“做鞋赶不上脚长”，天天忙“救火”
1998年，华为的业务快速扩张，销售收入达到89亿元，已经成为国内第一大电信设备提供商，开始向非洲、东南亚、中东、南美、俄罗斯等地区和国家拓展市场。
由于华为业务发展太快，客户需求无法预测、生产计划做不准、工程订单和采购订单频繁变更，客户订单常常不能及时交付，生产产能与采购不能及时匹配，发错货的现象也时有发生，产品质量经常不合格，市场人员天天忙“救火”。当时的供应链绩效情况如下：
准时交付率50%，远低于业界平均94%的水平；
库存周转率为3.6次/年，远低于业界平均9.4次/年的水平；
交付周期25天，远低于业界平均10天的水平。
“做鞋赶不上脚长”，天天忙“救火”。管理水平的滞后，使得华为的研发周期是业界最佳水平的两倍；业务的扩张，使得华为的管理成本倍增，在销售额增加的情况下，销售利润却下降了。如何管理供应链、提高供应链的整体运作水平，应对业务爆发式的增长？这是摆在华为人面前的一个严峻问题。
任正非前瞻性地认识到华为与世界级领先企业的差距，如同集成产品开发（IPD）变革，供应链也必须改革；只有提高内部管理水平，降低供应链的运作成本，才能帮助华为增加利润——必须向IBM学习。
IBM的顾问对华为的供应链做了系统而全面的分析和诊断，梳理出供应链上的78个问题，主要归纳为：
（1）需求预测问题
华为80%～90%的市场预测是根据洽谈中的客户项目来做的，但是由于缺乏有效的预测方法和预测工具，华为没有任何销售和运营计划（S&OP）的流程。前端市场销售人员给出的预测准确度不高，导致公司管理人员需要花费大量精力在后端及公司内部资源管理上。
（2）采购问题
华为的产品由多个部件或元器件集成配置而成，但这些部件的供应商数量和质量控制标准都不一样，有些部件的供应商太多，有些部件的供应商又太少；有些供应商的部件质量好，有些供应商的部件质量差，造成产品的供应和装配没有数量和质量方面的保障；供应商数量和质量的不一致又增加了供应商管理的难度。此外，采购部门仅和极少数供应商签订了正式的采购协议，对供应商缺乏有效的管理和控制，供应商常常无法有效配合；对于一些紧缺物料，供应商根本供不上货。在产品研发的早期阶段，采购也没有充分介入对供应商的选择，导致产品有需求时“临时抱佛脚”，不仅采购成本高，还无法保证部件的供应和质量。
（3）订单履行问题
华为的订单流程复杂，流程中采用了许多模块系统，这些模块是完全分散的；流程涉及许多部门，这些部门也没有整合在一起，导致客户无法了解订单的去向，更不知道自己的订货处于何种状态；销售人员在签单时也得不到可靠的供应信息，导致承诺的发货日期无法匹配公司的生产计划和产能，从而使公司失信于客户。
（4）交期问题
物料的采购周期长，电子类物料的平均采购周期为12～16周。另外，生产周期也长，从半成品到整机有时候需要1个月的时间。许多客户定制化产品的订单经常欠料装配，导致给客户的齐套交期非常长，准时交付率很低。
（5）生产问题
工程变更（ECO）频繁、物料清单（BOM）信息经常变化，导致MRP Ⅱ无法提前执行和驱动生产；生产计划不合理，使得生产所需的物料到达不及时；大量的物料和半成品库存又影响了库房收发物料的效率，生产部门只能组装现有物料，等新料到时再上线补工序，结果造成大量人力和时间的浪费；由于成品不齐套，又不得不延期发货；库存信息不透明，常常靠人员之间沟通、手工做账调转物料。
从生产计划到物料采购、库存管理、物流运输，都直接影响了华为产品的生产效率和周期。
（6）客户服务问题
由于缺乏对端到端流程的协调，客户工程师能获得的信息很少，代表处人员没有足够信息解决客户问题。经常出现的情况是：客户工程师在收到升级软件一个月后才收到操作手册；客户工程师不知道交换机的精确配置，每次都必须去现场发现。
（7）IT系统问题
华为自1996年起就引入了Oracle的MRP Ⅱ系统，为公司供应链业务的运作提供服务。但除MRP Ⅱ以外，还存在许多因为MRP系统功能不足而补充或增加的IT应用模块，如CRM（客户关系管理）系统和其他一些零散的数据库，这些系统分别在不同的平台和环境中运行，只关注并完成某一个流程环节的业务。MRP Ⅱ系统的数据与各部门使用的IT流程数据不一致，影响了MRP Ⅱ系统在各业务部门的广泛使用；IT系统底层的供应链技术，也没有形成一个企业级的工作流，急需打通所有工作环节和职能部门。
（8）供应链评价标准问题
业界大型企业一般会从供应链的可靠性、响应性、柔性、成本和资产利用效率这五个角度来评价供应链运作绩效，但华为没有任何评价指标，也没有主动收集国内外电信设备厂商的相关表现。也就是说，华为还没有形成一套对供应链进行系统管理和评价的体系，无法对供应链的现状与问题进行有效管理、跟踪和改善。
（9）公司的组织机构问题
华为内部各部门层级多且各自为政，相互割裂，信息共享不到位，缺乏沟通和合作的意识与机制，无形中使得工作效率更加低下。
有了这些对问题的清晰描述和界定，在IBM顾问的指导下，华为项目团队确定了ISC变革的目标：一是建立以客户为中心的集成供应链，满足客户需求，提高客户服务水平；二是建立成本最低的集成供应链；三是增强供应链的灵活性和反应能力，缩短供应周期，提高供应链运作效率，形成华为的竞争优势。
为了实现这些目标，在IBM顾问的帮助下，华为重新设计了运作流程，厘清流程的角色，提出了对IT系统的集成需求和组织变革的方案，并建立关键绩效指标（KPI）来评估ISC变革的效果。