第2章　重大的机遇（二）

谈起我加入通用汽车的经历，有必要从一些琐事谈起。我于1875年5月23日出生于康涅狄格州的纽黑文，那时美国的风格和现在截然不同。我的父亲开办了一家名为班尼特–斯隆公司的企业，从事茶、咖啡和雪茄的批发业务。1885年他将公司迁移到了纽约市西百老汇大街，从10岁之后我就一直生活在布鲁克林区。别人告诉我，我现在还带着布鲁克林口音。我的祖父是位学校教师，我的外祖父是卫理公会派牧师。我的父母一共有5个孩子，我是老大。我的妹妹凯瑟琳·斯隆·普拉蒂夫人（Katharine Sloan Pratt）现在是一位寡妇。我有3个弟弟——克利福德，现在从事广告业；哈罗德，现在是一位大学教授；最小的弟弟雷蒙德，现在是一位教授、作家，并且是医院管理方面的专家。我认为我们的共同点在于我们都拥有对自己感兴趣的领域热切奉献的品质。

我几乎是在美国汽车业正在形成的时期进入汽车这个行业的。1895年，长期致力于汽油机动车研究的德伊斯（Duryeas）创建了第一家汽车制造厂。同年我在麻省理工学院获得了电子工程学士学位，并进入位于内瓦克（Newark）的海厄特滚珠轴承公司工作，这家公司后来迁移到新泽西州的哈里森（Harrison）。海厄特减磨轴承后来成为汽车上的零件，正是由于这种零件，我才与汽车业结缘。除了早期曾短暂地离开这个行业之外，我的一生几乎都是在汽车业中度过的。

海厄特当时是一家非常小的企业，大约有25名雇员。一台10马力的发动机就可以驱动它所有的设备。它的产品是由约翰·卫斯理·海厄特所发明的一种特殊减磨轴承。海厄特先生还发明过赛璐珞，当时他试图用它取代象牙来制造台球，但是这个想法从来都没能实现。当时减磨轴承还没有得到发展，也不为业内所了解。但是海厄特减磨轴承和当时那些粗制滥造的东西不同，我们制造的轴承已经在移动起重机、造纸厂设备、矿山车辆和其他设备上得到了应用。当我在海厄特的时候，公司每月业务收入不超过2000美元，而我则身兼数职——办公室人员、绘图员、销售员、总经理助理，每月工资大概在50美元左右。

当时我认为我在海厄特没有发展前景，因此很快就离开了海厄特，并加入了一家前景似乎稍好一些的电冰箱公司。这家公司为早期的公寓住户提供中央电冰箱。大约两年后，我逐渐认识到，由于机械装置复杂且成本高昂，这种特定的产品将不会得到发展。

与此同时，海厄特滚珠轴承的业务进展也不是非常顺利——公司从未突破过盈亏平衡点——现在，连当初支持它的约翰·希尔斯（John E. Searles）都不愿增资以贴补它的亏损了。1898年，公司似乎就要被清算了。但是我的父亲和他的一位同事决定向海厄特投资5000美元，并让我回到海厄特工作6个月，看看我能做出些什么。我接受了这项提议，并和彼得·施蒂恩斯夸普（Peter Steenstrup）——他当时是一位簿记员，后来成为销售经理——组成了我们的团队。6个月结束的时候，我们在销售量和经济效益方面取得了一定的进展，并实现了12000美元的利润。我们认识到，这一业务还是存在着成功的可能性的。我的头衔变为了总经理。当时我并不知道，通过海厄特，我会成为通用汽车的首脑之一。

接下来的四到五年里，我们在海厄特度过了一段艰辛的日子。那时很难接到业务，而当我们接到业务并相应地扩大生产规模时，我们还面临着无法从公司外部获取运营资金的困境。无论如何，那个时候白手起家总是比现在要容易，因为当时政府征税没有现在这么多。五年中我们不断发展，年利润达到了6万美元，而且，汽车工业的发展为公司开辟了一个新市场，这使得公司的前景似乎辉煌起来。

大概在世纪之交，汽车业开始迅猛发展，突然出现了很多小企业。减磨轴承开始引起人们的注意，我们也开始从那些进行汽车测试的厂家得到一些订单。我曾于1899年5月19日给亨利·福特写信以承揽业务，据艾伦·尼维斯在福特先生的传记中记述，这封信现在已经被福特档案馆存档。当时福特先生正在测试汽车并准备进入这个行业。但是，20世纪之初的头十年间，我们的轴承在机械领域应用的增长速度非常缓慢。那个时代的很多汽车公司经常在制造出样车之后就消亡了。我的伙伴彼得·施蒂恩斯夸普四处出差，以争取同这些种子公司签订合同。每当他看到或者听到有人正在准备制造一种新车的时候，我就会和那个人联系，并从工程的观点帮助他解决问题。我会帮助他将海厄特齿轮设计到车轴或者其他零件里面。我们争取通过这种方式来促进我们的滚珠轴承在后续的生产中的销售。

