第3章　基于金融工作经验的自我约束和问题意识

雷曼破产的元凶

在本章中，我想谈一谈自己的经历、价值观和问题意识，这也能帮助大家更好地理解为什么我要分析新一代金融行业。

我在前面说过，我从“战略与市场营销”“领导力与使命管理”等专业视点出发，分析了亚马逊与新一代汽车行业，并将结果分别整理成两本著作——《亚马逊的大战略》和《2022年新一代汽车行业》。但是作为商业人士，我的出身既不是IT业也不是汽车业，而是金融业。

我于1987年入职三菱银行工作，第一年便被分配到神保町分店，负责中小企业的贷款业务和外汇业务。我记得，当时13家都市银行都还在，但有一天早晨起来刷牙的时候，我还是听到了“太阳神户和三井合并”的消息。

第三年的时候，我被调回公司总部工作，之后经历了国内外大企业的大型项目融资。在项目开发部中，我做过海外炼油厂、液化天然气（LNG基地）、发电厂、酒店、购物中心、办公室等大型项目的开发融资，以及美国工厂的借贷扩张组合业务等工作。在此期间，我在芝加哥大学商学院留过学，后来于1997年7月被分配到新加坡驻当地的一家子公司，负责除日本本国外的大企业并购和融资等投资银行业务。

之后，我又跳槽到外资金融机构工作。自1998年以来，我陆续担任过花旗银行资产与证券部交易员、美国银行证券结构性金融主管、荷兰银行安室证券有限公司业务部经理等职位。

这里需要指出的是，我一直从事金融业务，其中多年从事包括项目融资和证券化在内的结构性融资业务。因此，接下来我将要阐述的问题意识就是在这样的环境下形成的。

次贷危机的构造与本质

在雷曼冲击期间，我于2007年10月在银行专业杂志《银行法务21》上发表过题为《次贷问题的构造与本质》的文章。文章指出了7个问题，并认为“雷曼事件是资产证券化问题白热化的体现”。这些问题可能会有点不好理解，因为它是面向金融专业人员的。我将为大家具体阐述一下：

问题所在与性质——问题很复杂，相关当事者很多，而且这些当事者是世界金融的主要参与者。

作为金融的基本职能，杠杆的劣势已经显现出来。

金融、金融方式和金融商品的重要前提和假设正在遭受挑战。

具有市场影响力的金融商品的弱点也受到了挑战。

长期以来ABCP（短期证券化产品）的流动性低下问题以及美国银行和美国当局有关重新评估证券化商品的讨论可能会引发大规模的信贷收缩。

从原资产的次级抵押贷款到衍生产品CDO的派生过程非常复杂，由于涉及的当事者众多，因此要想出解决方案非常困难。

各种复杂的委托——代理问题不断出现。

然而在证券化业务中占据核心位置的人士们，很少愿意在当时站出来详细说明其原因。

金融应有的样子

我发表上述论点的出发点在于作为证券化业务当事者的反思以及使命感。我认为，我应该来揭示次级抵押贷款问题和雷曼破产的原因。在日本从事证券化业务的初期，我曾与会计师、税务师和律师合作制定新方案，还拜访过金融厅进行咨询。没错，我喜欢创造新事物，而且我热爱这份工作。

可是，我们的工作也助长了房地产泡沫出现，继而引发了次级抵押贷款危机和雷曼冲击这些前所未有的事态，这些都是不容否认的事实。

因此，我一直在思考现代金融的问题点和金融“应有的样子”。我的书《使命经营学》（Subarusha Linkage）中也对此进行了描述，虽然有点长，但请允许我引用其中一部分来阐明一下我的问题意识。

“……公司的目的终究是盈利，必须要在激烈的竞争中胜出才行。我们会听到一味地倡导企业对社会的使命和作用，而丧失了追求利益的企业经营不下去的声音；我们还会听到人们在颂扬美好的使命之前，会先聚集在财富那里听到的声音。”

追求利益的确是企业生存和成长的必要条件。但如果企业发展不顺，自然也就不会有健全的运营管理，更不可能支付员工满足的薪资和股东满意的分红，最终，一定会遭到企业利益相关者的抛弃。因此，最重要的是如何在使命和追求利润之间实现平衡。

最近我经常听到“可持续性”这个词。该词最初产生于确保连续捕捞而不减少海洋资源的想法，目前该词已经应用到了企业的经营管理之中。

那么，企业为了长期生存又应该采取哪些策略呢？

比如利益至上主义，即尽一切可能获取利润，而且完全不返还给员工和社会。这可能是短期内提高业绩、让企业成长的最佳方法，但这种短视的经营方式最终将被企业员工、客户乃至整个社会所厌弃，并且不会持续很长时间。与此相反，通过将利润返还给更多的利益相关者，虽然企业不能实现快速增长，但却能实现可持续性经营。

在雷曼冲击以前，比起可持续性，许多公司更奉行短期主义。短期主义是一种经营方式，即企业通过抬高股票价格以满足投资者追求短期盈利的效果。这一时期利益至上主义和效率主义占据了中心位置，极少有企业关注到使命的概念。

但是，当那场从次贷危机到雷曼兄弟破产，号称百年一遇的金融危机冲击了全球经济时，情况发生了变化。以股东优先为原则的短期经营理念最终引发了整体经济陷入崩溃，这时人们开始期待植入可持续性的新型经营理念。

在雷曼破产之前，我成为多家业务量飞速增长的房地产上市公司的客户。老实说，使命的概念还没有明确成形，我主要负责“如何提升公司股东的价值”“如何上市和提高股价”等一些当时的主流战略咨询。其中有几家公司的经营清楚地说明了，以使命为导向的观点对企业经营管理的重要性。

我负责的房地产A公司是一家快速成长的新兴上市公司。正如次级抵押贷款那样，房地产的证券化正当流行之时，A公司也效仿出售以房地产为抵押的证券，并赚取了利润。当时，大多数新兴的房地产公司和A公司一样，都是通过房地产的证券化来获利，并以此提高自家公司股价，以增加股东价值。因此，经营管理中最优先的课题便是如何短期内有效地提高业绩，以及提高的业绩如何反映到股价上。

这位老总年纪轻轻，才华横溢，富有魅力，有望成为未来房地产行业的领军人物。但是，就在A公司实现华丽增长的时候，次贷危机爆发，雷曼破产冲击了整个房地产行业，大多数新兴房地产上市公司破产倒闭。A公司也陷入经营困难，最终也以破产告终。

现在看来，当时的房地产泡沫显而易见，但是许多已上市的新兴房地产公司都沉迷在这场游戏中，执着于争夺市场份额、赚取利润。老实说，当时大多数企业管理者都无法回应公司对于社会的使命和意义，使命的概念几乎完全被忽略了。

回头再看，雷曼破产之前，大多数企业追求短期的结果，利益至上主义和效率主义盛行，使命从未得到重视。当然我自己也是一样。