前言：转危为机

危机当前，绝不可以无视，而应该敬畏。唯此，才有可能转危为机，在危机管理过程中发现和抓住其中内含的机遇，实现从平庸到卓越的高质量可持续发展。

昨日之事，今日之师

对于每个人和每个企业来说，危机的发生都是必然的。危机洗礼之后，不同的人和不同的企业，其结果往往是不同的：平庸者在危机中消亡，优秀者渡过危机，卓越者在危机中获得新的发展。

在南京大学等高校创立并执教“危机管理”课程十多年来，我常常通过系统思考的“放大镜”和“显微镜”来审视身边所发生的危机，以及那些在危机中挣扎的人和企业，将对已发生和正在发生的危机情境的系统解析融入课堂。我也一直鼓励我的学生和听众，以系统思维主动感知和认识自己身边的各种潜在危机信号，反思自己在过去的危机管理过程中的行动，审视自己在当下的危机应对过程中的策略，针对未来可能出现的各种潜在危机制定和不断完善危机管理预案。

在对危机演变过程中的危机主体及核心利益相关者的态度、价值观和行动进行抽丝剥茧的系统解析之后，我们总能发现，太多的人和太多的企业在危机感知和认识方面的缺乏，在危机应对和危机预防方面的苍白无力，以及在危机之后徒然的懊悔、悲伤和无奈。

近年来，我和我的研究团队一直在对危机管理过程的动态复杂性之谜进行探索：危机是如何发生的？是如何演变的？又是如何给危机主体和利益相关者带来或轻微或剧烈的影响的？……所有这些努力的目的，都是能够绘制一份清晰的、从危机感知到危机预防和危机应对的危机管理地图，使更多的人和更多的企业，在未来的日子里，能够更加从容地面对成长和发展过程中必经的这种烦恼，更加专业地进行危中找机和危机管理，而不是一而再再而三地重蹈危机悲剧的覆辙。

昨日之事，今日之师。谨以本书向书中所涉及的人和企业致敬——给那些被危机击倒者以祈祷，希望他们能够痛定思痛，获得重生；给那些平安渡过危机者以祝福，希望他们能够摆脱危机阴霾，继续前行；给那些在危机中发现和抓住新的发展机遇的个人和企业以掌声，希望他们能够披荆斩棘，再创辉煌。

不绝于耳的危机悲歌

改革开放41年，是中国经济腾飞的41年，也是企业危机管理逐渐成为显学的41年。透视41年来中国企业的发展历程，每年遭遇危机而倒闭的企业数量以百万计。无论是一度谱写央视标王传奇的秦池，还是曾经执中国乳制品行业牛耳的三鹿，几乎每一个企业败局的背后，危机管理能力不足的魔咒都若隐若现：掩耳盗铃习惯下淡薄的危机意识，虚妄自大心理下几近空白的危机预防，仓促之际毫无章法的危机应对，以及危机之后在失败和彷徨笼罩下的失落与懊恼。

实践的需要催生理论的发展。我们绝不能无视那些昙花一现的众多“明星”企业的悲剧陨落：究竟是什么原因导致那些企业在如此短暂的辉煌存在之后就被市场和消费者所抛弃？是什么原因导致那些曾经名噪一时的庞然大物的失败？是什么原因使那些曾经坐拥数十亿资产的企业变得如此脆弱不堪？是什么原因让那些企业在“花样年华”的日子里于转瞬之间即灰飞烟灭？

在过去的十多年中，作为一个旁观者，我曾不同程度地参与过许多企业的危机管理过程，目睹和经历过许多迄今仍在眼前的紧张、彷徨、喜悦和悲伤。这些犹如过山车一样的情绪，仿佛一个个跳动的音符，组成了一曲又一曲不绝于耳的危机悲歌。此时此刻，我屏气凝神，整理过往的记忆，无比虔诚地坐在电脑前敲出这一个个字符的时候，百感交集。