随着我们业务的名声越来越大，我也成功地在很多公司担任了类似于销售咨询工程师的职务，并成为他们的供应商。如果车型设计发生了变动，或者准备开发新车型，他们都会邀请我共同工作。这使得我可以将我们的海厄特轴承直接设计到他们的后轴或传动箱中。

我们这种销售咨询工程师的作用日益显著，特别是在1905年至1915年间，当福特、凯迪拉克、别克、奥尔兹、哈得逊、瑞欧（Reo）、威利斯（Willeys）以及一些其他的汽车制造商开始扩大生产规模的时候。海厄特的业务顺乎逻辑地顺利增长。我们的业务是如此之好，以至于我们面临的问题变成了我们应该以多快的速度扩大产量——以及添置新建筑、新机器、新方法以及其他新东西——才能跟得上汽车业迅猛增长的步伐。

我与汽车接触的经历和当时其他人的情形差不多。我想拥有一辆汽车，但是承受不起。1900年仅生产了4000辆汽车，非常昂贵。我父亲买了一辆早期的温顿斯（Wintons）牌轿车作为家庭用车。1903年我为海厄特公司购买了一辆康拉德轿车作为公务车，偶尔驾着它从哈里森的工厂到内瓦克去吃午饭或公干。它使用四缸两冲程发动机，喷着红色的漆，非常漂亮。但是它是次品。康拉德轿车仅仅在1900年至1903年间生产过，然后就退出了历史舞台。我们又买了一辆奥托卡牌汽车。这辆车的情况要好一些，我有时驾着它出差，甚至去过几次大西洋城。和温顿斯、康拉德的命运一样，奥托卡也很短寿，但是后来这个公司推出了奥托卡牌卡车，并以此在汽车业中产生了一定的影响，后来他们于1953年与怀特汽车公司合并。我为自己购置的第一辆车是凯迪拉克，这是大约1910年的事情。按照那时候的习惯，我买了一台凯迪拉克成品底盘，而车身则按订单生产。

早期凯迪拉克的工程设计对整个行业以及我在海厄特的运营方式具有重大的影响。这主要应该归因于亨利·利兰。我相信他是将可互换零件引入汽车制造的主要功臣之一。他在汽车业的第一份工作开始于奥尔兹，那大约是1900年的事。他在1910年凯迪拉克加入通用汽车的时候正是凯迪拉克的负责人，并在这个位置上待到1917年退休为止。退休后他创建了林肯汽车公司，并将它卖给了福特汽车公司。

利兰先生是我在这个行业中早期的熟人之一。他比我早一代，但是我认为他不仅在年龄方面比我资历老，而且在工程智慧方面也比我资历老。他非常聪明，是一个杰出的创造人才。质量就是他的上帝。20世纪的头几年我在向利兰先生销售我们的滚珠轴承时遇上了一些麻烦。他向我指出，我们还需要进一步提高产品的精度以满足通用件的要求。在进入汽车业之前，利兰先生已经拥有了成熟的通用件设计及船用汽油发动机设计的经验。他的特长之一就是精密金属加工。他在内战时期为联邦军工厂制造工具的时候初步积累了相关的经验，并在布朗·夏普公司——一家位于罗得岛州普罗维登斯的机器工具制造商——进一步发展了这方面的技能。据我所知，很久以前埃利·惠特尼就首次在步枪装配中采用了通用件，这一事实揭示了从惠特尼到汽车业的利兰之间的传承。

开始的时候，汽车业的从业者并不多。作为汽车一个重要部件的供应商，20年间我逐渐认识了他们中的大多数人，作为商业伙伴和朋友，我从他们身上学到了很多东西。早期我偶尔会将我们的产品直接卖给汽车制造商——凯迪拉克、福特以及一些其他的企业，但是更多的时候我将我们的产品卖给其他的部件供应商，然后由他们组装进他们的产品后卖给装配厂。对于我来说，在这些供应商中，位于尤蒂卡的制造车轴的韦斯顿–马特公司非常重要。一个后轴需要使用6个轴承，其中一些就需要使用海厄特轴承。在查尔斯·斯图尔特·马特先生于1906年为了邻近汽车制造商而将公司从尤蒂卡迁址到弗林特之后，我养成了每月拜访他一次的习惯。我记得弗林特的主街萨吉诺街的两边排满了拴马柱，每到礼拜六晚上，大街上挤满了进城购物的农民的马和马车。在这样的环境下，一小群汽车及零部件制造商开始了他们的商业聚会，并持续了好几年。当时经常聚会的人包括马特先生、查尔斯·纳什、沃尔特·克莱斯勒、哈里·巴塞特（Harry Bassett）、我，还有一些其他人。除了我之外，他们都是通用汽车的人。我肯定在那里见到过杜兰特先生，但是我现在只记得曾在纽约与底特律之间的火车上见到过他，我所记得的谈话内容也不过是“早上好！”“晚上好！”当时我和通用汽车的联系主要是通过马特先生，他于1909年带着自己的公司加入了通用汽车，并且成为别克、奥克兰德和奥尔兹的车轴供应商。准确地说，通用汽车于1909年取得了他的公司49%的股份，并于1912年取得对等股份。通过韦斯顿–马特公司，我成功地使得我们的轴承成为通用汽车产品的一部分。

