2.7　制定多项目冲突处理规则

PMO 除对单个项目进行监控外，还需对多项目之间的冲突进行协调。任何组织的资源都是有限的，多个项目之间经常会因为资源稀缺而发生冲突，比如，两个项目同时需要同一位技术人员；公司只有一个实验室，但是多个项目需要同时使用该实验室完成产品测试；公司的生产能力有限，但是多个客户都要求马上生产、马上发货。PMO 有责任在组织内部建立处理项目间冲突的规则和制度，同时PMO 还有责任直接参与项目冲突的处理过程。

示例　多项目资源冲突的解决过程

1.背景介绍

A 公司的组织结构为弱矩阵型，公司拥有组织级PMO。张三和李四都是A 公司的项目经理，但是分属于不同的业务部门。

2月，张三被部门经理任命为A 项目的项目经理。张三对组织可用资源进行考察之后，制订了A 项目的实施计划，其中有一条为：“7月10—25日，使用公司实验室对开发完成的系统进行性能测试。”为了保证计划的万无一失，在计划确定之后，张三马上和实验室负责人进行了预订，并得到实验室负责人的正式确认。

同年5月，李四被公司领导任命为B 项目的项目经理，由于战略重要性，B 项目的优先级为“5”，属公司最高优先级。李四制订了项目计划，其中有一条为：“7月8—18日，使用公司实验室对采购的系统平台进行性能测试。”

7月1日，李四开始和实验室负责人进行沟通，希望能在规定的时间内，为其准备好测试环境。实验室负责人告知李四实验室已经预订出去，而目前的设备环境有限，不能同时供两个项目使用。李四认为自己负责的项目是公司的最高优先级项目，其他项目理应为他让路。实验室负责人建议李四和张三自行协商。

李四决定找张三谈一谈。李四提出因为自己所负责的项目优先级为“5”，而张三负责的项目优先级为“3”，所以希望张三能从公司大局出发，调整项目计划，推后测试时间，让出实验室，以保证李四所负责的项目能够按期完成，从而保证公司重要战略计划的实现。但是张三寸步不让，他的理由如下：第一，先订先得，这是规矩，规矩是用来遵守的，不是用来破坏的；第二，如果自己项目的测试时间推后，那么造成进度延误，自己的客户和其他相关方肯定会很不满意，尤其当客户知道是为了给另一个项目让路而导致延误时，不满意就可能转化为愤怒，后果不堪设想；第三，实验室的预订很紧张，如果让出了已经预订的时间，再重新订到实验室可能要在四五个月之后了。

李四和张三无法达成共识，因此都把问题升级到各自项目的发起人那里，而两位发起人都要求项目经理把冲突提交给PMO 解决。同时，两位发起人还共同认为，由于PMO 没有事先制定处理冲突的规则，所以PMO应该对此次冲突的发生及影响承担主要责任。

2.项目间冲突的解决过程

事实上，PMO 已经在组织内部建立了项目优先级制度，在项目启动之时，根据统一的规则确定项目的优先级。PMO 认为，确定项目优先级的其中一个重要作用就是解决资源冲突，优先级低的项目应该礼让优先级高的项目。而事实上，这一规则确实也在冲突处理中发挥了一定的作用。

在张三和李四的资源冲突中，李四的项目优先级为“5”，张三的项目优先级为“3”，但是在这种情况下简单地使用优先级规则并不合适，因为优先级规则破坏了实验室“先订先得”的预订规则，而且为低优先级项目增加了更多的不确定性，挫伤了项目团队（张三）的积极性。因此，PMO决定对情况做进一步了解，希望通过调查研究，寻找更合适的解决方案，同时也为完善现有的冲突处理规则提供依据。

通过对相关项目团队和相关方的访谈和调查，PMO 得到了以下信息：

1）公司项目管理流程要求项目经理必须参与合同签订之前的工作，必须就项目的进度、成本及实施风险做出合理估计，投标团队递交给客户的方案建议书必须得到项目经理的确认。因此，李四在项目投标阶段，需要考察公司资源的可利用情况，不能想当然地答应客户的要求。如果李四调查了实验室的可用情况，就会发现7月10—25日实验室是不可用的，那么，在给客户做进度承诺时，就需要把这一条制约因素考虑进去，要么提议推迟项目交付日期，要么提议修改实施方案，如租用外部实验室。因此，PMO 认为李四在项目投标阶段的工作存在失误。

