第五节
强化全面风险管理执行力

只有在银行组织内部保持风险管理标准的一致性，才有利于消除风险管理流程中跨地区、跨业务“内部套利”。一旦确立了风险治理结构，就要建立一致性的风险授权原则和风险管理政策。这些原则及政策应尽可能保持清晰性和一致性，对一致性风险标准在可适用性存在差别的地方，必须清晰合理地加以解释，这是确保全面风险管理执行力的重要基础。

一、建立风险管理的沟通协作机制

风险管理流程涉及审计、财务、法律及操作等众多领域，联合行动才能实现高效运作。有效的风险治理结构应将重心放在沟通协作上，确保一些部门与另一些部门定期沟通是风险治理的重要一环。例如，当考虑风险业务或交易时，审计官、控制官、律师以及风险官就常常遇到类似问题或顾虑。每个人都从单一角度观察风险或控制风险，客观需要沟通、协调和分享信息，创建不同控制部门之间的沟通渠道，鼓励定期对话，结合轮换控制专家，促进合作关系。

风险管理职能部门只有与业务单元保持建设性关系才会使风险管理工作更有成效。风险经理与业务经理在定期沟通和协作中获益——两个群体之间的建设性关系最终创造一个强有力的风险控制框架。业务部门应清醒地意识到，在不利风险出现时，专业而敏感的风险经理能帮助业务部门克服难题，而在有利风险出现时却又是有力的支持者。保持建设性关系，加强双边沟通，就会使全面风险管理更有效。建设性关系并不意味着风险职能部门应对所有风险业务都予以批准。独立风险经理通过规劝业务经理规避不利风险，就维护了银行利益和原则。

风险管理职能部门在银行中的管理作用日益突出，近几年金融危机使人们更加关注风险管理，更加强调风险管理资深专家的作用。的确，使用更多的资源来吸引最优秀的风险专家通常是最有效的策略，但必须赋予资深风险专家相应风险决策权，以便他们充分运用其丰富的风险管理知识和经验。尽管并非所有银行都能对风险管理职能部门配备优秀专家，但可看到那些能够在风险管理职能部门配备优秀风险专家的银行，将在银行内部突显其风险控制价值。

二、建立专家主导的风险决策机制

由专家主导风险决策，使整个决策及时果断。因为全球金融市场变化迅速，很多风险决策应在很短时间做出，较大规模结构性交易需要优先考虑和分析，很多交易需要快速分析和决策，为增强市场业务竞争优势，必须创建一个“短引信”决策机制。风险专家丰富的专业知识和经验本身就是最有力的风险管理工具，如果风险管理职能部门配备了经验丰富、知识渊博的风险专家，而使其成为兼有地位和技术权威性的部门，业务风险承担者的风险意识将得以强化。如果类似高级专家成为风险管理职能部门的核心，将会使业务风险承担者更加专心业务，真正成为银行风险的第一道防线。

风险管理是科学与艺术的综合体，银行家的经验判断与风险模型相得益彰。计算能力以及建模分析能力的提高使银行风险量化管理取得了长足进步，但风险专家的经验判断依然是珍贵的资源，因为人的因素是风险管理流程中不可忽视的重要组成部分。那些曾亲身体验到金融资源错配带来的问题、困难及损失的专家们，在日常风险管理中会潜意识地运用经验。在观点或建议出现分歧的情况下，银行应准备吸收管理和控制团队中的丰富经验予以支持。

对风险职能部门配备适应业务性质及复杂程度的风险专家，大大强化风险管理流程。尽管银行非常希望以很高的待遇吸引复合型全能风险管理专家，但现实中这类人才毕竟是非常稀缺的，那么，次优选择就是寻求聘用某类风险领域专家，不过，必须确保其专家组在技能上具有良好组合的特征。例如，尽管信用风险和市场风险具有相同的背景，但它们在考察角度和方法上却有着不同的原则；因此，这两种类型风险专家的才能在建立适当的风险职能部门时都是必要的。市场风险专家应富有“市场经验”，对市场变化具有敏感性，并善于迅速解决问题。而信用风险专家多有商业银行业务及信用评级背景，很多非常擅长信用风险分析。市场风险专家和信用风险专家的技能是整个风险管理组织的重要补充，都需要加入风险管理流程。