我是在弗林特初次认识克莱斯勒先生的。作为当时的工厂经理，后来的别克负责人，他会在韦斯顿–马特公司将设计图交给他的时候对我的产品进行审阅。在这个过程中，我们在通用汽车内外多次碰面，并且成为一生的挚友。后来，当我们分别站在自己企业——克莱斯勒和通用汽车——的立场上成为竞争对手时，我们还偶尔一起进行休假旅行——当然，旅行的时候不谈公事。克莱斯勒先生是一位雄心勃勃、想象力丰富的人。他多才多艺，非常实干，我认为他的天才体现在对汽车生产的组织上。和纳什先生一样，他认识到年轻而前途远大的汽车业所带来的巨大机遇。他们都是行业早期发展的真正领袖，都成了大企业的负责人。

作为海厄特的销售人员，我经常在底特律的福特汽车公司见到福特先生，并偶尔和他共进午餐，但是我主要是通过他的首席工程师哈罗德·维尔斯来完成我的业务，他后来设计了做工精细但短寿的维尔斯–森特·克莱尔（Wills-Sainte Claire）汽车。由于我们海厄特公司生产与交货的可靠性，最终我们获取了福特公司的全部订单，而且将我们的产品融入了福特的设计图。随着福特公司的成长，它成了我们公司最大的客户，通用汽车则退居其次。海厄特轴承销售量的增长迫使我在底特律林荫大道开设了一个销售办事处。后来，在经历了一连串不可预知的事情之后，这个办事处所在地成了底特律通用汽车建筑群的核心。

1916年的一个春日，我接到了杜兰特先生的一个要求我去见他的电话。作为通用汽车和雪佛兰的创始人，杜兰特先生在汽车界和金融界都是一位著名人物。前文我已经介绍了他在离开通用汽车几年之后又返回通用汽车并成为总裁的经历。我发现杜兰特先生非常富有说服力，温和而善于言辞，非常具有亲和力。他不高，衣着保守而完美，给人一种永远镇定自若的感觉——尽管他一直都在处理庞大而复杂的金融问题——他的性格和能力使得他充满自信。他问我是否可以出售海厄特公司。

多年来一直致力于海厄特的发展的我对这个问题感到震惊，但是它为我开启了一条新的思路，并让我开始分析海厄特的处境。杜兰特先生的提议迫使我开始考虑当前业务发展中面临的三个问题。

第一个问题是，随着海厄特业务的发展，它逐渐开始依赖于少数几家大客户。福特就占了大约一半的销售量。这项业务一旦丢失就难以弥补，因为根本就不存在其他进货量如此之大的企业了：我们将被迫彻底重组公司。

其次，我认识到我们当时制造的滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。然后应该怎么办？再改组，重新开发一种产品，重开一摊业务。我对改进产品非常有兴趣，但是这是一种非常特殊的产品，现在的选择变成了是独立继续我们的业务，还是大树底下好乘凉。在过去的45年里，应该说我当时想到的事情都已经发生了。与同期其他类型的减磨轴承一样，当初的海厄特减磨轴承已经从汽车结构中彻底消失了。

再次，我已经将我所有的工作时间——当时我已经40岁了——都用于开发一种产品，并且已经拥有了一家大工厂，承担着很大的责任，但是我从没从它的分红中获取多少收益。杜兰特先生的建议为我提供了一个将海厄特的利润随时变现的机会。

在这三个原因中，我认为第二个问题，也就是潜在的革新对老式海厄特轴承的威胁对我的决定最具决定性作用。因此，我的结论就是，尽管海厄特短期利润很好，但是其长期的地位将取决于这次的合并，而且，杜兰特先生的提议为我们提供了一个资产变现的机会。我决定接受这个提议，然后召集了我们的4个董事，并建议他们应该告诉杜兰特先生我们愿意以1500万美元的价格出售海厄特。两个董事认为我们的报价高了一些，但是考虑到我们的实力及汽车工业的潜在增长，我认为这个价格非常合适。我和杜兰特先生的两位助手——他的律师约翰·托马斯·史密斯先生和银行家路易斯·考夫曼先生——展开了谈判。经过大量的讨价还价，最终以1350万美元成交。

然后就是支付形式问题。我接受的方案是一半以现金支付，另一半以杜兰特先生计划成立的联合汽车有限公司的股票支付。但是，当交易接近结束的时候，我发现海厄特的一些同事不愿意接受新公司的股票。这使得我被迫接受更多的股票，并补偿他们相应数额的现金。由于我的父亲和我拥有海厄特的绝大部分股票，所以联合汽车有限公司成立之后，我在股份方面仍然占据重要地位。

杜兰特先生于1916年创建联合汽车有限公司以收购海厄特和其他4家零部件制造公司，分别是康涅狄格州布里斯托尔的纽底帕制造公司（New Departure Manufacturing Company），制造滚珠轴承；印第安纳州安德森的瑞密电子公司（Remy Electronics Company），制造电子启动机、车灯和点火装置；代顿工程实验室，或者叫做德尔考（Delco），采用不同于瑞密系统制造电子设备；最后，是密歇根州杰克逊的普尔曼瑞姆公司。