2）合同签订之后，项目团队制订项目实施计划时，李四仍然没有及时考察公司资源的可用情况，而是假设该资源是可用的。所以，PMO 认为李四制订的项目计划中所包含的假设条件不成立，项目计划存在缺陷。

3）基于当前的实际情况，PMO 考虑是否可以调整张三的项目计划。

第一，是否可以压缩测试活动的总历时。PMO 审查了张三的项目计划中对测试总历时的估算细节，发现该估算近似乐观估算，几乎不存在压缩的空间。

第二，是否可以提前开始测试活动并提前结束。由于张三的项目目前没有出现提前完成的迹象，因此，提前开始测试是不可能的。

第三，是否可以推迟测试活动的开始时间。PMO 发现推迟测试活动存在很多问题：

·如何向张三的客户交代推迟的原因？客户对此的反应无法估测，风 险很大。

·张三和张三的团队会产生消极甚至对立情绪，由于其他团队的计划 不周导致他们团队做出牺牲，也有失公平。

·另一个项目团队已经在5个月前预订了实验室从7月26日起半个 月的使用时间，能否说服这个团队把时间让给张三，同样是一个难题。

基于收集到的这些信息，PMO 决定召开扩大会议，邀请张三、李四、实验室负责人，还有其他项目管理专家一起参与，以寻求更多的解决问题的途径。经过近2小时的商讨，会议提出的最终解决方案是由李四的项目团队从外部租赁实验室，由此引起的项目成本增加由李四的项目承担。在选择外部实验室的过程中，A 公司的实验室负责人可以提供必要的帮助，PMO 负责向两个项目的发起人解释冲突处理的过程和结果。

从上述案例中可以看出，项目间的资源冲突大部分是由于资源缺乏、计划不周或环境变化造成的，如果使用简单的、呆板的处理规则，不仅影响项目目标的实现，同时还会挫伤项目团队的积极性，甚至有可能伤害客户感情。因此，PMO 既要事先制定规则，降低冲突发生的可能性，同时面对具体的冲突时，还要仔细调研、谨慎处理，不能生搬硬套规章制度。下面是PMO 在处理多项目间冲突时的一些常用措施。

1.为稀缺资源建立资源日历

比如，A 公司的PMO 在遭遇上述冲突之后，识别了公司目前情况下的4类稀缺资源（1个实验室、3台测试设备、2条流水线和9位高级项目经理），并分别为这些资源建立了资源日历，资源或资源的所有者负责随时更新资源被占用、被预订和可使用的日期信息，并在组织内部进行共享。同时，PMO严格要求项目团队在制订计划时，必须先确认资源的可用情况，并及时预订、及时获取资源或得到资源所有者的正式确认。如果项目计划发生变更，项目团队必须及时通知受影响的资源，以便及时调整计划。

2.先到先得原则

对于每项稀缺资源，在分配资源时，必须遵守“先到先得”的原则，这条规则高于项目的优先级规则。

3.建立项目优先级规则

在通常情况下，这条规则服从“先到先得”的资源分配原则。在特殊情况下，高优先级项目可以占用其他项目已经预订的资源，其他项目团队必须配合，而且所涉及的项目经理、项目发起人及PMO 有责任处理由此造成的对其他项目的负面影响。但是，这种情况必须得到公司总经理的书面批复，而且PMO 必须保证这种特殊情况是极少数的，如果大量出现上述“特殊情况”，那么项目管理秩序就会出现混乱，组织整体效率将急剧下降。

4.制定风险应对措施

鼓励和帮助项目经理在制订进度计划时，针对稀缺资源寻找更多的解决方案（如租用或外包），并且制定风险应对措施。

5.项目经理之间要充分沟通

鼓励项目经理之间就资源冲突进行直接协商。由于项目经理更了解所负责项目中各项工作的可调整空间（如自由冗余时间），因此更容易找到解决的途径。

6.适时将问题提交给PMO

当项目团队之间无法就资源冲突的解决达成一致时，需及时升级到PMO，由PMO 负责冲突的解决，但相关项目团队有责任提供支持和配合。