第二节 岗位设置与编制缩减
岗位设置与编制缩减是物业管理服务行业人力资本控制的重要一环。它直接关系到团队的组成、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。合理设置岗位与编制缩减既可以提高团队工作效率，形成和谐的工作环境，有序地组织管理层级，又可大大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济效益的管理环节和组织程序。
一、岗位设置
岗位设置的要求如下所示。
（1）根据物业公司与业主签订的服务协议中的规定需要物业公司提供的服务品质达到什么标准为前提设置相应的岗位，关键是以节约人工成本为主。
（2）各管理处内部设置尽量采用三级管理模式进行管理，比如员工、班组长主管、经理。对于基层管理职位不要设置过渡性岗位，比如主管助理、副班长，如果设置了过渡性岗位，会增加管理层次，会让员工觉得和领导交流是一件可望而不可及的事情，直接影响企业的凝聚力。各管理处的行政类职责最好是合并到客户系列去开展，这样有利于拓展客户系列的人员对内对外的沟通协调能力的提升。特别是仓库管理员更是需要合并的岗位，前提是物资采购可以由公司就近选择供货商，采用定点采购和定期付款的方式，尽量减少库存物资的囤积，增大流动资金。
（3）职能部门的设置要少而精。物业公司职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。以下就物业项目管理处的组织架构来予以说明，如图2-1所示。
图2-1 物业项目管理处的组织架构
作为一个物业管理服务区域的管理处，实际上就是一个无形产品的日常管理中心。客户服务中心主要有以下几个分支。
① 管理处日常管理、专项服务组织中心。
② 管理处信息收集、处理、传输、反馈指挥中心。
③ 管理处内外事务跟踪处理协调中心。
④ 管理处品质监管、业绩考核控制中心。
客户服务中心是管理处组织架构的核心。管理处日常服务工作的80%由客户服务中心来完成；20%中的10%～15%由客服助理、专业主管来完成；5%～10%由管理处经理完成。管理处经理是客户服务中心的第一责任人。经理更多的精力应放在管理处的经营管理、日常服务、绩效考核、业务监管上。
客户服务中心设客户服务代表若干名，客户服务中心的人员配置和编制，应根据所管理服务的物业的具体资源情况来定。
设客户服务助理的管理处，客户服务助理是客户服务中心的直接责任人，是管理处经理的候选人，客户服务代表是客户服务助理的候选人。合理的组织架构设置也为人才的培养打下良好的基础。
客户服务中心的工作模式和管理架构，主要是发挥基层员工的工作热情和主观能动性，特别是班组长的组织能力、协调能力及第一线解决问题的能力，从而减少管理人员的配置，最终达到降低人力资源成本的投入。
客户服务中心组织架构，可最大限度地降低管理服务成本，减少管理服务的链条和环节，提高管理服务反应速度和工作效率，形成管理处的管理服务指挥调度中心，从而从组织上和流程上保证了服务质量和服务品质的稳步提升。
客户服务中心组织架构，也可以使管理处经理和其他管理人员从日常烦琐的工作中解脱出来，集中精力考虑和解决管理处的难点、热点问题，用更多的时间和精力去关注产品的品质及专项服务等。
二、岗位编制的核定
（一）岗位编制的依据
（1）根据保洁、护卫、维修的工作标准和要求来确定。
例如：公共区域的保洁频次是每天做一次和每两天做一次，其标准不同；每周做一次和每十天做一次，每十天做一次和每半月做一次，设置的人数就不同。所以，一定要根据其负责的具体工作标准要求来核定，关键是要与物业公司和业主签订的服务协议为蓝本来核定工作标准。行业大致标准是保洁工每人每天负责4000平方米为一个核定人数的方式。
（2）护卫的人数核定除去形象岗（大门护卫）可明确核定人数外，其余岗位也可以根据巡逻频次来核定相应的人数。
（3）如有特约服务的（家政服务、客户维修服务等）可根据企业外接特约服务的收益，来确定特约服务的人数。