危机管理基因的普遍缺失

只要是危机，就一定会发生，杜绝危机发生的危机管理只是一种理想。危机管理的目的，在于让危机在特定时空内不发生，或者是尽可能延展没有特定危机的时间和空间。对任何人和任何组织而言，危机管理无疑应该是应对与预防并重。如果一定要将两者相权而有所侧重的话，那也应该是重在以高质量可持续发展为目的的危机预防，而绝不是以渡过危机为目的的危机应对。在危机管理过程中，危机预防方面的注意力和资源投入再多也不为过。尽管没有哪一个危机管理预案可以精准覆盖所有的潜在危机，也没有哪一个危机的演变和发展过程与危机管理预案完全吻合，但是，这并不意味着可以消极面对危机的演变，可以放弃对危机的预防。

没有哪个企业可以确保产品合格率和顾客满意度达到100％，也没有哪个企业可以确保没有不良员工，确保相关制度体系的设计和执行没有漏洞，那么，对每一个企业而言，因此而诱发的危机就成了必然。与竭尽所能努力提高产品合格率和顾客满意度，以使之在最大限度上无限接近100％一样，在危机管理过程中，企业和核心利益相关者也需要全力以赴：通过心智模式的持续改善以提升对潜在危机信号的甄别能力，发现并消除危机诱发要素，尽可能延展特定危机不发生的时间和空间；通过系统性思维来调整和优化危机管理策略和行动，尽可能控制和降低危机损害的烈度，缩小其范围，发现和抓住危机之中蕴含的新的发展机遇；通过自我超越来汇聚危机管理团队，打造共同愿景，设计并持续完善危机管理预案。显然，无论是危机感知、危机预防、危机应对，还是危中找机，其得以实现的基础和前提，都是企业和核心利益相关者的组织学习和系统思维能力。

可以确定的是，只有系统思考才是危机管理的不二法宝。不管是危机感知和认识、危机预防、危机应对还是危中找机，危机主体和核心利益相关者都需要在危机管理全过程中坚守自己的方向和愿景，持续改善自己在危机管理过程中的心智模式，构建危机管理团队并实现从个人到团队再到企业的自我超越。只有如此，才能真正实现从平庸到优秀和从优秀到卓越的危机管理。导致今天绝大多数人和企业在危机管理过程中遭遇失败的共同原因，正是愿景的迷失、心智模式的扭曲、自我超越的缺乏、踪迹难寻的危机管理团队和系统思考的不足。

愿景的迷失

为了寻找中国企业失败的共同基因，吴晓波先生在《大败局》中用他的“手术刀”解剖了世纪之交倒闭的一群中国企业样本，发现其中很多企业家都属于“功利的、不择手段的理想主义者”，他们所领导的企业中蔓延着一种“病态的道德观”：夸大其词的营销手段，兵行诡异的竞争策略，对利益相关者智商的蔑视和侮辱，对社会基本准则和规则的践踏……正是这种“病态的道德观”，导致了许多企业在危机管理愿景上的迷失：在危机感知和认识过程中选择性无视潜在危机相关信息；在危机预防过程中缺乏伦理道德感和人文关怀；在危机应对过程中随心所欲、冷漠无情和缺少担当，甚至会肆无忌惮地寻找替罪羊以推卸危机责任。

迷失了危机管理方向和愿景而满足于得过且过的症状解，或许能够暂时帮助危机主体和核心利益相关者从尴尬的危机情境中脱身，但久而久之，无疑会使其对治标不治本的危机管理行动策略形成心理依赖，渐渐丧失发现和抓住危机管理根本解的能力，最终必将深陷攸关存亡的更为严重的系统性危机而难以自拔。

