第1章　重大的机遇（一）

1908年发生了两件对汽车工业的发展影响深远的事情：威廉·杜兰特以他的别克汽车公司为基础组建了通用汽车公司——也就是现在的通用汽车有限公司的前身，以及亨利·福特发布了T型车。这两件事情都不仅仅代表着一个公司或者是它的汽车。它们代表着不同的观点和不同的哲学。在以后的日子里，历史见证了这两种哲学在汽车工业中的领袖地位。福特先生的哲学首先占据了上风，并将优势地位延续了19年——也就是T型车的时代，为他带来了不朽的声誉。随后，杜兰特的开拓性工作开始获得它应有的认可。杜兰特先生的哲学萌芽于T型车的时代，并在该时代过去之后才得以实现——不是由他本人，而是由其他人，其中包括我。

没有人比杜兰特先生和福特先生更明白那个时候摆在汽车工业面前的重大机遇了。在那个时代，尤其是在银行家的眼里，汽车只是一种运动；它的产品定价过高以致无人问津，它的机械故障率居高不下，而优质的公路又是那么少。然而，在1908年整个美国汽车工业仅仅制造了65000台“机器”的情况下，杜兰特先生正在热切地盼望着年产100万辆汽车的时代的到来——他也因此被认为是鲁莽观念的推动者——福特先生则早已经在T型车中发现了将这一预言变为现实的途径。1914年，美国汽车工业已经年产50万辆汽车了。1916年，仅福特先生就出产了高于50万台的T型车，而在20世纪20年代，处于巅峰的他年产超过200万辆汽车。在完成了它的历史使命之后，T型车所经历的衰落成了这个故事的关键点。

杜兰特先生和福特先生都有着非同寻常的愿景、勇气、想象力和远见。在汽车年产量只不过是现在几天的产量的时候，他们都敢于将一切都押在汽车工业的未来上而豪赌一场。他们都建立了庞大而持久的产品线，而且这些产品的名称都已经成为美国语言中的一部分。他们都创建了庞大而持久的机构。他们属于我所称之为个人风格实业家的那一代人，也就是说，他们是将自己的性格、天分作为一种主观因素灌输至他们的运营之中，而不是从方法和目标上讲求管理的规律。他们俩的组织方式截然相反，福特先生是一个极端的集权主义者，而杜兰特先生是一个极端的分权主义者。在产品和进入市场方式方面，他们也泾渭分明。

福特先生的流水线装配汽车的生产方式、很高的最低工资和低价汽车极具革命意义，不愧跻身于我们这个工业时代最伟大贡献的行列。他关于以不断降低的价格提供同一型号的车辆的基本观念正是当时的市场——尤其是农村市场——所期望的。然而，随着时间的流逝，杜兰特先生关于汽车多样性——尽管当时他没有阐述清楚——的感觉和汽车工业发展的潮流靠得越来越近。现在，每个主要的美国汽车生产商都在提供多种型号的汽车。

杜兰特先生是一个有着伟大缺陷的伟大的人——他善于创造，却不善于管理——在他倒下之前的超过四分之一世纪的日子里，他先后在马车和汽车等领域取得了辉煌的创新成果。他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞，也未能演好他自己的戏份——他在通用汽车的统治时期成为美国工业历史上的悲剧之一。

可能并不是每个人都知道，在这个世纪之交的时候，杜兰特先生——这位白手起家的楷模——是当时美国领先的货车、马车生产商，他于1904年进入并重组了正在下滑的别克汽车公司，并于1908年成为美国领先的汽车供应商。1908年，杜兰特先生生产了8487辆别克车，相比较而言，福特当年的产量为6181辆，而凯迪拉克则是2380辆。

杜兰特先生于1908年9月16日组建了通用汽车公司。1908年10月1日，他将别克引入通用汽车，然后奥尔兹于11月12日加入，接着在1909年，奥克兰德（Oakland）和凯迪拉克也加入了通用汽车家族。这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，而通用汽车则成了控股公司，即由众多独立运营的卫星公司环绕着的中央机构。通过以股票交易为主的多种手段，在杜兰特先生的领导下，1908年至1910年间通用汽车家族共吸纳了约25家公司，其中的11家是汽车公司，两家是电灯公司，其他都是零部件制造企业。在这些汽车公司中，只有4家在公司的演变中得到了保留，它们是别克、奥尔兹（现在叫奥尔兹莫比尔）、奥克兰德（现在叫庞帝亚克）和凯迪拉克——它们最初都是独立的公司，现在变成了通用汽车的部门。其他7家早期的汽车公司都是影子公司，它们以工程设计为主，几乎没有工厂及生产能力。

