提供一个有广阔前景的职业，给予员工最好的培训，提供良好的薪酬福利，让员工的生活和工作能够平衡，培养有潜质的领袖及对公司对工作的自豪感。”

好员工需要的舞台有很多种，但无外乎三点：沟通、信任、授权。领导者可以明确对逼自己强大的员工的绩效考核方案，把指标做细做实。如果他能够完成指标要求，尽你权限范围内的最大力度给予激励不仅仅是物质激励，还可以多为他争取一些学习机会或者露脸机会，让对方觉得跟着你有肉吃；如果不能达到指标，通过绩效辅导让他充分认识到自己的短板和问题，而且都是有确切证据、明确备案、无可辩驳的。

惠普公司前总裁兼首席执行官卡莉·费奥里娜说过：“其实管理企业，就是靠人际关系。”你给员工营造什么样的团队氛围，给予他们什么样的平台发挥，员工回馈给你的一丝一毫都不会作假。

项羽武功盖世，兵法娴熟，却败给了看似一无是处的刘邦。原因何在？因为项羽太在乎自己的强，于是用的人全是能力不如自己的。如果一个属下能力有超过他的地方，项羽就很容易猜忌他，从而中了一次又一次离间计。而刘邦用的全是比他强的人，用兵如神的韩信、决胜于千里之外的萧何、大智若愚的张良等等，可谓帐下人才济济。

当领导者猜忌、害怕比自己强的员工时，领导者就只能领着一群“窝囊废”作战。而当领导者果断启用比自己更优秀的人才，信任他们，帮助他们时，领导者不仅会赢得尊重，还会赢得组织的大好前程。