我的从商生涯第一次超越了汽车上一个零部件的局限。我成为联合汽车有限公司的总裁。董事会由几位对公司投资的人组成，但是杜兰特先生既没有在董事会出现，也不干涉公司的事务，而是把所有的运营职责全部交给了我。在得到了董事会的批准后，我为联合汽车有限公司吸纳了哈里森散热器有限公司和克兰克森（Klaxon）公司——当时一家著名的喇叭制造商；我组建了联合汽车服务股份有限公司，它负责面向整个美国销售联合汽车有限公司各个下属企业制造的零部件，并且承担相应的服务职能。这个联合体第一年就实现了33636956美元的净销售额，这里面海厄特的贡献最大。

这里，我花费了大量的篇幅介绍海厄特并不是为了强调它在通用汽车中的相对地位，这只是为了让我能以符合逻辑的方式出场。我作为副总裁加入了通用汽车，仍然负责我在联合汽车有限公司时所负责的业务。同时我也成了通用汽车的董事，加入了以杜兰特先生为主席的执行委员会。

1918年至1920年间，我在通用汽车一直负责零配件业务，但是，作为公司执行委员会的一员，我的视野再次拓宽了，而且，职业精神以及身为一个股东，这双重身份使得我必须考虑公司的整体利益，因为我的大多数财产都已经变成了通用汽车的股票。因此，我很快就开始密切关注杜兰特先生的总体政策。

我对杜兰特先生的看法具有两面性。我崇拜他在汽车方面的天才，崇拜他的想象力，崇拜他慷慨而诚实的人品。他对公司的忠诚不容置疑。我认为，和拉斯科博先生及皮埃尔·杜邦一样，他创造并推动了通用汽车充满活力的成长。但是我认为在管理方面他过于随意，而且他给自己的负担过重。重大决策只有在他有时间时才能制定，然而他的决策又经常比较冲动。下面是我经历过的两个例子。

当我们还在纽约第57街通用汽车旧址的时候，我的办公室和他相邻。有时我会过去问候他。1919年的一天我来到他的办公室，告诉他我认为由于公众对我们公司股票的兴趣越来越大，我们有必要邀请独立会计来为我们进行审核。尽管早些时候公司曾被银行接管，但是当时我们的账目并没有得到独立会计的审核。杜兰特先生对会计的概念了解不多，因此没有意识到它在管理上的巨大作用。然而，在我提出这项建议的时候，他立刻同意了我的观点并让我找人来做这件事。这就是他的工作方式。公司有专门的财务部门来处理这种事情，但是由于是我提出的建议，所以他就让我来做这件事。我就邀请了原来为联合汽车有限公司审计的海斯根·塞乐斯（Haskin Sells）事务所来负责通用汽车的审计工作。

又有一次，我发现杜兰特先生正在他的办公室里和几个人谈论在底特律建一个新办公楼。当时计划将它命名为杜兰特大楼，现在这座建筑一直被称之为通用汽车大楼。他们正在察看一幅底特律地图。他们正考虑在市区大圆形广场公园附近选址。通用汽车销售办公室当时位于北边几英里的非商业区。我知道那个地方，所以我自然就想到了那个地段。选择那个地段有几个好处：对于住在城市北边的人上班比较近，而且当时那个地段比市区里交通方便得多。杜兰特先生向我征询意见时，我谈了我的看法。他说下次我们去底特律的时候应该去实地勘察一下。后来我们也确实这样做了。他从卡斯大街出发，步行一段距离之后来到位于原来海厄特公司——后来成为联合汽车有限公司——总部西边的林荫大道。然后他没有什么明显原因地在那座大楼边的几座公寓前停了下来。他说这就是我们想要的地方，然后就对我说：“艾尔弗雷德，你能不能去把这块地买下来？普兰提斯先生会按照你决定的价格付钱的。”我当时没有接触过地产生意，而且当时我没在底特律居住过。但是还是把这一块的业主聚到一起和他们协商，而且最终结果还很不错。我指派当时联合汽车有限公司的总裁拉尔夫·莱思先生来处理购地事宜。从一群零散的小业主手里购买一个街区的地产是一件很有趣的事。如果你流露了你的意图，那么价格就会受到影响。当我们购下半个街区之后，杜兰特先生又告诉我们应该将整个街区都买下来，所以我们又回过头去购买了整个街区。我不认为他当时想很快将这个街区都利用上，但是事实上后来很快就把整个街区都用完了。建在那里的通用汽车建筑群带动了那个街区的发展，使其成为底特律的一个新兴商业区。

在那个程式化的时代，杜兰特先生那种不拘于常规的行事方式经常非常有效，而且，由于他不时对我表露出来的信心，以致他给我留下的印象确实非常好。我对他的批评是从纯粹业务管理的角度出发的。在1918年至1920年通用汽车扩张期间，他竟然没有拿出明确的管理政策来对组织中的各个部分进行控制，这一点让我非常担心。