在那个时期将不同的组织合并起来通常需要涉及“股份掺水”和其他操作，这种金融炼金术有时会将水变成金子。我怀疑在通用汽车公司组建的过程中是否也发生了这种情形，因为别克在成为通用汽车的基石之前是一家营利性非常好的企业。1906年别克公司从200万美元的销售额中赚取了40万美元的利润；在经济恐慌的1907年，别克完成了420万美元的销售额，赚取利润达110万美元；1908年的预计产量为750万美元，预计利润为170万美元，其成长性和营利性都完美无缺。

然而，杜兰特先生的兴趣在于通过产品线的延伸和整合而合并。在生产方式方面，他的行为已经超越了他所处的时代。杜兰特先生的做法不同于大多数早期的汽车生产商，他们主要依靠零部件制造商提供的零部件来组装汽车，杜兰特先生领导下的别克已经实现了很多零部件的内部制造，而且他预期能够从这种生产方式中获得更大的经济效益。在1908年未能实现的别克与麦克斯韦–布里斯寇（Maxwell-Briscoe）合并案的计划书中就曾对采购、销售及集成生产所带来的预计经济效益进行了说明。计划书中曾提到别克公司位于弗林特的一家工厂“地处10家独立工厂之间，这10家工厂分别制造车身、车轴、弹簧、轮子和铸件”，并指出可以在这10家工厂中选择兼并对象。因此，与通常大家印象中股票市场投机分子的形象不同，杜兰特先生在经济事务方面的表现其实称得上是老于世故。我不能说他在将他的经济哲学付诸实施上能够达到非常精确的程度，但是，在那个大量汽车公司起伏兴衰的年代，杜兰特先生显得是那么的卓尔不凡。

从杜兰特先生创建通用汽车的经验与教训中，我看到了三种共存的模式。第一种模式就是以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品位的需求。这在别克、奥尔兹、奥克兰德、凯迪拉克，以及后来的雪佛兰上面得到了充分的体现。

第二种模式就是多元化，力图覆盖汽车设计的各种未来趋势，追求尽量高的平均收益，而不是在或者全面成功或者彻底失败的项目上押宝。通用汽车夭折的成员中，这样的例子有很多。比如，卡特卡汽车（Cartercar），它采用摩擦驱动，当时曾认为这种驱动方式会成为滑动齿轮传动方式的潜在竞争者；埃尔摩（Elmore）制造公司，它是由一家自行车制造公司发展起来的，由于当时认为可能存在相应的市场需求，它研制了由两辆自行车组成的机动车。还有很多其他的随机赌博，这里我仅仅列举它们的名字：马奎特（Marquette）汽车公司，厄文（Ewing）汽车公司，伦道夫汽车公司，韦尔奇汽车公司，迅疾（Rapid）汽车公司，可靠（Reliance）卡车公司。最后这两个公司后来合并为迅疾卡车公司，并于1911年7月22日被通用汽车吸纳。

杜兰特先生的行事中所展现的第三种模式就是他在按照汽车解剖结构来提高零部件制造集成度中进行的努力。杜兰特先生引入了一系列的零件制造商：诺斯威（Northway）发动机制造公司，一家为客车和卡车提供发动机和其他零件的企业；位于密歇根州的弗林特尚普兰火花公司，该公司生产火花塞，后来改名为AC火花塞公司；杰克逊–邱吉–威尔考克斯（Jackson-Church-Wilcox）公司，别克汽车的零件提供商之一；尤蒂卡温斯顿–马特公司，后来改名弗林特温斯顿–莫特公司，该公司生产车轮和车轴。他还兼并了加拿大的麦克罗林（Mclaughlin）汽车股份有限公司，这家公司曾是高级马车制造商。这家公司购买别克的零部件在加拿大制造麦克罗林–别克汽车。这一行动促成了天才的塞缪尔·麦克罗林加盟通用汽车。通用汽车在加拿大的发展在很大程度上都应该归因于他的贡献。

