“不产粮食的流程是多余流程”

曾经有人问丰田章男为什么要在工厂里大量使用机器人、机械手，丰田章男回答说：“我的第一诉求不是省人，哪怕人没有成本，也做不出来机器人的质量，机器人的效率特别高，不良品率极低。”在这里，丰田章男认为工人的工作效率是有限的，而机器是依靠流程来工作的，效率非常高，因此最好的方式就是用流程系统来安排人力，它可以将业务运作推上一个大台阶。事实也是如此，流程往往可以将人才的智慧发挥到一个高水平上，可以安排人去做更有价值、更有创造力的工作，至于那些简单的重复的工作可以交给机器去完成，让流程来安排一切无疑是明智的选择。

正因为流程的高效率，很多公司都在努力建设并完善自己的流程。流程建设不仅是把那些员工代表解放出来，而且是把所有人都解放出来。它的本质不是抢走多数人的饭碗，而是让更多人体现出自己的价值，所有人的价值都会得到展示的空间，所有的人都可以从原本那些海量的、低价值的、重复的、烦琐的工作中解放出来。而要想提升公司的流程运转效率，就要懂得精简流程，消除不能创造价值或者价值创造重复的流程。

在过去几年里，华为公司的业务越做越大，尤其是公司在质量与流程IT方面的发展有力地支撑了公司业务的高速发展，并取得了丰硕的成果。比如公司建成了足以覆盖全球业务的完整网络体系，还构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，此外在全球范围内部署了客户云、知识云、解决方案云，通过体验式的营销来吸引更多的新老客户。当然，公司在强化业务推广的时候还能够接受全球客户的业务监督，这些都是非常了不起的。

2016年的一组数据能够体现出华为在质量管理与流程IT管理方面的优势：区域站点存货盘点率100%，中心仓存货的账实准确率达到了99.89%，站点存货的账实一致率为98.17%，业务对流程IT满意度达到87.22分（历史最好），IT需求端到端交付周期下降到原来的三分之一。这一系列的成就都凸显出了华为公司的业务能力以及业务交付能力达到了世界最先进的水平。

此外，公司此前存在贷款记录不够清晰、超长期库存以及超长期欠款的现象，很多员工在处理客户欠款时，连最基本的合同和欠条都没有找到，导致很多预备金和欠款不了了之，给公司造成了很多的损失。而这些问题现在都得到了合理的解决，公司总体上朝着好的方向发展和完善。但即便如此，华为仍旧存在一些问题。这些问题主要来源于不合理的组织结构，一些多余的组织、多余的流程、多余的沟通层级和决策层级影响了流程的高效运转。

在多个场合下，任正非和其他高层领导都强调了华为要进一步推进组织变革，这既是现实发展的需求，也是未来发展的需求。华为公司的要求是简化流程，消除不必要的流程，确保整个企业能够轻装上阵，可以在更少的流程上运转。任正非曾经提到了一句话：“每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。”意思就是要求组织在完善和变革中必须消除多余的流程。

对于这样的要求，任正非做出过解释：“我们的队伍必须有战斗力，要聚焦以一线人员为中心，做能打硬拼的战斗部，建立有序有力的组织队列。我们的领军人物一定是要有战略洞察力、结构思维能力，有成功实践经验的优秀‘全科医生’。为此，组织要去除不必要的流程，减少决策的层级，减少协调，减少会议，减少队列中的非一线人员。不这样改革，我们不能生存，组织建设一定要有利于攻坚，有利于胜利。过去我们在组织建设上，太强调组织功能的完整性，对准了组织功能齐全。这样的建设，逐步把各个组织建成了小而全的封闭堡垒，非生产人员的比例过大，一线人员太少。我们现在要求，所有组织建设要对准目标，多产粮食，增加土地肥力，必须去除一些不必要的组织结构及流程。过于完美的结构与流程，可能不利于攻克高地。”

因为流程是用来产生价值的，如果价值产出不高，甚至没有什么价值，那么这个流程就可能是多余的，或者至少应该进行改革。华为过去一直都在寻求变革，也在积极做出各种尝试，而且积累了丰富的经验，也有了一大堆的数据作为继续变革的依据。比如公司可以重点查看一下过去几年时间里，哪些流程的使用量最大，哪些流程的使用量最小，存不存在一些没有使用量的流程环节；对于那些没有多少产值甚至没有产值的流程，公司可以尝试着压缩带宽供给以及人员投入，减少成本。如果能够维持正常运转，那么带宽和人员供给还可以进一步减少，甚至只留下一名工作人员负责管理。

任正非认为，组织变革和简化流程不能简单粗暴地以使用量多少作为标准，一些基本的流程变革还是应该看重具体的需求，如果还有少量需求，可以看看这些需求能否并入其他流程当中，以免引发流程断裂，对整个工作体系造成严重影响。而且所有的流程简化都是循序渐进的，不能大刀砍向哪儿，哪儿就要进行改革，流程变革本身需要一个过程。

事实上，华为公司最近几年为了提升沟通效率和决策效率，一直都在强调让决策权不断向一线队伍倾斜，与此同时还压缩了层级结构，将很多中间部门取消了，实行扁平化的管理模式，确保整个工作流程更加高效。对于华为来说，只要影响了效率，只要无法提供更高的与业务、流程相匹配的价值，那么就有必要进行简化处理，而这些操作与流程简化在目标上都是一致的。