（4）工程维修类人员的数量需根据楼盘的新旧程度确定。如果楼盘属于成熟楼盘，全部交房和入住80%以上，人数就相对前期来说就应适当减少，如果属于前期人数就要多一些，因为，新楼盘的设备实施多属于调试和磨合期，还有就是装修高峰期的现场管理也需要一部分工程维修工，也要适当增加人数。
（二）5万平方米以下小区管理处的组织架构及人员编制
以下为5万平方米以下小区管理处的组织架构设置（图2-2）。
图2-2 5万平方米以下小区管理处的组织架构人员编制
首先，根据小区物业的整体资源状况和相应的等级管理标准，为确保服务品质，设置最低的人员编制底线，这个底线是不能突破的。确定了管理处定编人数后，按管理处月度工资总额确定管理处实际可用工人数（月度工资总额÷人均月工资额）。管理处月度工资总额与管理处定员定编人数是相辅相成、相互依赖的关系，是一个综合平衡数据。
其他类型物业，月度工资总额占到管理处月度管理服务费总收入的比例，要低于住宅小区。
（三）5万～10万平方米小区管理处组织架构与人员编制
5万～10万平方米小区管理处组织架构人员编制，如图2-3所示。
图2-3 5万～10万平方米小区管理处组织架构人员编制
（1）管理处定员定编人数为：（总建筑面积+绿化面积+红线内道路面积）÷（人均管理面积定额）。
（2）管理处月度工资总额：管理处定员定编人数×2000元（假定）÷人均月工资额度×系数（根据小区物业资源与服务确定的系数）=月度工资总额≤管理服务费总额/月× 55%（可根据小区的实际资源情况确定，原则上以保本为底线）。
（3）管理处实际可用人数=月度工资总额÷1800元÷人均月工资
（四）10万～15万平方米小区管理处组织架构与人员编制
10万～15万平方米小区管理处组织架构人员编制，如图2-4所示。
图2-4 10万～15万平方米小区管理处组织架构人员编制
（五）15万～20万平方米小区管理处组织架构与人员编制
15万～20万平方米小区管理处组织架构人员编制，如图2-5所示。
图2-5 15万～20万平方米小区管理处组织架构人员编制
公司层面只严格控制管理层人数和月度工资总额。至于在月度工资总额范围内，用几个清洁工、几个绿化工、几个保安员、几个维修工，哪个专业人可以多用一些，哪个专业人可以少用一些，完全由管理处经理根据物业小区的具体资源与客观情况来自主决定（具体岗位在公司备案，公司不作直接干预）。
（六）25万～40万平方米小区管理处组织架构与人员编制
25万～40万平方米小区管理处组织架构人员编制，如图2-6所示。
图2-6 25万～40万平方米小区管理处组织架构人员编制
物业管理服务是一种特殊的无形产品生产。物业小区管理处就是产品生产服务经营中心。管理处的组织架构设置的优劣直接关系到生产服务成本的高低，生产服务成本的高低直接影响到物业公司的生存。所以说，成本控制是企业内部管理的核心和核心竞争力的体现。在优化管理处组织架构的同时，也要优化公司机关的组织架构，做到人员精干高效，服务保障有力，管理监管到位，支出量力而行。
【实战范本2-01】 某物业服务集团在管项目人员配置标准
一、项目经理助理级以上的人员配置标准
1.公寓类（高层、多层、酒店式公寓）物业服务中心配置标准
（1）建筑面积在15万平方米以内且年可收物业费收入在360万元以内的物业服务中心，职级编制如下。
（2）建筑面积15～30万平方米或年可收物业费收入在360万～900万元的物业服务中心，职级编制如下。
（3）建筑面积30万平方米以上或年可收入在900万元以上或平均物业管理费在3.8元/ （月·平方米）以上的物业服务中心，职级编制如下。
2.别墅类物业服务中心配置标准
（1）建筑面积在15万平方米以内且年可收物业费收入在650万元以内的物业服务中心，职级编制如下。
（2）建筑面积在15万平方米以上或年可收物业费收入在650万元以上的物业服务中心，职级编制如下。
3.非住宅类物业服务中心配置标准