这些公司并不完全是通过兼并得到的。比如，杜兰特出资创建了冠军火花公司，并为阿尔伯特·尚普兰的技术诀窍支付了25%的股份。直到1929年通用汽车向尚普兰先生购买剩余股权之前，这家公司一直是一家部分控股的子公司。

总的来说，从潜能整合的角度来看，杜兰特先生在通用汽车的初期就引入了一系列重要的成员企业。在另一方面，他也曾为黑尼电灯公司支付了过高的成本，这一成本甚至高于他为通用汽车与奥尔兹汽车联合所支付的成本，而且，他为黑尼电灯所付出的努力后来还打了水漂。他用价值700万美元的通用汽车股票购买了黑尼电灯的股份。黑尼电灯的价值来自于它正在申请的钨灯专利，而这项专利后来被专利局否决了。

杜兰特先生的做法尽管从长期意义上非常正确，但是在短期上却为他带来了失败。对于别克和凯迪拉克而言，尤其是产量和质量并重的别克，几乎是当时的通用汽车的灵魂。这两个公司的产量几乎是当时通用汽车总产量的全部，在1910年，他们的产量占美国当年汽车总产量的20%。其他公司汽车的产量实在是无足轻重。因此，通用汽车很快就因过度扩张而陷入财务危机。1910年9月，杜兰特先生于创建通用汽车两年之后失去了对它的控制权。

由波士顿李·希金森公司的詹姆士·斯托乐和纽约塞利格曼公司的阿尔伯特·施特劳为首的投资银行集团为通用汽车注入了资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。通用汽车取得了一笔五年期、1500万美元、条款严格的现金借款，通用汽车实际到账的数额为1275万美元。这一现金借款还以普通股的形式为贷方提供了“红利”，这些红利最终的价值远远超过了借款本身。作为通用汽车的大股东之一，杜兰特仍然保留了副总裁和董事会的职务，但是他被迫从管理事务中脱离出来。

从1910至1915的五年中，银行集团以稳健的方式高效地管理着通用汽车。他们清算了那些不盈利的部门，注销了价值1250万——这在当时是一笔天文数字——的库存和其他资产。他们于1911年6月19日组建了通用汽车出口公司来负责将通用汽车出产的汽车销往海外。这一时期，汽车工业整体上扩张得非常迅速，从1911年年产21万辆增至1916年的年产160万辆，这主要是福特的低价汽车战略取得了成功。通用汽车的销售量从1910年的4万辆增长至1915年的大约10万辆，但是市场地位有所下滑——按销量计算的市场份额从20%下跌到10%——这是由于福特在上升的缘故。尽管那时通用汽车的产品仍然不走低价位路线，但是通用汽车仍然保持了良好的财务状况。当时通用汽车的运营效率大部分应该归功于当时的总裁查尔斯·纳什。

纳什先生是这样来到通用汽车的。他最初跟随杜兰特先生在杜兰特–道特（Durant-Dort）马车公司工作了大约20年，并且在杜兰特先生进入汽车领域之初作为经理负责了杜兰特—道特的业务。他的稳健扎实和小心谨慎正如杜兰特先生的才气四溢和勇敢无畏——或者你也可以将其称之为鲁莽行事。1910年的纳什先生对汽车行业了无经验，但是他很快就在制造和管理领域证明了自己的才华。据我了解，根据杜兰特先生的建议，银行家斯托乐先生任命纳什先生去负责别克的管理工作。无论如何，纳什先生于1910年成了别克子公司的总裁，并因业务优异而于1912年成为通用汽车的总裁。

别克成为通用汽车早年间的中流砥柱是非常自然的事情。它的管理团队群星荟萃。美国机车的董事斯托乐先生在他下属企业的车间里发现了沃尔特·克莱斯勒，并将他推荐给纳什先生。纳什先生于1911年聘用了克莱斯勒先生，据我了解，具体的职位应该是别克工厂的厂长，当纳什先生于1912年升迁至通用汽车总裁的时候，克莱斯勒先生继续留在别克，后来他成为别克的总裁和总经理。在1910至1915年银行控制的时代，别克继续和凯迪拉克共同创造着通用汽车的绝大部分利润。