聘用具有信用、市场、法律及量化风险特长的资深专家，这是面向未来的成长性投资。创建独立的风险管理职能部门有两种模式：一种是建立风险监控单元并配备中低级专家，着眼于操作的风险控制模式，重点放在分析和报告风险，而不是在管理方面追求成效；另一种是集中在真实“管理”职能上，赋予监督、报告和管理的职责。风险管理决策需要有丰富风险知识和经验的资深专家，其中一些专家可能曾在业务部门条线或风险管理条线工作过，非常精通不同业务的开发和利润管理，这种模式尽管代价很高，却预示着管理层支持风险职能部门积极管理风险，而不只是简单分析和报告风险。

建立风险专业技能传播机制，促使风险管理专家在银行内部传播知识和经验。尤其重要的是，风险暴露知识以及管理这些暴露的技术不能全都掌握在小部分专家手里。某一个业务领导或一小群专家因其具有非常关键的业务和风险知识，他或他们离去带来的风险可能导致业务崩溃或巨大的风险管理问题。因此，定期地向其他高管人员传播风险知识，业务领导以及风险高管人员——通过轮换，深入交谈，风险知识更新等——应成为风险治理的一部分。这将大大降低关键人风险，使整个银行成为更加审慎的银行，并拥有业务与风险管理的高手。

风险管理专家应主动发现和调查问题，善于质疑和挑战“业务专家”经营决策。风险管理是一个广泛而复杂的课题。它涉及各种各样的原则——信用、市场、操作、法律等，每一个都有其微妙之处和“必要的知识”。即使最敏锐的风险管理者也不可能深入掌握风险领域所有方面。因此，必须有相应的专家来关注特定部门、行业、资产及市场，以其特有技能识别、衡量、监控和管理相应的风险。如果对风险管理投入足够的资源，确保风险管理的专业性是完全可能的。

建立定期轮岗机制，使风险管理者和风险承担者获得风险经验及观念的“更新”。风险承担者、风险管理者以及其他高层风险控制专家都面临着很大的工作压力，他们的权力都很大，同时承担着很大责任。在银行内部让管理者轮岗或把有才能的人提拔到其他岗位，并对空出的岗位配之以新人才，这是银行实现人才培养战略的重要途径。但这并不意味着每一个业务风险承担者和风险专家都可以按计划进行轮换，也不意味着要让盈利业务或很强的风险控制纪律出现中断。重要的是，要使那些处在高度紧张的岗位上的人，能在观点上和观察视角上尽可能保持“清醒”；正如其他规则一样，一个人在一个岗位上待的时间过长，会严重损害敏锐的才智、充沛的精力和快速的反应能力。

三、建立有效激励与风险培训机制

为风险承担者确立合理的薪酬政策，建立有效的激励机制。合理确定风险承担者的薪酬非常重要，因为很多人进入风险承担领域和业务组织，不仅为银行而且最终也要为自己赚更多的钱。尽管这是人们渴望的目标，同时也是要严格审查的目标。“错误”激励会扭曲个人行为，并可能最终造成控制问题。例如，20年期互换带来的利润要远多于1年期互换，而且交易现值将用于计算收益，那么，交易者将会尽可能地多用20年期互换。这样该银行就可能留下大量非流动性甚至可能是不可对冲的长期风险。

必须在全行强制推行一般风险教育，提高全员风险意识和风险控制能力。对员工进行风险管理教育是在全行提高风险意识的重要实践。不过，教育要因人而异。高级管理人员可能需要在“高层次上”的风险衡量及问题方面需要教育，而那些处理单个交易以及业务的员工可能需要在具体风险衡量和风险技术方面进行集中教育。尽管高管人员可能并没有抓住相同的主题，他们常被要求做一些困难的决策或与外方讨论银行的风险状况。因此，覆盖了风险承担与风险管理连续性的“执行风险教育”是必需的，这有利于高级管理者信心十足地履行其行政职责，并使交易者和业务经理的风险相关问题为高层人员所理解。毫无疑问，风险教育像任何其他教育一样，应定期更新这一流程。