心智模式的扭曲

每一个危机主体和核心利益相关者的内心，都有着对自己及周围世界的认知假设。这种认知假设，自然也包括对危机管控的经验、态度和价值观。危机主体和核心利益相关者的心智模式如果扭曲，就会导致对危机管理规则和秩序的无视，导致在危机预防和应对过程中的失误。例如，“一切以自我为中心的”“自私的”心智模式，会导致危机主体在态度和行动上对其他利益相关者的不尊重，以“不按牌理出牌”为危机管理行动策略，以对秩序的破坏而乱中取胜为危机管理目的，甚至于在危机应对过程中口无遮拦天马行空百无禁忌。长此以往，利益相关者自然也会以其人之道还治其人之身：一旦危机主体深陷危机困境，冷眼旁观者众而挺身相助者寡，落井下石者众而雪中送炭者寡，冷嘲热讽者众而同情怜悯者寡。

不难预料，在扭曲的心智模式之下，哪怕是一个极小危机的出现，也很容易导致企业的灭亡，甚至导致整个社会或整个行业生态圈中哀鸿遍地。在三聚氰胺危机中倒下的三鹿集团，以及迄今还在信任和声誉危机中苦苦挣扎的中国乳制品行业，无疑将是中国企业危机管理历史上一座永远值得关注和深思的警示碑。

自我超越的缺乏

曾经独家发明了汇兑体系并在明清两代兴盛数百年的山西票号，因为无视近代商业银行生态模式的出现，在20世纪初仅仅苟延残喘了10年，便在行业技术变革的危机中化为历史的尘埃。连续蝉联《福布斯》全球首富的美国微软公司创始人比尔·盖茨对潜在危机一直保持高度警惕，“微软离破产永远只有18个月！”无独有偶，深得全球竞争对手尊敬的中国华为公司缔造者任正非也是伴随着强烈的危机感一路前行至今，“我天天思考的都是失败，从来没有什么荣誉感和自豪感！”

自我超越是人们在身处顺境时对潜在危机逆境的强烈预感。导致山西票号难以发现潜在危机信号并进行有效预防的原因，正是其自我超越能力的缺乏。对比尔·盖茨和任正非来说，他们对潜在危机的忧患意识显然不是杞人忧天。正是他们这种强大的基于自我超越的危机管理能力，才使得微软公司得以平安渡过一次次攸关存亡的危机，使得华为公司在过去30多年来的历次灾难性危机中越挫越勇。遍观当今世界，能够像比尔·盖茨和任正非一样基于自我超越，对潜在危机始终保持清醒意识的企业危机管理领导者，实在是凤毛麟角。

踪迹难寻的危机管理团队

中国有句古话，“一个好汉三个帮”。没有韩信、张良和萧何等人的抱团协助，刘邦是绝对不可能成就大汉基业的。同样，没有一个卓越的危机管理团队，再精明能干的领导者，也很容易被一个可能极不起眼的危机击倒。身处顺境而春风得意时，身边的欢呼者或许会多得将危机主体淹没。可是，一旦面临危机而大厦将倾时，危机主体可能就会发现自己原来一直是在裸泳。当秦池蝉联央视标王时，在梅地亚宾馆激情澎湃的姬长孔一直被镁光灯所包围，然而，仅仅数月之后，当危机乍现时，簇拥在他身边的那些点子大师和高参便纷纷作鸟兽散。

大难临头各自飞，这是千百年来屡见不鲜的典型的危机情境。姬长孔当年在危机中所经历的这种尴尬显然并非孤例：因改制受挫而从“中国魔水”缔造者沦为阶下囚的李经纬，因巨人大厦资金链断裂而从创业明星一夜之间变身为“首负”的史玉柱，因光伏神话的破灭而从首富宝座上跌落的施正荣……谁会与你在危机中共舞？你的危机管理团队在哪里？这显然是值得每一个人，尤其是每一个企业和企业家深思的问题。

系统思考的不足

常常有人说，某个或某些企业的体量已经庞大到不可能倒闭的地步了。对此，我一直不以为然：无论是传统的以规模和资产傲视群雄的巨无霸，还是新兴的基于互联网思维独占行业鳌头的新贵，每个企业在成长和发展的同时，都在孕育着数不清的有朝一日足以击溃自己的潜在危机。