当时的通用汽车确实需要银行集团所带来的影响力。尽管五年期1500万美元的贷款为公司清算过期债务提供了保证，但是还需要一定的运营资金。这就需要向银行进行巨额借贷，这笔借贷曾经一度高达900万美元。无论如何，至1915年，通用汽车的财务状况是如此之好，以至于当年9月16日的一次会议上，公司董事会宣布对每股普通股现金派息50美元，这是自公司成立七年以来第一次的现金分红。这次行动为当时16.5万股的普通股派出了超过800万的现金红利，震惊了整个金融界，因为这是自纽约证券交易所成立以来每股派息额的最高纪录。董事会纪要表明，宣布这一派息计划的倡导者是纳什先生，并得到了杜兰特先生的支持。但是，股权委托的时代已经快要过去，在试图恢复通用汽车控制权的过程中，杜兰特先生和银行集团及纳什管理团队发生了重大冲突。

自1910年被迫脱离通用汽车管理工作之后，杜兰特先生再次展示了他在汽车工业中的企业家精神。他支持路易斯·雪佛兰建造轻型轿车的尝试。1911年，杜兰特先生和雪佛兰先生共同创建了雪佛兰汽车公司。历经四年的努力，杜兰特先生将其打造成了一个全国性的企业，在国内及加拿大境内拥有多家装配厂和批发站。在此期间，他不断增发雪佛兰汽车公司的股票，并用它来交换通用汽车的股票。他希望能够通过雪佛兰来重新夺回通用汽车的控制权。

正是在这个时候，杜邦踏上了历史的画卷，并开始扮演在通用汽车历史中的重要角色。

将杜邦引入通用汽车的主要功臣是约翰·拉斯科博（John Raskob），当时任杜邦公司的财务主管和皮埃尔·杜邦先生的私人财务顾问，后来成为杜邦公司的总裁。杜邦先生于1953年政府攻击杜邦公司和通用汽车关系的诉讼中表明，他曾于1914年前后购买了2000股通用汽车的股票以作为个人投资。他说，1915年的一天，时任查塔姆·菲尼克斯国有银行——杜兰特先生是该公司的董事——总裁的路易斯·考夫曼（Kanfman）向他解释了通用汽车的内部情况。考夫曼先生向他讲述了通用汽车的历史及银行集团的股权委托即将到期，并将于1915年9月开会推选出一个执行小组来为当年11月的选举做准备。杜邦先生说他得知当时杜兰特先生和银行集团之间关系融洽。杜邦先生和拉斯科博先生接受了参会的邀请。这就是杜邦先生记忆中第一次接触杜兰特先生的情形。

杜邦先生还说：

会议并不像考夫曼所预计的那样和谐，双方争吵不休。波士顿的银行家是一方，杜兰特是另一方。他们未能就新的管理层提名达成一致。

……经过多次对话，考夫曼先生把我拉到一边。当我们回到会场的时候，他们就宣布如果我能够为公司提名三位中立的董事，他们就会就管理层人员达成共识——双方各提名七个人，我任命三个。

与此同时，他们还委任我为会议主席……

就这样达成了最终的提名，并在1915年11月25日的年会上通过了股东选举。在同一天的董事会上，皮埃尔·杜邦先生被选举为通用汽车公司主席，纳什先生再次被推选为总裁。而波士顿的银行家们和杜兰特先生再次陷入了关于公司控制权的僵局，并且一度广为传言杜兰特先生占据了上风。他曾发表过关于控制权的宣言，一场代理人之间的竞争隐约出现，但是最终没有公开爆发。银行家们最终选择了退出斗争并于1916年正式放弃了对通用汽车的控制。通过对雪佛兰的控制，杜兰特先生最终控制了通用汽车。

杜兰特先生胜利之后曾试图吸引纳什先生留在通用汽车。但是纳什先生于1916年4月18日辞掉了通用汽车总裁的职务，并在波士顿银行集团的斯托乐先生的支持下创建了纳什汽车公司。1916年他收购了威斯康星州肯诺莎（Kenosha）的托马斯·杰弗里公司。这家公司原先是一家自行车制造商，后来生产一种叫做漫步者的汽车。那时我还曾购买过纳什汽车的股票，它的营利性非常可观。当纳什先生于前些年去世的时候，他已经获得了巨大的声望，留下了价值4000万至5000万美元的财富。对于一个保守的商人而言，这是一个令人印象深刻的纪录。

