发现问题关键

在许多领导者看来，高效能人士应当具备的最重要的能力就是发现问题关键的能力，因为这是通向问题解决的必经之路。正如微软总裁，首席软件设计师比尔·盖茨所说：“通向最高管理层的最迅捷的途径，是主动承担别人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出众的创造力和解决问题的能力。”

然而，就像人们常说的那个“钥匙圈”的故事那样，任意抽出一把钥匙，并问道：“这是什么地方的钥匙？”“开家门的。”“它可以用来开你的汽车吗？”“当然不行。”“为什么不能用这把钥匙开车门呢？”答案显而易见，问题不在钥匙本身，而在你的选择和使用。解决问题也一样，最为紧要的是要找到问题的关键所在。

一、正确地界定问题

著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了‘问题到底是什么？’就等于找准了应该瞄准的‘靶子’。否则，要么劳而无功，要么南辕北辙。”

事实上，将一个问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。

当我们谈到解决问题，很多人可能会说：好啊，赶快告诉我们解决问题的技巧吧！让我在最短时间内成为一个解决问题的高手，从而让我的业绩成倍翻番，方方面面都很出色。

现实生活中有很多问题亟待我们解决，但是，如果你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员一瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。

1920年，阿迪·达斯勒在德国的一个小镇上，在他母亲20平方米的洗衣房里手工制成了第一双运动鞋。1927年，达斯勒怀着生产1 000双完美运动鞋的目标将工厂迁往达斯勒大厦。当时，他的事业刚刚起步。为了在短时期内取得最好的效果，他组织了一个研究班子，制作了几种款式新颖的鞋子投放市场。结果订单纷至沓来，工厂生产忙不过来。

为了解决这个问题，工厂想办法招聘了一批生产鞋子的技工，但还是远远不够。这可怎么办？如果鞋子不能按期生产出来，工厂就不得不给客户一大笔赔偿。

于是达斯勒召集大家开会研究对策。主管们讲了很多办法，但都不行。这时候，一位名字叫作杰克的年轻小工举手要求发言。

“我认为，我们的根本问题不是要找更多的技工，其实不用这些技工也能解决问题。”

“为什么？”

“因为真正的问题是提高生产量，增加技工只是手段之一。”

大多数人觉得他说的话不着边际，但达斯勒很重视，鼓励他讲下去。

杰克涨红了脸，怯生生地说：“我们可以用机器来做鞋。”

这在当时可是一件新鲜事，立即引起大家哄堂大笑：“孩子，用什么机器做鞋呀，你能制作这样的机器吗？”

杰克面红耳赤地坐下去了，但是他的话却深深触动了达斯勒，他说：“这位小兄弟指出了我们的一个思想盲区：我们一直认为我们的问题是招聘更多的技工。但这位小兄弟却让我们看到了真正的问题是要提高效率。尽管他不会创造机器，但他的思路很重要。因此，我要奖励他500马克。”

那可是一笔不小的奖金，相当于小工半年的工资。但这笔奖励是值得的。老板根据小工提出的新思路，立即组织专家研究生产鞋子的机器。4个月后，机器产生出来了，为公司日后成为世界知名品牌奠定了良好的基础。

后来，达斯勒在自传中谈到这个故事时，特别强调说：

“这位员工永远值得我感谢。这段经历，使我明白了一个十分重要的道理：遇到难题，首先是对问题进行界定。假如不是这位员工给我指出我的根本问题是提高生产率而不是找更多的工人，我的公司就不会有这样大的发展。”

的确如此，正如著名思想家杜威所说：“一个界定良好的问题，已经将问题解决一半了。”毫无疑问，从解决各种工作中的问题到创造发明，甚至到治国安邦，界定问题都是解决问题的前提。

二、注重问题细节

海尔的管理层经常说的一句话就是：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”我们要发现问题的关键，提高解决问题的能力，必须坚持从细节入手。

一天，美国福特公司客服部收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：

“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰激凌来当我们的饭后甜点。但自从最近我买了一部你们的车后，在我去买冰激凌的这段路程上，问题就发生了。每当我买的冰激凌是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。这是为什么呢？”

很快，客服部派出一位工程师去查看究竟。当工程师去找写信的人时，对方刚好用完晚餐，准备去买今天的冰激凌。于是，工程师一个箭步跨上车。结果，买好香草冰激凌回到车上后，车子果然又发不动了。

这位工程师之后又依约来了三个晚上。

第一晚，巧克力冰激凌，车子没事。

第二晚，草莓冰激凌，车子也没事。

第三晚，香草冰激凌，车子发不动。

……

这到底是怎么回事？工程师忙了好多天，依然没有找到解决的办法。工程师有点气馁，不知是不是该放弃，转而接受退车的现实。

神圣的职业的使命感使工程师安静下来，开始研究从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……不久，工程师发现，买香草冰激凌所花的时间比其他口味的要少。因为，香草冰激凌是所有冰激凌口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快地拿取，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会发不动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰激凌的关系，工程师很快地由心中浮现出答案：应该是“蒸汽锁”在作祟。买其他口味的冰激凌由于花费时间较多，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸汽锁”有足够的散热时间。

在这个事件中，购买香草冰激凌虽然与发动机熄火并无直接联系，但购买香草冰激凌确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸汽锁”上，这是一个很小的细节，而且这个细节被细心的工程师所发现，从而找到了解决问题的关键。

事件使我们获得启发：提升解决问题的能力，必须要从细节入手。

三、站在公司的立场上，注重团队合作

一名高效能人士善于把握问题的关键，并且始终会站在公司的立场上，注重团队合作，将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩和外部的世界，而不是自己的专业、技能或本部门。他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们常常站在企业的立场上，从客户或消费者的角度出发去考虑解决问题。这是因为，不管生产什么产品，提供什么服务，其目的都是为了帮助消费者或顾客解决问题。

施耐特是IBM公司的一位产品经理，以善于解决问题而备受上司赏识。可是最近他似乎遇到了一道看似不可逾越的屏障。他新着手的一项新产品设想几乎通过所有的关卡，但唯独没有得到工厂经理的签字。而且经过与这位工厂经理的多次讨论之后，工厂经理还是不赞成他的这项设想。可是新产品一旦实施，就会给工厂带来可观的效益。怎能就这样轻易放弃呢？为了克服这种情绪上的抵抗，施耐特想出了一套办法。首先，他请两位工厂经理非常尊敬的人给工厂经理送去两份（有利于这项新产品的）市场研究报告，然后还请本公司最大客户代表帮忙，请他在电话交谈时，提到这项新产品的发展计划，并且表示“我很希望此产品如期完成”。接下来，他利用一次开会的机会，让两位工程师在开会之前接近这位工厂经理，讲一些有利于这项产品的实验结果。最后，他召开了一次会议，讨论这项产品，他请来的人都是工厂经理比较喜欢（或者尊敬）的人，而且这些人都觉得这项新产品设想不错，这次会后第二天，产品部经理就请工厂经理签字，结果成功了。

企业的问题是每一个人的问题。如果我们要提高自己解决问题的能力，就你应该让别人知道，你所代表的，不单单是你自己的立场，更是公司的立场。只有这种巨大力量，才会引导你找到解决问题的关键！