（1）建筑面积在6万平方米以内且年可收物业费收入在300万～800万元以内的物业服务中心，职级编制如下。
（2）建筑面积为6～15万平方米或年可收物业费收入在300万～800万元的物业服务中心，职级编制如下。
（3）建筑面积在15万平方米以上或年可收物业费收入在800万元以上的物业服务中心，职级编制如下。
二、综合类人员配置标准
1.二级综管
（1）住宅项目：≥1200户以上配置专职人员1名；＜1200户配置标准见前台客服项。
（2）非住宅项目：≥10万平方米配置专职人员1名；＜10万平方米配置标准见前台客服项。
2.二级财务
（1）住宅项目：≥1200户以上配置专职人员1名；＜1200户配置标准见前台客服项。
（2）非住宅项目：≥10万平方米配置专职人员1名；＜10万平方米配置标准见前台客服项。
3.园区专员
＞30万平方米的住宅项目配置专职人员1名，＜30万平方米配置兼职人员。
4.品质专员
（1）＞1200户以上住宅项目配置专职1名。
（2）＞10万平方米的非住宅项目配置专职1名。
（3）不满足上述条件，不得设专职人员，可由副经理、经理助理、客服主管等兼任。
三、“管家”族群人员配置标准
1.客服主管
客服类人员4人以上设主管（助理管家）1名，一个项目只设1名主管（助理管家，8人以下客服部成员的客服主管需兼其他工作事项）。
2.前台客服
（1）非住宅。
① 非住宅有合同约定按合同约定配置。
② 如服务中心客服热线并入呼叫中心后则取消前台客服呼叫岗（合同明确约定除外）。
（2）别墅与普通住宅。
① 户数≤800户的前台需兼任二级综管、二级财务。
② 800户≤户数＜1200户的配置专职人员1人，另由二级财务、二级综管辅助。
③ 户数≥1200户配置专职人员2人，且每增加600户增加1人。
④ 如服务中心客服热线并入呼叫中心后则取消前台客服呼叫岗（合同明确约定除外）。
3.“管家”（住宅类）
（1）物业费≥3.50元/ （平方米·月），且平均建筑面积＞100m2/户的，配置标准为≥150户/人。
（2）物业费＜3.50元/ （平方米·月），且平均建筑面积＞100m2/户的，配置标准为≥200户/人。
按照物业服务合同的约定提供“管家服务”。
4.管理员
（1）普通住宅（高层、多层）及酒店式公寓配置标准为≥300户/人。
（2）非住宅（无居住功能）配置标准为≥100户/人。
5.服务员
按合同约定服务内容做相应的配置。无合同约定，则不设置服务员。
四、工程技术类人员配置标准
1.负责人
1人/项目。
2.日常维修
（1）普通住宅（高层、多层）≥400户/人。精装修项目配置人数在毛坯基础上增加50%（若因精装修而产生差异请在“差异说明”中列明原因）。
（2）别墅（别墅、排屋）≥250户/人。精装修项目配置人数在毛坯基础上增加不低于50%（若因精装修而产生差异请在“差异说明”中列明原因）。
（3）酒店式公寓≥500户/人。精装修项目配置人数在毛坯基础上增加50%（若因精装修而产生差异请在“差异说明”中列明原因）。
（4）非住宅按建筑面积确定：8万米2以下，2万米2/人；超过8万米2部分，每4万米2增加1人。按“Round”方式计算，若为非住宅项目，则至少1人。
3.公共设备设施维保
（1）住宅建筑面积≤30万米2，10万米2/人，不足10万米2的按10万米2计算，同上。
（2）住宅建筑面积＞30万米2，每超过15万米2增加1人，同上。
（3）非住宅4万米2/人，不足4万米2的按4万米2计算，12万米2以上，每超过8万米2增加1人，同上。
4.专业设备设施维保
项目必须配置电梯管理员1人，消防与安防管理员1人，非住宅类≥18万米2（住宅≥30万米2）需设专职各1人，共2人，但至多配2人，其他可兼任，但需经分（子）公司工程技术部任职资格鉴定批准后报备。
5.专业岗
（1）高配：3人/房。
（2）暖通：1人/ （房·班）。
6.内勤仓管
（1）住宅类项目20万米2及以上时，每20万米2配1人。
（2）非住宅类项目5万米2及以上的可配1名。
7.精装修返修管理