在董事会正式接受纳什先生辞职的那天，即1916年6月1日，杜兰特先生接管了通用汽车总裁一职，于是，一场盛大的演出又开始了。他很快将通用汽车公司——一家新泽西州公司——更改为通用汽车有限公司——一家特拉华州公司，并将它的资本金从6000万美元增加到1亿美元。原来的汽车制造子公司，别克、凯迪拉克以及其他的公司——成为运营性的事业部，而通用汽车有限公司也相应地成了运营性的公司。与此形成对照的是，原来的通用汽车公司是一个控股公司。1917年，新公司以及它属下的事业部正式投入运营。

似乎那时杜兰特先生在寻求巨额资金支持，因此他最终求助于杜邦集团。现在的问题就变成杜邦公司是否应该涉足其中了。杜邦先生简要地记录了相关的事情：

他［拉斯科博］相信它［通用汽车］对于杜邦公司来说是一个非常好的投资对象，并且说杜邦公司需要一项具有良好盈利能力和分红能力的投资来弥补当前杜邦公司的分红能力。杜邦已经失去了军品业务，或者说，我们知道将很快失去军品业务，在失去军品业务的盈利能力与找到新的利润增长点之间的过渡时期，我们需要一些能够支持杜邦公司盈利能力的投资项目。

……通用汽车已经非常活跃了。他们已经构建了良好的汽车产品线，而且非常畅销，各种因素表明，他们的分红将继续维持在当时的高水平上，甚至可能会变得更高。这一点非常吸引拉斯科博，也让我觉得这是一项非常好的投资，就我们当时所知，这是一个独一无二的投资机会。

杜邦先生进一步指出：

通用汽车有限公司和汽车行业本身还没有达到得到广泛认可的地步。人们认为它的风险过高，因此当时的股票只能以面值出售。和它的实际盈利能力相比，这显然是一个很好的投资机会，但是公众还不相信这一点，因此这项可能的投资就变得非常有趣。这个想法后来成为呈交杜邦公司的投资建议书的开头。

我们在军品业务方面已经对杜邦公司有很多财务安排，杜兰特需要在他的公司内部改善财务管理状况。他承认他需要这些，而且他也非常乐意接受杜邦公司的投资以进一步经营他的业务……

根据杜邦公司1917年12月19日财务委员会的备忘录记载，对汽车工业的未来见解深刻的拉斯科博先生强烈支持杜邦公司参股通用汽车。拉斯科博先生写道：

汽车业的成长，尤其是通用汽车的成长已经可以从它的净收益以及通用汽车—雪佛兰汽车［原文如此］在下一年度高达3.5亿至4亿美元的收入总额这一事实所不证自明。通用汽车如今在汽车业已经占据了特殊的地位，根据笔者的看法，配合适当的管理，通用汽车将在未来的荚国工业界占据头把交椅。这一点杜兰特先生看得比谁都清楚，而且他也非常希望能够拥有一个尽量完美的组织来处理这项美妙的业务……杜兰特先生［与杜邦集团］的结盟将会实现这种效果，因此他充分地表达了他的这种愿望，并希望我们能够对他非常感兴趣，从而使得我们能够帮助他，尤其是在执行和财务方面帮助他向这个巨大的业务领域前进。对这个问题的讨论加以拓展就可以得到这样的结论：一项有吸引力的投资项目应该就是在美国这个在我看来在近期比其他国家拥有更多发展机遇的国家里对最有前途的行业进行投资；与其让我们这些圈内董事根据自己个人的方式来进行投资（这种方式无疑会分散他们处理我们自己事务的时间和精力——至少在一定程度上），不如由公司接受外部提供的机遇，这样我们的董事们就可以根据他们在杜邦公司占有的股份来收取红利了。

拉斯科博先生将他支持这项投资的原因归纳为五点：首先，杜邦公司可以和杜兰特先生形成联合控股；其次，杜邦的人将“继续他们在通用汽车的作用，并对财务运作负责”；再次，是对预期回报的预测；第四，这项投资所采取的方式比资产投资的方式要好；第五点我引用他的原话：“我们在通用汽车公司的收益将毫无疑问地为我们那些从事防水人造皮革、玻璃增强聚酰亚胺、油漆和清漆业务的公司提供保证，这是一个巨大的考虑因素。”

