场景03：取得成绩，如何看待

好的领导不贪功，他们只承担责任。

——格拉斯哥·阿诺德

共苦之后是否能够同甘，才是真正检验一个管理者格局的时候。当团队取得成绩时，如何划分这块“蛋糕”直接关系到人心聚散，管理者如果独揽功劳或者分配不均，会严重挫伤员工的积极性。一个成功的管理者，善于建立一个激励型团队，营造一种“多劳多得，良性竞争，合作拼搏”的团队氛围，调动员工的积极性，不断攻坚拔寨。而要建立一个激励型团队，关键是要做好以下四个方面的工作。

一、规矩先定好

“先把蛋糕做大”已经成为许多管理者的口头禅，这种看似美好的愿景，其实是一种过时的理念，不仅无法真正激励员工，反而会引起员工的抵触情绪。正确的激励逻辑应该是“我有目标，你有需求，我的目标也是你的需求，我们先把规矩定好，然后一起把事情做好，成功之后一起有肉吃、有汤喝”。

案例3-1

空谈理想，不顾实际

小王硕士毕业后到一家互联网公司工作，工作期间因其个人技术水平出色，不仅做出了不错的成绩，还带动了部门同事技能的提升。领导也愈发分配一些较难的项目给小王处理。领导多次与小王谈话，强调公司的前景与发展，并鼓励小王。面对领导的“教导”，小王感觉信心倍增，动力十足。然而久而久之小王也愈发迷茫，一方面是工作上负责了多项事务，压力较大；另一方面是在个人发展上毫无实际进展。领导与其谈话出现较多的情况是：“小王啊，工作不要光看重钱。咱们公司计划年内就上新三板啦！公司发展潜力很大，最近很多行业大佬都很推崇我们公司的模式啊！明年我向公司给你争取更大比例的期权！”很显然，这种画饼的方式，没有落实到福利体系上，如果平时什么都没做，临时说期权是没有作用的；再者，如果一直不给出具体规划和方案，“计划”“争取”的口号最终会让小王选择跳槽。

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

案例中的小王虽然工作出色，但最终会因为其领导一直“画大饼”而失望。身为管理者，要想让员工心甘情愿地“卖命”，就应该提前定好规矩，这是一切的基础。所谓的定规矩，不是一味地“画大饼”，而是要跟员工讲清楚三个问题：（1）完成这项工作与员工自身的关系；（2）员工能从这项工作中取得哪些切实的利益；（3）工作完成后，奖励员工的具体政策。

二、承诺应兑现

当员工为了最初的承诺而努力拼搏之后，管理者却由于各种原因无法兑现承诺，这种“空头支票”给员工和团队造成的伤害是灾难性的，不仅自损管理者的威信，还会影响员工的积极性和稳定性，对公司的发展是十分不利的。

案例3-2

商鞅立木

秦孝公拜商鞅为左庶长（秦国的官名），说：“从今天起，改革制度的事全由左庶长拿主意。”

商鞅起草了一个改革的法令，但是怕老百姓不信任他，不按照新法令去做，就先叫人在都城的南门竖了一根三丈高的木头，下命令说：“谁能把这根木头扛到北门去，就赏十两金子。”

不一会儿，南门口围了一大堆人，大家议论纷纷。有的说：“这根木头谁都拿得动，哪儿用得着十两赏金？”有的说：“这大概是左庶长成心开玩笑吧。”

大伙儿你瞧我，我瞧你，就是没有一个敢上去扛木头的。

商鞅知道老百姓还不相信他下的命令，就把赏金提到五十两。没有想到赏金越高，看热闹的人越觉得不近情理，仍旧没人敢去扛。

正在大伙儿议论纷纷的时候，人群中有一个人跑出来，说：“我来试试。”他说着，真的把木头扛起来就走，一直扛到北门。

商鞅立刻派人传出话来，赏给扛木头的人五十两黄澄澄的金子，一分也没少。

这件事立即传了开去，一下子轰动了秦国。老百姓说：“左庶长的命令不含糊。”

商鞅知道，他的命令已经起了作用，就把他起草的新法令公布了出去。新法令赏罚分明，规定官职的大小和爵位的高低以打仗立功为标准。贵族没有军功的就没有爵位；多生产粮食和布帛的，免除官差；凡是为了做买卖和因为懒惰而贫穷的，连同妻子儿女都罚做官府的奴婢。

秦国自从商鞅变法以后，农业生产增加了，军事力量也强大了。

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

如果商鞅因心疼那五十两黄金，而拒付给扛木之人，那么后期他实行的新政也不会有人信以为真。同样的道理，在组织中，如果一个管理者轻易违背自己曾经的许诺，其结果可想而知。许下承诺时应慎重，一旦许下承诺就应该坚持兑现。人无信不立，业无信不兴，诚实守信是管理者不可缺少的重要品质。