我们应该将扩张本身和扩张的需要区分开来。当时确实有人对杜兰特先生和拉斯科博先生负责的扩张项目持不同意见。但是，时间证明，从长期——至少就目前汽车业的发展而言——来看，扩张项目的主要内容都是非常合理而必要的。由于汽车是面向大规模市场生产的贵重商品，因此整个行业需要大范围的资本结构。杜兰特先生和拉斯科博先生预见到了这个需要。

至于组织管理，我们当时缺乏正确的指导知识，无法科学地控制各个独立运作的事业部。公司管理任人唯亲，事业部的运营则以讨价还价为基础。当沃尔特·克莱斯勒——通用汽车最优秀的人之一——成为公司首席执行官之后，他和杜兰特先生的权限发生了冲突。当他无法实现自己的希望时，克莱斯勒先生离开了公司。我现在还记得那一天的情形。他“砰”的一声摔着门离开了，随着这“砰”的一声，最后出现了克莱斯勒有限公司。

通用汽车组织上的弱点在第一次世界大战及随后的通货膨胀中并没有给公司带来明显的危害。到了1919年后期和1920年，巨大的危害终于出现了。当时大量资金已经分配到各个事业部以供它们扩大工厂规模了，但是，同期原材料和劳动力成本的飞升使得各事业部被迫挪用这笔资金。于是，几乎每个事业部都发生了超出预算的情况。

这是各个事业部对可用资金竞争过度以及高层管理者偏好不同造成的结果。比如，杜兰特先生强烈支持拖拉机项目。1919年10月17日，财务委员会驳回了杜兰特先生关于向拖拉机项目拨款的申请，并要求他就预期投资回报率提供进一步的信息。在同一次会议上，财务委员会同意了我提出的向纽底帕事业部拨款710万美元的请求。于是杜兰特先生就在1919年10月31日的执行委员会会议上反对向纽底帕事业部拨款的事情。后来还是在这个会议上，委员会又同意向纽底帕提供它所要求预算资金的三分之一，其余三分之二则让它发行股票自己筹措。在同一个会议上，杜兰特先生反对为底特律杜兰特大楼提供额外的730万美元拨款。据当时通用汽车财务主管迈耶·普兰提斯回忆，杜兰特先生之所以反对对杜兰特大楼的追加拨款，是因为他更愿意将资金投入到工厂和营运资本上去——这一点和拉斯科博先生正相反。我之所以记得这件事情，是因为当杜兰特先生任委员时曾提议不要支持这种请求。执行委员会赞成了他的提议。正如他所预料的那样，当时的资金确实无法满足所有的要求。因此，那时大家关注的内容不再是如何分配稀缺的投资，而是如何筹到更多的钱。

1919年11月5日在纽约举行的财务委员会会议听取了杜兰特先生的报告。在报告中杜兰特先生展示了至1920年12月31日止的这15个月里预计的收入和支出。“经过讨论之后，委员会达成了一致意见，即批准了报告中所建议的支出，另外还必须立即采取措施来销售5000万美元的公司债券，并且如果可能的话，争取再销售5000万美元，从而力争筹资1亿美元。”

那天下午在纽约召开的执行委员会会议继续讨论这个话题。会议纪要表明：“财务委员会主席拉斯科博先生提前到达会场，并就未来的财务情况做了简要的报告。他建议公司再销售一些债券，并就上次会议‘未能通过’的提案采取行动。”随后执行委员会一致通过了对杜兰特大楼、纽底帕事业部、拖拉机以及其他项目的拨款，并得到了财务委员会的批准。

后来对我们的拨款程序进行研究的时候，我进行了反思：“因此，［缺乏合适的拨款程序造成的］实际后果就是，执行委员会成员如果想通过对他所管理的事业部的拨款提案，就必须得到执行委员会所有其他人的支持。换句话说，从务实的观点看来，执行委员会对下级单位的管理的理论价值远大于它的实际作用。”

就这样，每个提出拨款请求的人似乎都可以满意了，但是，人算不如天算，债券的销售情况并不理想。当时的目标是销售8500万美元的债券，但是最后只完成了1100万美元的销售量。这是外部金融环境第一次提出警示，指出公司的发展已经脱离了现实——尽管那时公司的销售额已经从1918年的2.7亿美元上升到1919年的5.1亿美元，并且在1920年将达到5.67亿美元。

资金分配的竞争成了财务管理的焦点问题。1919年12月5日，杜兰特先生在执行委员会指出，当前处理资金申请的方式并不令人满意，并不是一种能够得到所有人认可的方式。他简要地制定了一个对拨款申请进行审核并上报至总裁的程序。我被吸纳进入一个以普拉蒂先生为主席的特别委员会。与此同时，我鼓动成立一个专门的委员会来制定这类拨款申请的管理程序。后来我成了这个“拨款提案委员会”的主席。这个委员会的目标就是明确授权拨款行为的责权。这是我在这个时期所承担的组织领域的三个项目之一。