我曾经在某个声称以自建物流为核心竞争力的电商平台上买了一本书，当快递员把书送来时，我发现书的封面上有一个大大的黑乎乎的看上去像个脚印子的污迹。当我问这是怎么回事时，他的回答让我错愕不已，“这很正常！说吧，就这本书，你要，还是不要？”当我顺口接着问他“如果不要的话，会怎样”时，他居然一声不吭地拿起书就摔门而去。

我也曾经在某个常被称为行业领袖的电商平台上买了一张桌子。当我发现收到的桌子与网站图片几乎找不到一点相似之处时，联系商家得到的结果是两个选择：一是原样打包自付物流费退回，待验收无误并给予“好评”的前提下才能全价退款；二是按半价退款。看着该商家的一连串诱导我当初做出购买决策的“好评”，我心有余悸也万般无奈，直接把那个做工粗糙丑陋粗笨无比的桌子扔掉后做了第二个选择。

我相信，我的这些尴尬的网上购物经历绝非独有和偶然。在这些失败的网购经历中，我看到的是电商平台企业千疮百孔的自建物流管理危机，是即使牺牲平台高管也未见有明显改善的假货泛滥危机，是在当下互联网新贵企业狂欢背后隐藏着的、狰狞面目正日渐显露的伦理与信任危机。导致这些危机的根源，即从危机感知和认识到危机预防和应对的系统思考能力的不足。

人类之所以能够站在生物链的顶端，是因为有着对危机管理问题的感知、认识和系统思考能力。系统思考是人类危机管理智慧的结晶，是思考和解决危机问题的基本方法，也是感知、应对和预防危机的行动基础。我确信，如果在危机管理过程中缺失了系统思考，这些电商平台企业所面临的潜在危机隐患，是绝无可能简单地通过开除某个快递小哥、关闭某个失信商家或让某个高管背锅而得到根本解决的。

危机是无时无处不在的。不管一个人的地位有多高、成就有多么显赫，也不管一个企业的规模有多大、实力有多么雄厚，只有那些对各种显性的和潜在的危机均具有高度敏感的认知能力，对动态复杂性危机演变过程具有系统思考能力的人和企业，才有可能未雨绸缪渡过危机，才有可能在危机过程中发现并抓住新的发展机遇，获得高质量可持续发展能力，才有可能真正实现从平庸到优秀和从优秀到卓越的质的飞跃。

让先驱更有价值

凡事皆有道，危机管理也概莫能外。危机并不可怕，真正可怕的，是面对潜在危机时的无知、侥幸和麻木。直觉告诉我，我们正在经历的，是一个对危机的感知和认识极为混沌的、大浪淘沙的时代。那些被危机击倒的人和企业，都是这个伟大时代的先驱。十多年来的每一次“危机管理”课，本书中的每一个字，都是对危机管理之道的探索，都对那些在危机中消亡的企业满怀着虔诚，都是为了让他们悲壮的危机经历变得更有价值。未来，当一份清晰的危机管理地图得以呈现的时候，当潜在的危机相关信息渐渐被挖掘、理顺和掌控的时候，当我们终于可以从容面对那些本就不值得恐惧的危机的时候，这些用他们曾经的存在帮助我们揭开危机面纱的先驱者，不应该被忘记。

先驱存于历史，先锋谱写历史。如果希望自己能成为当下或未来危机管理中的先锋，现在该做些什么呢？

当你翻开并开始阅读这本书的时候，你可能经常会停下来大笑或掩卷沉思，因为你会发现，书中讲述的那些危机困境正是你所经历的，那些危机解析正是你所苦苦思索的，那些策略建议也正是你所期盼和渴望获得的。读完之后，或许你会有拨云见日而豁然开朗的心情，也或许你会有更多更新的思考出现。

戴万稳
2019年2月于南京大学安中楼