风险教育方面的努力应集中在观念上，并将其视为银行日常经营内部环境的组成部分。教育过程应包括成为金融主流部分的条件和概念。尽管一些概念有其数学上的复杂性，它们常被人们简单化后加以使用，与衡量风险相关的教育，如VaR、未来风险暴露、压力测试等，就很有意义，因为这些概念运用广泛，且在银行内各层面上用来讨论风险。它们还是外界包括监管当局、股票分析员、股东以及评级机构分析师的参考指标。例如，高管层必须掌握VaR的基本含义以及传递的基本知识。不过，对这些主题进行交流，有利于确保相互了解关键参数，与外部交流时也会感到自然融洽，充满自信。

银行保持对机构各类风险的完整文档记录对银行未来提高风险管理水平是非常重要的。尽管每一个大型银行都面临人员循环——无论是银行内部还是外部——重要的是创建一个机制来保持机构风险管理的真实记忆，这使银行可以持续扩大其核心知识基础。详细记录归档不同的风险结构，不同的金融危机是如何影响风险业务的，在市场混乱时期有哪些可供吸收的经验教训，并成为持续风险教育过程的重要部分。

四、建立风险管理纪律和问责机制

全面风险管理过程（治理、识别、量化报告和持续管理）银行内部应具备有效的纪律约束。仅仅在某一时点强化管理是无济于事的，那不仅会降低风险管理有效性，还会损害风险管理可信性，如果风险管理程序用于控制风险，就必须在任何条件下都加以实施并持续下去。假如风险限额被突破，而风险治理机制却因为突破限额的个人是特殊领导人员或业务“明星”而不采取相应惩戒措施，那说明风险管理没有保持制度连续性和一致性。在风险治理过程中，所有参与者包括董事会、高管层及风险委员会成员都必须切实遵守所有风险管理规则。

银行高管层应建立清晰的风险报告路径和问责机制。银行所有岗位的员工都应有明确的报告路径，在风险治理过程中实施问责。对于基于银行资本承担风险的管理者来说，有效的风险报告路径至关重要。风险承担者的管理指令环节不能有丝毫模糊，因为风险承担者处于非常敏感的关键位置，负责精心配置和管理稀缺金融资源。应制定明确具体的政策和程序，明确风险承担者的责任与义务，清楚对谁负责，在何种条件下承担什么样的责任。保持报告路径清晰性，有助于确保关键信息及决策权代理有效沟通。

强化纪律惩戒体系，必须对违背风险限额或风险政策者立即采取惩戒措施，否则，风险治理过程将会失去其可信性和权威性。对违反风险政策者，不论是有意还是无意，都应根据违反政策的类型和性质采取惩戒措施。否则，至少留下两个严重后患：一是内部对风险政策和程序将视而不见，如果未被审查，则可能造成严重后果；二是在业务经理人、董事以及监管者看来，银行的风险政策、制度和程序都是不可信的。这两大后患对银行都是非常危险的，甚至是致命性的。

值得注意的是，在采取处罚行动上绝不能存在双重标准，必须保持一致性。在优秀业务经理违反风险政策或限额时，往往出现处罚不到位。如果为银行创造了大量收入的人违反了风险政策或限额，往往将功折过，从轻处罚；而同样是违反风险政策/限额，业绩平平的业务经理可能遭受解雇的处罚，对于业务“明星”就可能免于处罚。这种“双重标准”是在纵容那些优秀业务经理犯错，将给银行未来留下很大风险后患。处罚轻重或宽大处理应与收入、技能或级别无关，违反风险治理程序，视其情节，处罚一视同仁。对所有风险敏感领域，都应建立违反政策/程序处罚条例。