我在这里想说的重点是，无论是执行委员会还是财务委员会，对事业部都缺乏必要的信息和必要的控制。事业部仍然继续大手大脚地花钱，而它们对额外拨款的请求也得到了满足。1919年晚期和1920年早期执行委员会和财务委员会的纪要显示这段时间事业部支出巨额超出限度的情况仍然继续存在。执行委员会曾在一次会议上批准了10399554美元的追加资金，其中别克、雪佛兰、山姆森拖拉机占了大部分。这次会议的意义不同寻常：追加投资从此成了惯例。

公司应对经济衰退的能力在1919年末受到了挑战。那年12月27日，执行委员会一致通过了我提出的一项决议：

公司决定任命一个委员会来研究并推荐一项政策，以供财务委员会在提供盈余资金以满足不断增长的资金需求时遵循。无论是在严重的经济危机时期，还是在因长达几个月的严重罢工而突然关闭工厂的时候，都需要坚持这一政策。

和当时大多数美国人一样，我们都确信衰退即将到来。为此，认为委员会中的成员当时并没有完全认识到对事业部控制不力的影响。管如此，1920年2月下旬，在得到了执行委员会的许可之后，海斯克尔先生通知各事业部的总经理“必须重新向执行委员会提交那些可能受到环境影响的拨款请求，并必须在得到授权之后才可以继续工作”。这是一个温和的警告，其中不包含任何的强迫成分。

和资金运用超额的情形相同，库存也一路飙升。1919年11月制定的下一财年生产计划比当年高出36%。这个生产计划完全是拍脑袋——或者说是各事业部领导的雄心——的结果。为了实现这些计划，各事业部马上开始大肆采购。1920年3月下旬，执行委员会批准了一个乐观的生产计划，其中整个公司预计在于1920年8月开始的财年里生产876000辆卡车、轿车和拖拉机。在3月和4月里，财务委员会主席拉斯科博先生着手销售总价为6400万美元的普通股以应付约1亿美元的资金投入。杜邦、JP摩根以及一些英国投资公司都参与了这次认购。这些新资方代表很快就在董事会出现了。

1920年3月，执行委员会纪要表明，在经历了一阵犹豫之后，拉斯科博先生表明了他对工厂、设备支出无计划和库存不断增长的担忧。库存水平超出他之前建议的限度——当时设定为1.5亿美元——增加了公司的财务风险。

一个礼拜之后，由杜兰特先生、海斯克尔先生、普兰提斯先生和我组成的库存分配特别委员会批准了一个清单，它详细规定了各事业部的支出上限。然而，即使降低了生产计划，各事业部经理仍然未能保证他们的库存或资金支出上限，而且也没有采取任何有效措施来控制局面。这就是分权管理的报复。

各项支出继续上升的同时，汽车市场的需求在经历了1920年6月短暂的上升之后开始下降。8月份财务委员会和执行委员会同时严厉警告各事业部经理必须将支出控制在5月制定的限度之下。10月上旬，财务委员会任命了以普拉蒂先生为首的库存委员会以争取控制局面。但是危害已经造成了。1920年1月全公司库存1.37亿美元，4月达1.68亿美元，6月达1.85亿美元，10月高达2.09亿美元，超出5月制定的库存限达5900万美元。然而，最糟糕的日子还没有到来。

9月间汽车市场跌至谷底。福特先生于9月21日将汽车降价了20%～30%以应对恶劣的形势。杜兰特先生曾一度支持各事业部销售经理维持价格并向批发商和客户做出不降价的承诺。到了10月，通用汽车的情况变得非常恶劣，以至于很多经理因缺乏资金无法支付货款和工资。那个月我们向银行一共借了大约8300万美元的短期贷款。到了11月，除了别克和凯迪拉克还在维持减产生产，其他主要的汽车生产事业部都关闭了工厂。整个美国经济都陷入了大衰退。

早在这些事情发生之前，我就已经被通用汽车的内部事务弄得日益心烦意乱了。1919年后期及1920年早期，我提出了一项组织调整计划以图弥补当前运营组织中的缺陷，并将这个计划交给了杜兰特先生。他赞许地接受了这个计划，但是却没有采取任何行动。我认为这部分原因是因为他当时还没有准备对组织问题采取行动；他的负担太重了，各种需要立刻决策的运营问题以及个人财务问题使得他很难有心思去考虑这种大手笔的计划。

我对公司管理及发展方向的焦虑是如此之重，以至于1920年初夏我休假一个月以摆脱这些事务并决定下一步的行动计划。起初我曾考虑过像克莱斯勒先生那样从通用汽车辞职。当时希金森公司——一家银行——曾为我提供了一个合伙人的位置。这一位置是斯托乐先生提供的，我曾在前文提及他曾于1910～1915年间负责通用汽车的财务工作，并从此成为纳什汽车的主要支持者。我对此非常踌躇，为此，前往欧洲仔细考虑这个问题。我踌躇的原因是我不认为我应该在杜兰特先生——无论方法对错——正在使用他所掌握的一切资源来维持通用汽车市值的时候，却仅仅为了保护我自己的利益而卖掉通用汽车的股票。我在英国订购了一辆劳斯莱斯。我当时是想和我的夫人共同旅行，但是我后来没有取货，也没有去旅行。我于8月回到了美国，并发现形势巨变，通用汽车正处于紧急关头，于是我决定等待。

