如何处理来自高管的需求：主动掌握领导权

 

通过制定规则实施项目管理——而不是破例

尽管所有的规则都有例外，但是没有人能够以例外情况为原则进行管理。当高管要求新的政策或程序，或直接制定了新政策或程序时，他们清楚地知道例外情况会发生，但他们认为每个团队成员都会竭尽全力地确保项目的成功。但是，如果项目管理者在高层提出要求或制定新政策的时候，项目管理者做出的回应是提供一万个无法做到的理由，这只会引起恐惧、不确定性和怀疑，并导致高管认定项目注定会失败。

我经常在会议上看到类似的情况发生，而我感到困惑的是，“难道真的有人会认为高管会说‘好吧，你说的没错。我们没必要继续做下去了’”？

以这种方式回应高管提出的需求的不幸之处在于，如果失败了，高管将永远不会相信你已经竭尽全力地确保项目的成功。他们凭什么相信你的努力呢？毕竟，你在需求提出的时候，已经告诉他们你可能会失败，并且拒绝采用“专注于可行的管理方法”，这已经破坏了你在高管心中的可信度。然而，如果你奇迹般地完成了之前明确表示不可能做到的任务，也只会让高管们火冒三丈，毕竟你一开始拒绝执行的表态，已经让他们经历了不抱任何成功希望的挫败情绪。

请牢记，制造恐惧、不确定性和怀疑，并不是树立你在高管心中可信度的正确方式！

总而言之，项目管理者不应选择听天由命！我们的任务，就是召集领域专家，齐心协力地找出如何解决真正问题的方法。处理高管提出的那些似乎注定要失败的请求的最佳方法，是集结团队和人才，激励他们尽力而为地解决问题，同时定期向高管汇报最新的信息和进展。

要成为始终掌控一切的项目管理者：总是积极地支持新流程，并被上级和下级视为可以完成任何事情的可靠人才。只有坚定地相信“如果有人能成功做到，那个人一定是你”的项目管理者，才可能真正地避免失败！

 

有效管理高层的期望

在高管提出要求时，通过描述障碍的难度来降低高管的期望值，是管理高管期望的常见方法，但这个方法只会适得其反。不管这个方法是否真的能够降低高管的期望值，它肯定会使高管感到沮丧，并降低对项目管理者获得成功的能力的信心。

因此，千万不要这么做！

想要有效地管理高管的期望，我们可以通过下面三个步骤来提升自己的可信度：

1. 通过提问了解高管想要什么，以及原因。

2. 用自己的话将高管的期望再表述一遍，表明自己已经充分理解他们的期望。

3. 运用“您放心”或“没问题”等表述来表达自己对期望的认可和信心。

如果在结束会面之后，你发现无法按照指示完成高管的请求，那么需要立即确定和制定一个替代方法。在完成工作计划的制订之后，立即向高管汇报最新的信息，并将当前明确的项目障碍作为论证新方法逻辑的证据。

这个方法为何有效？

这三个树立可信度的步骤可以确保信息沟通的清晰度。当你最终重述高管提出需求的内容时，他们会确认你是否理解正确。因此，当你在结束会面后离开时，高管们可以确定你理解了他们的需求（即期望），而且你也非常确定自己清楚地了解了他们的期望。鉴于每个人都知道项目管理者的工作是与团队合作，制订项目计划，以确保完成项目的内容和目标，因此我们没有任何理由拒绝高管提出的期望。

而前述树立个人可信度的三个步骤的好处在于，如果你最终不得不推荐替代的解决方案，那么这三个步骤可以让你有效地引导高管。因为你首先确定了高管清楚地知道你已经理解了他们提出的需求，他们就有充分的理由相信，如果不是最初的需求无法完成的话，你肯定不会提出替代的解决方案。如果你没有遵循这三个树立可信度的步骤来确保高管明确肯定了你对于需求的理解，他们可能会倾向于认为，你之所以提出替代方案，是因为没能清楚地理解最初的需求。这可能会导致高管们对你感到失望。他们可能会不太愿意接受你提出的替代方案，并且可能浪费更多宝贵的时间向你解释最初的需求是什么。这种情况是不是非常尴尬？