质保期内无售后服务队，且建筑面积大于10万米2，需配置专职鉴定员1人，以此类推按“Round”方式计算。
五、保安及消监控人员配置标准
1.队长
≥20名，配置队长1人，一个项目只配置队长1人；队长与副队长不同时存在。
2.副队长
10名≤保安人数＜20名，设职副队长1人；＜10人，不设专职队长，队长由项目经理助理或以上职级人员兼任。
3.班长
1班/1人。
4.保安员
（1）人/车单行出入口：1岗/1班/1人，关闭时间调整后岗位和人员做相应的调整。
（2）人/车并行出入口：1岗/1班/1人，关闭时间调整后岗位和人员做相应的调整。
（3）单行人岗或车岗： 1岗/1班/1人，关闭时间调整后岗位和人员做相应的调整。
（4）路面停车指挥岗： 时间12:00～24:00，车位＜150个，由园区巡逻岗兼职；150个≤车位≤250个，可配专职人员1人。每增加150个增加1岗，以此类推。
（5）地下车库车辆停放指挥岗。
① 非住宅类项目：车位＜150个，由园区巡逻岗兼职；150个≤车位≤250个，可配专职人员1人；每增加250个增加1岗，以此类推。
② 住宅类项目，如服务合同无要求的一律不配专职人员。
（6）园区巡逻岗。
① 住宅类：按建筑面积≥7万平方米，1班/1人；如巡逻人员与出入口岗人员达不到1∶1时则白班时应配足1∶1；夜班巡逻人员应≤出入口岗人员。
② 非住宅：按建筑面积＞5万平方米/ （班·人）的标准配置；如巡逻人员与出入口岗人员达不到1∶1时则白班时应配足1∶1；夜班巡逻人员应≤出入口岗人员。
（7）商业车场收费：1个出入口/1班/1人。
5.消监控员
1岗/1班/1人（如当地有强制性政策，按当地政策执行）。
六、保洁类人员配置标准
1.主管
≥15名保洁员，配置专职人员1人；15～20名保洁员不再另配专职班长；＞20名保洁员每增长10名保洁员配置专职班长1人。
2.班长
8～15名，配置专职人员1人；8名以下，配兼职班长。
3.楼宇岗
（1）普通住宅精装修楼道/单元。
① 每层收集垃圾、配置为≥40层/ （人·天）。
② 每层不收集垃圾、配置≥45层/ （人·天）。
（2）普通住宅毛坯楼道/单元、配置50层/ （人·天）。
（3）酒店式公寓或非住宅楼道/单元：≥0.5万平方米/ （人·天）（含每层卫生间）。
（4）酒店式公寓或非住宅楼道/单元：≥1万平方米/ （人·天）（不含卫生间）。
4.外围岗
（1）日常保洁：≥1.2万平方米/ （人·天）（不含绿化面积）。
（2）高压水枪冲洗石材或砖铺路面：≥0.25万平方米/ （人·天）。
（3）外围水池由主管或班长组织人员清洗。
（4）建筑面积＞30万平方米且人车不分流的住宅小区，2017年年底前完成扫地机外围保洁。
（5）扫地机车清扫：≥4万平方米/ （车·人·天）（平均值）。
5.地下车库岗
（1）环氧树脂地坪≥1.2万平方米/ （人·天）。
（2）金刚砂地坪或水泥地坪≥1.8万平方米/ （人·天）。
（3）2017年年底前完成扫地机清扫。
6.会所岗
会所建筑面积≥5000平方米/ （人·天）。
7.保洁技工
（1）住宅类：无玻璃幕墙外立面（大堂），无石材地面大堂（不含瓷砖地面），无地毯清洗，无不锈钢保养，无水池清理，不配技工，有其一的按≥20万平方米/人配置（四舍五入取整）。
（2）非住宅类：无玻璃幕墙外立面（大堂），无石材地面大堂（不含瓷砖地面），无地毯清洗，无不锈钢保养，无水池清理，不配技工，有其一的按≥5万平方米/ （人·天）配置。
8.商业外围岗
项目围墙外商铺或开放式商业街外围地面面积按≥0.5万平方米/ （人·天）配置。
七、绿化养护人员配置标准
（1）尊贵型（物业费5元/米2以上，不含能耗）：6000米2/人。
（2）舒适型（物业费2.5～5元/米2，不含能耗）：8000米2/人。
（3）居家型（物业费2.5元/米2以下不含能耗）：10000米2/人。
取最高值物业费。
酬薪制项目、案场服务及其他专项服务的人员按合同约定配置。