1917年12月21日，杜邦董事会根据皮埃尔·杜邦和拉斯科博先生的推荐，授权购买2500万美元通用汽车和雪佛兰的普通股，因此，到了1918年初，杜邦公司通过从公开市场和个人手中收购了23.8%的股票而在通用汽车中占据了一席之地。到了1918年底，杜邦公司在通用汽车的投资达到了4300万美元，大约占总普通股的26.4%。

杜邦公司和杜兰特先生的合作在第一笔投资决定下来的时候就算是开始了。杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门，约翰·拉斯科博成为财务委员会主席，杜兰特先生则只是该委员会的一名委员。财务问题完全由这个委员会负责；高层管理者的薪水也由这个委员会决定。另一方面，执行委员会则管理财务问题之外的所有运营事务。它的主席是杜兰特，而杜邦方面的联络人海斯克尔（Haskell）则只是其中的委员之一。海斯克尔先生和杜兰特先生一样，都同时在财务委员会和执行委员会中任职。

到了1919年底，随着通用汽车进一步的扩张，杜邦公司将它的投资扩大到4900万美元，占据了普通股的28.7%。当时皮埃尔·杜邦曾说：“他们曾发表声明说那是他们融资的极限，他们将不再接受投资。”但是事情的发展却不尽如此。

1918至1920年间，杜兰特先生带领着通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，拉斯科博先生和财务委员会积极地支持他，并为他筹到了足够的扩张资金。

1918年收购雪佛兰为通用汽车带来了一款有可能与福特在低端市场形成竞争的汽车，尽管当时这款汽车质量还赶不上福特，而且价格也稍高于福特。与雪佛兰携手加盟的是斯克里普斯–布思，这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。

和费雪车身公司的重要合并则是于1919年通过收购该公司60%的股份并达成一项车身制造合同完成的。

1920年收购了使用少量装备就可制造的谢里丹汽车，这使得通用汽车在同一时期拥有了七种汽车产品线。当时已经拥有了凯迪拉克、别克、奥尔兹、奥克兰德、雪佛兰以及通用汽车卡车等六种产品——尽管凯迪拉克和别克仍然是当时最值得做的产品。

两个特殊的项目——一个是拖拉机，一个是电冰箱——在杜兰特先生的个人努力下在公司中启动起来。有时，杜兰特先生会采用一些非正式的方式来启动一些事情，这有时会在管理层中造成紧张气氛。但是，最后他的直觉和冲动的行为总是会得到支持。

当时的情况是，1917年2月他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿的叫做山姆森·瑟夫·格利普（Samson Sieve Grip）拖拉机公司的小公司。这家公司推出了一种能够像赶马一样开拖拉机的发明——他们把它叫做“铁马”。后来他将位于威斯康星州詹尼斯威尔（Janesville）的詹尼斯威尔机器公司和位于宾夕法尼亚州道埃莱斯汤恩（Doylestown）的道埃莱斯汤恩农业公司与这家公司组合在一起，形成了通用汽车山姆森拖拉机事业部——后来证明是一项回报率非常高的风险投资。另一方面，1918年6月，杜兰特先生用自己的支票以56366.5美元的价格购买了底特律的一家叫做监护者制冷公司的小公司，后来通用汽车在1919年5月31日将这笔钱偿还给了他。这个处于胚胎期的小公司后来成为福瑞芝达事业部，在通用汽车中占据了重要地位。

1918年至1920年间，通用汽车组建或收购了很多公司：加拿大通用汽车股份有限公司；通用汽车承兑公司，组建它的目的意在为通用汽车的轿车、卡车销售提供金融支持；查尔斯·凯特林感兴趣的代顿公司下属的几家公司；还组建了几个制造事业部用于为通用汽车汽车事业部提供车轴、齿轮、机轴和类似零部件，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。我曾担任联合汽车公司的总裁。

多亏了杜兰特先生的工作，通用汽车才踏上了打造一家大企业的征程，但是也出现了管理跟不上、集成度不高等弊病。新公司、工厂、设备及库存的支出简直令人咋舌，有些投资在很长一段时间内都未能带来回报，随着它们的增长，现金状况不断恶化。通用汽车正在向着自现代通用汽车有限公司成立之后的第一场大危机迈进。