第三步：根植团队协同基因

随着外部环境的不确定性因素日益增多，企业管理效率的提高不再来源于简单的分工和分利，而是来源于组织的协同。工作靠协同，而不是靠层级关系。阿里巴巴的曾鸣表示，在阿里巴巴，公司的很多资源要自己去争取，而不是依靠领导去分配。这就需要从组织机制和团队思维中寻找解决方案。

在与华为公司的接触中，我发现华为公司通常采用“三人团队”的模式与客户进行沟通对接，号称“铁三角”组织。三人团队一般由客户专员、交付专员和方案专员所组成。他们可以在公司赋权的范围内，直接向公司后端下达命令，进行产品推广和项目实施。前提是，“铁三角”团队必须由训练有素且彼此相互了解，能够相互协同的成员所组成。

这种决策方式，减少了层层上报和部门协调的流程，三个不同专业的成员共同参与决策，让方案更加科学合理，从而有效地提升了客户的信任度。

华为的铁三角团队，由华为公司北非地区部的苏丹代表处创立雏形。2006年8月，苏丹代表处努力争取一个移动通信网络的项目，结果未能如愿。他们在复盘时发现，其失败的主要原因是部门各自为政，信息不能共享，对客户的承诺不一致，加之涉及客户多个部门，人员关系特别复杂，最终导致了项目的失败。

由于与客户接触时，相关人员只关心自己的那点事，导致遗漏了信息，解决方案根本满足不了客户要求，交付能力也不行。特别是各部门人员被动响应，无法主动把握客户深层次的需求。

在一次客户召集的网络分析会上，他们虽然去了七八个人，但每个人都是向客户说明各自领域的问题。客户的首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）当场指出：“我们要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网！”

经过此事，苏丹代表处决定打破内部边界，以客户为中心，营造紧密的协同关系，产品与解决方案、交付与服务等部门共同组建客户项目的管理团队，实现客户对接一体化。

铁三角项目核心管理团队由此而产生。2007年苏丹办事处通过铁三角模式争取到苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后，这一举措在全公司范围推广，并完善成为铁三角组织。

在华为创始人任正非的眼里，铁三角的目的是将作战规划前移，在最前端发现机会并将其死死咬住，从而实现目标。其三角关系并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共的整体，是聚焦客户需求而作战的独立单元。

华为轮值CEO郭平把这种组织模式比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动；一旦觅食或发现进攻对象，整个身体的行动便会更加敏捷多变，前后左右甚至垂直蹿起发起攻击；而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，以保证其在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

毫无疑问，华为铁三角组织所带来的协同效应，远远超过常规组织的工作效率。无论是韩都衣舍的全能小组制，还是华为的铁三角组织，都有一个共同的特点，就是根据业务需要进行跨部门重新组建的协同团队，而不再拘泥于“部门墙”。显然，这已成为一种必然选择。当然，除了在组织机制上进行调整之外，还要在团队思维上进行转变。

基因1：第三选择

很多人用二元思维来看待问题。比如：“我是继续将就，还是跟他/她分手？”“我是继续忍受，还是换一份工作？”所谓二元思维，即非黑即白、非善即恶、非对即错、非好即坏、非此即彼、非友即敌等。

打造赋能团队，团队需要有“第三选择”的思维模式。那么，什么是第三选择？当产生两种选择——打或者逃，我赢或者你赢，反抗或者忍受，成功或者失败，支持或者反对时，第三选择则是：我们协同，一起达成另一个更好的结局。

比如：“我是继续将就，还是跟他/她分手？”通常情况是，一是罗列出各种分手的理由，二是忍受不能忍受的问题，继续过下去。而第三选择是，给各自相应的自由空间，接纳各自的缺点，重点关注对方的优点。

再比如，对于“我是不是应该换一份工作”，二元思维是：因为我不喜欢，所以我必须换工作；因为我想离家近一点，就只能忍受，继续做下去。第三选择是，我改变自己和影响他人，让我喜欢上这份工作。

第三选择不是“听你的”或者“听我的”，而是寻找“我们共同的方法”。每件事都存在第三选择，每个人都有第三选择的能力；第三选择是超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路。

第三选择，其实就是一种追求双赢的协同模式。即当我们遇到冲突时，要朝有更好选择的方向发力。工作不是网球赛，只能有一方赢球。当双方都赢，就能够共同创造出一种新局面，让彼此都感到满意，这绝对更令人快乐。

·询问：你愿意寻找一种双赢的解决方案吗？

发挥“协同”的步骤必须从“你是否愿意与我一起寻求一种双赢的解决方案，让我们都能满意”这个问题开始。

这是个革命性的问题，可以让对方减少防御，与你一同探索与实验，引导双方走向双赢的轨迹。例如，当员工怒气冲冲地找老板要求加薪时，二元思维的做法是拒绝或同意，而协同的做法是首先询问“你是否愿意寻求双赢的解决方案”。

·界定：双方的相关利益和诉求

要讨论“更好”意味着从实际出发，明确双赢的相关要求。比如，员工要求加薪时，可以与员工一起界定其是否可以让工作更上一个台阶，能否创造更高的业绩，这也能满足老板的需求。