三、奖励可多样

提起奖励，大部分人首先想到的是奖金，这确实是最直接也是运用最多的激励因素，但并不是唯一的激励因素。有挑战性的或有趣的工作、持续学习和发展个人知识和技能的机会、有展现才能的权限和自由、组织内清晰的升职路径、个人意见能对组织产生影响等，都是不可忽视的激励因素，通过组合运用这些因素，采取多样化的奖励政策，才能最大限度地调动员工的积极性。

案例3-3

顺丰“千里马”人才培养机制

顺丰年轻人很多，员工平均年龄不到30岁，其中大部分都是90后，在人员平均流动率高达70%的快递行业，顺丰的人员流失率却可以保持低于30%的水平。顺丰是如何让这些年轻的一线员工在重复枯燥的工作中找到乐趣、肯定自己的价值、对企业产生认同的呢？关键点在于清晰规划每个员工的发展通道。基于员工的意愿和性格特点，顺丰为员工建立了清晰的职业发展通道，包括专业发展和管理发展路线。同时，在薪酬制度、激励制度、“招培管评”、职业生涯等方面都为员工做了长远的考虑。顺丰有个“千里马”人才培养机制，坚持内部培养人才，员工经过内部选拔、培养、考核，能够从最底层的收派员一步步晋升为VP。通过这种管理方法，员工们可以有明确的预期，知道自己在什么时间，通过怎样的努力，能取得什么样的成果。员工心里既踏实，又充满动力。

同时顺丰给予每个员工充足而多样的福利保障。明确了员工的前行方向，也要解决他们的后顾之忧。顺丰从员工的基本生活需求出发，增加“医食住教”等关怀措施，让人文关怀落到了实处。最明显的例子是，顺丰员工凭借工牌就能享受到很多实实在在的优惠。为了解决员工就医难的问题，各地顺丰与当地医院合作为员工的体检或重病救助等建立快速通道。在个别城市，顺丰员工的家属都能享受到连带福利。快递员一度被认为是高薪职业，但是新入职的员工薪水相对不高，一般无力应对高昂的住房成本。顺丰积极与当地政府沟通，为员工谋得更多住房政策支持，让员工通过廉租房等手段在城市中能有较好的安身之地。在北京，顺丰就与“自如友家”达成合作，凡是顺丰员工凭工牌就能享受到租房费用上的折扣。顺丰的管理得到了员工的认可。想留住员工的心，必须要让其在公司看到自己的前途，学到自己想学到的东西，得到自己应得的报酬。

（资料来源：顺丰官网）

激励就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，而这个外部诱因就是我们需要去了解的重要环节。顺丰就是抓住了这点，通过多种多样的激励手段成功地激发员工的行为，推动员工的行动，调动员工的积极性，让员工自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。当然，激励的核心原则就是要切实满足员工的真实需求。

四、功劳归下属

目光短浅的管理者，常会急功近利，为了表现自己而跟下属争抢功劳，在获得荣誉时只字不提员工的付出，而在出现过失时就将责任推卸给下属。殊不知团队的成功才是管理者最大的功劳和荣誉。

案例3-4

看似“民主”的自私管理者

刘磊由于工作表现十分突出，被某公司提拔为物流组组长，刚刚上任的他是个很民主的管理者，经常能够听取下属的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提交给我。”

下属们听了这话都很高兴，庆幸自己遇到了一位“民主”的上司，于是都踊跃地做各种规划，争着提供意见。当然，其中的大部分意见和想法，也都被刘磊所采用了。

刘磊每次收集完这些意见，转头就把它们汇报给上级，令人气愤的是，刘磊在汇报时只字不提员工的名字，每次都说这是自己的想法。不仅如此，每次业绩考核时，物流组的功劳都归组长一人。一年后，刘磊完全被下属疏远和孤立了，再也没有人愿意提想法，也没人愿意为他效劳了。

（资料来源：笔者根据相关资料整理）

案例中的刘磊看似“民主”，实则自私自利，为了贪图上级的赞赏，把下属的功劳都独揽在自己身上，一次两次还能隐瞒过去，长此以往还是会暴露。争抢下属的功劳并不是成功的捷径，这种投机取巧的做法终将害人害己。想成为一名受人尊敬的管理者，要放大自己的格局，多为员工创造机会，并及时在他人面前肯定和赞美员工的付出，把功劳留给员工。这样一来，既可以彰显自己的优秀品质，也能通过员工和团队的成功来实现自己的价值。