与1920年的业务衰退相伴的是股价的下跌。这些事和通用汽车绝大多数工厂的关闭一起标志着通用汽车历史上一个时代的终结。在1920年11月26日皮埃尔·杜邦在给他时任杜邦公司总裁的兄弟伊雷内·杜邦（Irénée du Pont）的信中记述了导致杜兰特先生辞职的一系列事件。

亲爱的兄弟：

最近通用汽车有限公司一些事务的发展让我觉得有必要依据我的笔记以及我尚还清晰的记忆将过去两个礼拜的事情记录下来。在记录这些事情之前，我先就我以前对杜兰特先生的了解写几句话。

从我几年前认识杜兰特先生开始，直至1920年11月11日止，他从没和我谈起过他的私人事务。当杜邦的2500万美元的资金进入通用汽车并获得了稍微超出半数的股票时，杜兰特先生告诉我，他——可能还有他当时的家庭——也拥有差不多数量的股份（包括他在雪佛兰公司——通用汽车的控股公司——的股份）。当时我们了解的情况是杜兰特先生的大多数股票都掌握在经纪人手里，但是当时我们认为这主要是为了方便起见。我确信，如果当时杜兰特先生的股票是借来的话，那么当时他根本就没有提及此事。从我们收购股票到去年春天的时间里，我不时听说杜兰特先生允许华尔街借用他的股票。我还了解到他偶尔也会直接买入股票或者建议别人购买。由于他的财富似乎很多，所以我从未想到过他会采用完全支付之外的方式购买股票，或者购买超出他的支付能力的股票。我从不记得他曾提到过他曾抛售过股票，也不曾提到过曾购买过股票——他现在正在这样做。我从未唆使过杜兰特先生去做任何他向我提到的关于控制股票或市场的事情。实际上，无论泄漏一点什么消息都只会让市场受挫而不是受到刺激。但是，正如我前面所提到的，杜兰特先生从未和我提起过任何私人事务，而股票运作似乎绝对不应该是一项私人事务。我有一种强烈的印象，而且也得到了拉斯科博先生的证实，即1920年春天杜兰特先生在股票市场上已经没有什么动作了。我猜可能是他已经没钱了，尤其是在经纪人户头上没钱了。当通用汽车与摩根公司联合成辛迪加之后，我认为由于双方基本上不可能独立行动，所以杜兰特先生应该不会在股票市场上有所行动。近几个礼拜，杜兰特先生认为摩根辛迪加没有采取适当的行动以挽救股市，他似乎准备采取行动，对此我非常失望。我不赞成这种半边的行动，不过我也不能够确定杜兰特先生是否能够将这一行动付诸实施。事实上，我认为他这次为维持股价而购入股票的数量肯定比他预想的要少，而且他的朋友也只不过是帮他临时存一存这些股票而已。我很确定在11月11日之前杜兰特先生既没有在股票市场上有所动作，也没有借钱。

除了这些成见之外，最近还流传着杜兰特先生在做投机的传言。我和拉斯科博先生都认为自从收购了通用汽车的股票之后，摩根公司就对杜兰特先生的运营状况不甚关心了。摩根公司有很多机会就上述问题向杜兰特先生质疑，而我感觉窥探杜兰特先生的事务不应该是我的职责。但是，过去的6个礼拜里，摩根公司的德怀特·莫罗（Morrow）先生向我和拉斯科博先生几次问起过杜兰特先生的私人事务，尤其是他在股票市场上的可能行为。对此我们回答，我们对他的私人事务一无所知，而且他从不信任我们。我建议莫罗先生单独向杜兰特先生询问，我们认为杜兰特先生肯定会坦诚地回答这些问题。所以，1920年11月在莫罗先生的办公室里，他、杜兰特先生、拉斯科博先生还有我4个人开了一个会。在会议中我提出，同为通用汽车的股东，了解彼此的情况是非常公平的。我告诉他们，杜邦公司所拥有的通用汽车和雪佛兰的股票一直都握在杜邦公司的手中，杜邦从来都没有买卖过股票。我还指出，就我个人而言，我从未借钱买过通用汽车的股票，我的股票都握在自己手中，而且近期也没有买卖过股票。我还指出，就我所知，杜邦公司的人都没有借钱买过通用汽车的股票，也没有采取任何操作。莫罗先生指出，摩根公司和他们的朋友所购买的股票都还握在手中，而且也没有打算抛售。我不记得杜兰特先生曾做过肯定的讲话，但是他没有给出任何关于他曾借钱购买股票或在市场上操作的暗示。莫罗先生直接问他是否听说过股价在下跌，他的回答是“没有”。他给我们留下的印象是他持有的股票和我们的一样没问题。由于了解杜兰特先生以及他天生的怪癖，我并不认为他是在故意欺骗我们；但是莫罗先生并不那么宽宏大量，我认为他肯定因为杜兰特先生没有对我们坦诚相见而腹诽不已。