有一位妈妈把一个橙子给了两个孩子，结果两个孩子争吵着要橙子。于是妈妈让老大负责切橙子，老二可以优先选橙子。结果一人分到一半后，老大把半个橙子的皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉吃了；老二把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来泡水喝。显然，老大是想吃果肉，而老二呢，只是想要橙子皮而已。假如孩子们或者妈妈事先了解对方的想法，就可以做到让双方的利益最大化了。

·创造：一个双赢的解决方案

双方共同努力，去探索和创造一个可以达成界定条件的第三选择。这个选择究竟是什么，并不是由某个人决定的，而是由双方共同商讨出来的。比如，在商讨要求员工业绩上升到另一个高度时，则要给予他们相应的工资涨幅。当形成真正的第三选择时，协同双方就会精神激奋，这说明达成了协同。

总之，协同就是1加1等于3或10甚至100！协同就是两个或两个以上的人放弃成见，创造双赢甚至多赢的硕果。协同与妥协是两码事。妥协时1加1最多等于1.5，双方都有损失。协同，不仅能够解决冲突，而且可以超越冲突，获利更多。

可以说，协同是整体大于部分之和的自然法则。在协同时，不是采用“你的方法”或“我的方法”，而是采用“我们的方法”达到更好、更有成效的结果。你和我在一起的力量远大于我们单个人的力量。如同群飞的大雁，所产生的效果就是协同效应。

因此，领导者需要将第三选择的协同思维植入团队中，这是创造协同团队的基础所在。

基因2：内部客户服务

先看一个例子。

中秋放假前两天的下午，某市人民医院的护理部主任气冲冲地来到院领导办公室说：

“过两天就要放假了，检测仪上周就出现故障，我找设备科，他们说要更换一个垫圈。后来，我要求购买垫圈，现在一个多星期了，还没有买回来。如果假日期间不能检测，我们的工作无法进行，出了问题谁来负责？

“您知道吗？我上午找采购部，他们说分管领导不在，没签好字，结果拖到下午，他们又告诉我，因为出纳下午休假，不能打款，而对方是不到款就不发货，哎，真是急死人了！我们难道面对临床急需的事项，就没有什么特殊处理办法，一定要按流程吗？”

这个案例从表面来看，每个人每个部门似乎都有理由为此事开脱，而且每个理由似乎都情有可原。但从深层次来看，谁最终对检测仪的正常运转负责？这就需要植入内部客户服务的理念了。

·何谓内部客户？

内部客户是指在公司内部与个人的工作发生联结的对象。刚开始是为了使后台人员（不与客户直接打交道的所有人员，包括管理人员）有服务的对象而提出的概念，后来将其延伸到各个关联部门及各个人员。其本质是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为利益共同体，注重价值和结果导向。

例如，设计工程部门往往把外部客户或使用者当作自己的客户，所以产品满足客户的功能要求，这是天经地义的。但这不是全部，设计工程师的设计结果也要提供给生产部门。这些设计文件包括图纸、产品规范等，它们的主要接受方之一便是生产车间，所以生产部门是设计工程师的重要内部客户。

倡导内部客户服务的理念，团队成员就要关注外部世界（本职工作以外的部分），要事事想到内部客户，要将注意力从自己狭隘的部门、个人专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使团队更加重视他人的需求。这个“外部世界”，指的是内部客户的相关需求。这是将“客户至上”的服务理念运用到公司的内部，跳出传统的上下级垂直管理的思维。如果缺乏把同事当客户的协同基因，“本位主义”思想就会入侵人们的头脑，影响团队协同的效果。

在前面医院的案例中：如果设备科的人员有服务内部客户的意识，就会多说几句，甚至指导供应室快捷地申购到垫圈；如果采购部的人有这种意识，就会以更快的速度走完流程，急事特办；如果财务科有足够的意识，就不会以出纳不在作为不能打款的理由；如果护理部人员有足够的意识，就会摒弃想当然的心态，不是被动等待，而是主动跟踪，查找问题的根源。

·谁是内部客户？

内部客户一般分为三类：职级客户、职能客户和工序客户。

（1）职级客户，主要指有上下级关系的相关人员。我们通常把这类客户称为职场中的VIP客户，如果上下级相互服务好，就如同搭上职业生涯的顺风车，能让彼此快速发展。在我看来，个人想晋升的最好办法是先帮助别人晋升。如果上级不晋升，下属就难有晋升的机会；同理，如果下属得不到能力提升，上级的位置就没有人能接替。

（2）职能客户，主要是指部门之间的相关人员。这类客户将来可能成为个人职业生涯的裁判——在考核上不仅要让上级感到满意，还要让职能客户感到满意。这要求在思维上推倒“部门墙”，并以“功夫在诗外”的理念来协同工作。

