从重点问题突破

从重点问题突破，是高效能人士思考的习惯之一，如果一个人没有重点地思考，就等于无主要目标，做事的效率必然会十分低下。相反，如果他抓住了主要矛盾，解决问题就变得容易多了。

查尔斯是一个具有重点思维习惯的人。他于1970年加入了凯蒙航空公司从事业务工作，3年以后，美国西南航空公司出资买下了这家公司，查尔斯先后担任了市场调研部主管和公司经理。由于他熟悉了业务，并且善于解决经营中的主要问题，使得这家公司发展成北美第一流的旅游航空公司。

查尔斯的经营才能得到了公司高层领导的高度重视，他们决定对查尔斯进一步委以重任。

航联下属的一家国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，连年亏损，到最后就连购机款也偿还不起。1978年，查尔斯调任该公司的总经理。担任新职的查尔斯充分发挥了擅长重点思维的才干，他上任不久，就抓住了公司经营中的问题症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。查尔斯将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举一出，很快就吸引了大批旅客，载客量猛增。查尔斯任主管后的第一年，国内民航公司即扭亏为盈，并获得了丰厚的利润。

查尔斯认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但庞大的“空中巴士”无法满足他们的这一愿望，尽管DC-9客机座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，旅客只好去转乘巨型“空中客车”。查尔斯把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆—巴黎之类的直达航线。

与此同时，查尔斯的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“翻新旧机”。

当时市场上的那些新型飞机引不起查尔斯的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC-3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。查尔斯不会想不到他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。西南航空公司拿出1 500万美元（约为购买一架新DC-9客机所需要费用的6倍）来给客机整容，更换内部设施，让班机服务人员换上时尚新装。公司的DC-9客机一直使用到1990年。靠着那些焕然一新的DC-9客机，招徕越来越多的旅客，当然，滚滚财源也随之而来。

一、集中精力在重要问题上

查尔斯是善于重点思维的典范。成功人士遇到重要的事情时，一定会仔细地考虑：应该把精力集中在哪一方面呢？怎么做才能使我们的人格、精力与体力不受到损害，又能获得最大的效益呢？

把精力集中在重要问题上，从重点问题上寻求突破，是高效能人士的一项重要习惯。拿破仑·希尔认为正确的思维方法应遵循两个原则：第一，必须把事实和纯粹的资料分开；第二，事实必须分成两种，即重要的和不重要的，或是有关系和没有关系的。

在达到你的主要目标的过程中，你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的，而那些不重要的则往往对整件事情的发展影响不大。某些人忽视这种现象，那么机会与能力相差无几的人所做出的成就大不一样。

那些有成就的人都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们也许比起一般人来会工作得更为轻松愉快。他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实，这样，他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使以浑身的力量也无法移动的沉重的工作分量。

一个人只有养成了重点思维的习惯，才能在实际中避免眉毛胡子一把抓，从而赢得经营上的成功和丰厚的利润。也才会在日后的工作中取得良好的成绩。

另外，具有重点思维习惯的人从来不会去回避问题。因为最大的问题，可能恰恰是“没有问题”。正如一位知名企业家所言：“最危险的瞬间往往发生在成功的瞬间。”对于每一个人来说，问什么样的问题，就意味着他可能得到什么样的结果。

二、多问几个“为什么”

人的一生会碰到各种各样的问题，这些问题有大有小。

世界上的问题有两种，一种叫作暂时性问题，另一种叫作永久性问题。比如说，你在饭店吃饭时，服务员不小心将油腻的汤汁全洒在你身上了，你的衣服弄脏了，而且还有轻微的烫伤。这个问题属于暂时性问题，你把衣服一洗，就没事了，问题就解决了，所以暂时性问题不是问题。但是万一洗不掉，怎么办？这就成了永久性问题了。既然是永久性问题，那就无法解决。既然是无法解决的问题，你耿耿于怀也无济于事。所以，永久性问题也不是问题。

在这个世界上，万事万物都是成对存在的，有上就有下，有白就有黑，有阳就有阴。任何事情都有两面性，有积极的，也有消极的。关键是你如何看待它。

面对任何事情的发生都要问这样的问题：

1.这件事情发生的目的是什么？

2.不问我失去了什么，而要问我要如何才能得到。

3.这件事的发生对我有什么好处。

4.我要如何才能做得更好。

5.对于这件事我学到了什么。

问什么样的问题，就能得到什么样的答案。问好的问题，得到好的结果；问不好的问题，得到不好的结果。那些具备重点思维的高效能人士之所以能够取得成功，就是因为他们懂得问比较好的问题。

英特尔公司的副总裁吉尔伯特先生建议我们从以下5个方面去找问题：

第一，向“关键点”要问题。关键点往往决定全局。因此，请重视：哪些点、哪些环节、哪些岗位、哪些人、哪些时间是关键的？“关键点”抓准了就会“纲举目张”。

第二，向“薄弱点”要问题。一个链条有10个链环，其中9个链环都能承受100千克的拉力，唯独有一个链环的承受拉力只有10千克。那么这个链条总体能承受的拉力取决于最薄弱的那个环节，只能是10千克。“木桶原理”也指出：木桶能盛多少水，不是取决于最长的那些板，而是取决于最短的那块板。

第三，向“盲点”要问题。盲点就是你疏忽而看不到的地方。向盲点要问题，就是要到我们容易忽视的点、岗位、部门、工序、人员、时间等上面，去发现问题，或去防止问题的发生。

第四，向“奇异点”要问题。奇异点，是异乎寻常的点。异常现象可以提供新的机遇，或者引发创新，带来变革，也可以引发破坏，从而带来不可弥补的损失。

第五，向“结合点”要问题。上下级之间、家庭与工作单位之间、前后工序之间、甲乙方之间、单位与外部环境间、计划的两个环节之间等等，都属于两个事物的连接部位，即结合点。结合点是最容易出现问题的。为什么？因为结合点部位是信息的集散地，是矛盾的集中地，是人们注意力的关注点。

找准了这5点，不仅容易避免出现引发损失的问题，还能把损失减小到最低程度。而且由于善于探寻问题，很可能还有新的创造与发现。