（3）工序客户，指上道工序和下道工序的相关人员，这类客户亦称为链接客户。当彼此服务到位时，工序客户将会成为我们职业生涯发展的推手。

·三个基本思考

思考1：我在为谁创造价值？

一个岗位存在的理由，通常是因为它对其他岗位有价值。如果总一味强调自己的岗位职责，就可能会失去岗位的价值。因为公司在动态发展，岗位职责具有明显的滞后性。因此，用责任或价值思维开展工作，好过单纯依据职责行事。

比如，监管部门的价值，是查找违规情况，防止公司利益受损，因此，监管部门不能只局限于某个规定，而要考虑实际的价值。如果因为维护某个规定而损失客户价值，导致公司利益受损，这就要不得了。

思考2：内部客户需要从某个流程获得什么？

以软件工程师为例，他们提供的是服务，输出的结果是代码和技术文件。那这些文件的使用者是谁？其中之一是软件测试工程师，当然还有其他人。

而软件测试工程师满意的输出结果会与我们通常认识的满意结果有很大的不同。让测试工程师满意的指标之一应该是“减少因软件更改引起的测试频次”。那么测试工程师的客户又是谁呢？他们的客户有很多，其中之一是系统工程师。从他的角度看，测试结果的准确性是产品释放的基础。

思考3：如何让内部客户满意？

如何让内部客户满意？这是核心所在。要做到这一点，团队就不能吝啬时间去了解和关心他人，而是可以将员工的爱人和孩子的名字及重要的家庭问题等细节都记下来。

只有内部客户满意了，才能更好地服务外部客户。一般来说，内部客户服务要先于外部客户服务。

如何让内部客户满意

做好内部客户服务，团队成员要像顾问一样“知无不言”，有的时候，多说一句话，就可能让他人节省很多时间；同时要以结果为导向，所有与之相关的工作，都要把价值体现出来，而不是走形式；最后做好督导工作，要摒弃“想当然”的心态，及时跟进相关工作进展。

某公司市场部把产品销售政策发给销售部的所有成员，在落实和确认时，销售员们都异口同声地说：“知道了，没问题！”但实施后，每天市场部都会接到大量销售员的政策咨询电话。

解答疑问本是市场部门的工作，问题是，很多在销售政策中已清楚说明的问题，市场部门每天还要花费很多时间来解释，但销售部门的人却认为每次咨询只需几分钟而已，比自己去看政策快多了，也不认为这会对别人的工作造成负担。

结果，一人如此想，两人如此想，大家都走这样的“捷径”，那么，市场部的人员该怎么办呢？

如果要强化内部客户服务，市场部人员就不能一味抱怨业务人员，而是可以做三件事：第一，市场部人员主动组织政策宣讲会，让大家系统地了解相关政策；第二，组织政策知识竞赛，优胜者可以获得小奖品或小礼物；第三，对于常见的疑点或新出现的问题做到及时反馈。

一般来说，做好内部客户服务行动要遵循以下4个服务原则（见图1-6）。

·以需求为导向

例如，培训部门不是根据自己的理解安排课程，而是根据公司的战略需要和各部门的培训需求，进行培训课程的规划，即让内部客户来“订货”。

一般来说，他人的合理需求，应尽可能地满足，不能简单地以某制度为由直接回绝，应共同商讨出合理的解决办法。要知道，制度往往是过去制定的，而现在情况往往不一样了。

·主动提供服务

比如关于招聘，传统做法是，招聘部门根据用人部门提出的招人申请，再安排相关招聘工作；现在的做法是，招聘部门主动发现用人部门的招聘需求，主动提供相应服务，即从内部客户那里发现商机。同样，如今采购人员也不是等别人的采购申请来了，才去开展工作，而是主动发现他人的采购需求，并提前采取相应的行动。

·接力棒原理

什么是接力棒原理？在接力比赛时，第一棒跑完全程到达终点，不能立马停下来，而是继续向前跑，再完成交接，这叫助跑。接棒的人也是一样的，不是等人家到了才去做准备，而是早早地准备好了，等人家到达终点时，在一起跑的过程中完成交接。

交接工作也不例外，要主动替“下一棒”的人多做一些事情。比如，主动告知有关情况，并和对方一起做起来。

·给提前量

什么叫给提前量？比如，现在你的领导还有2分钟就要去机场赶飞机，你拿一大堆的材料要领导签字，还提醒领导：“再不签客户就要索赔了！”你说领导是签还是不签？签，连看的时间都没有；不签，客户可能要索赔。这不是要威胁领导嘛！

再比如，你让别人配合一项工作，明天就要结果，但你是今天下班时才告诉人家，人家都没时间准备，怎么配合你？在工作中，给对方足够的时间、空间，这就是提前量。

综上所述，我们通过第一步“砸组织”，将航空母舰般的大组织拆成小船似的小组织，有的大规模企业可再由“小船”自由组成“舰队”，这样个人从组织架构层面得到相应的解放，责任和功劳都好界定，个人价值也能得到清晰的体现。第二步，建立自主决策机制，把权力下放，让团队自由流动和透明化，进一步激发团队潜力。第三步就是培养团队的协同基因，让团队可以自主协同，主动协同。如此，敏捷的团队就基本形成了。