就这样到了1920年11月11日，礼拜四。拉斯科博先生和我没有任何准备地被杜兰特先生邀请去共进午餐。午餐中杜兰特先生说他已经被告知，“那些银行家”已经要求他以通用汽车公司总裁的身份辞职，而且他也同意这一要求。他决定“遵守游戏规则”，因为无论是公司还是他自己都“握在银行家的手中”，只能遵命而行。我当即对他的话表示异议，解释说，和我们庞大的营运资金及其他资产或者从公司的现金结存或财务预测相比，我们借款的数额只是稍稍超出了谨慎的范围。我们的银行家伙伴同意这个意见，并且认为我们在运营清算完成之前偿还贷款方面不存在困难。杜兰特先生说他在为他的个人财务问题而忧虑，但是又无法给出明确的解释，而且也没有给我们提供询问的机会，不过这一点在当时显得并不必要。但是，午餐之后，拉斯科博先生仔细回味了杜兰特先生语焉不详的话中的潜台词。第二天拉斯科博先生问起杜兰特先生的情况，尤其是他的债务是否达到了“600万或者2600万美元”时，杜兰特先生的回答是他还得调查调查。拉斯科博先生和我于礼拜五（12日）离开了纽约，并直到下一个礼拜二（16日）才返回。我们在早上来到杜兰特先生的办公室，决定搞清楚他的真实情况，因为我们事先的交流认为，如果杜兰特先生的私人事务与此事牵涉严重的话，就可能会间接影响通用汽车公司的声誉。那天杜兰特先生非常忙，接见人，接电话，频繁进出办公室，因此，我们耐心地等待了几个小时（午餐时间除外），直到下午四点钟杜兰特先生才开始为我们提供能够反映他当前情况的数据。我们用铅笔做了一个备忘录，记录了他在银行的贷款。据我们根据他的叙述的整理结果来看，他的债务达到了2000万美元，大概都放在了经纪人的账户上，表现为130万股向别人借来的股票，还有一些不知数量的属于杜兰特先生的抵押品；另外，杜兰特先生估计他个人还欠银行和经纪人1419万美元的债务。杜兰特先生目前还拥有300万股通用汽车的股票——这当然不包括别人的那130万股。杜兰特先生说他自己没有私人账目记录，因此很难准确地给出总债务数额，也很难分辨哪些是他自己的纯粹债务，哪些是抵押的借款。显然，他手边也没有经纪人账户的情况。无论如何，可以肯定的是，整个账目混乱不堪，而且似乎非常严重。杜兰特先生承诺一定询问他的经纪人以争取得到一些正面的消息。

礼拜二晚上（11月16日）杜兰特先生接到了琼斯里德事务所的经纪人麦克卢尔的电话，要求他支付15万美元来维持他的账户。这笔款项后来得到了解决。

礼拜三（11月17日）我们调查了经纪人账户，发现该账户已经收到了于当天进行结算的指示，所以那天没有什么进展。与此同时，结算书写得不清不楚，拉斯科博先生和我只能不情愿地相信这份结算书的准确性。无论如何，当时的情况都已经足够的严重，以至于我们必须考虑制定应急方案了。我们决定，为了扭转危机，可能需要组建一家公司来接管杜兰特先生的股票，并用2000万美元的债券作为给债权人的抵押，而杜邦则需要增资700万美元甚至是1000万美元用于股票市场以缓解清算压力，并支付部分欠款。

礼拜四（11月18日）开始处理那个经纪人账户问题。那一天都在忙着做那个能够得到杜兰特先生认可的结算书。但是，除了经纪人账户上有的记录之外，那个结算书实在称不上准确无误。根本无法证实那个结算书包含了这个账户的所有活动。在银行贷款方面以及涉及杜兰特先生出借抵押品的辛迪加账户记录方面都不清不楚。无论如何，礼拜四下午最终还是根据那些数据做出了一个概要表并交给了打字员。大概在那个时候，杜兰特先生将拉斯科博先生和我叫到他的办公室，告诉我们摩根的一些合伙人很快会过来拜访，他希望我们在场。我们告诉他在我们和摩根公司眼里，他的地位完全不同，因此我们无法和他及摩根公司的伙伴们坐在一起开会——除非他同意也向他们做一个完整的结算。他不同意这一点，我们就离开了他的办公室。大概在六点半，我们打算回酒店的时候碰到了莫罗、托马斯·克池兰（Cochran）和乔治·惠特尼三位先生，其中惠特尼先生已经答应和杜兰特先生在晚上9点碰面。莫罗先生将我叫到一边告诉我他们想和我谈几分钟。于是我和他及他的同事回到拉斯科博先生的办公室。我问杜兰特先生是否已经给他们提供了完整的结算单，对此莫罗先生回答“是”，并给了我一份。紧接着对整个事件进行了讨论，摩根的合伙人概要地阐述了整个事件的极端严重性以及可能由此导致的灾难——杜兰特先生的失败可能还会导致几个经纪人以及一些银行的失败，特别是还可能涉及华尔街两支股票股价的大幅下跌。莫罗先生认为他将放弃约定而在九点钟回去，我也做出了类似的决定。我们的谈话不超过半个小时。我和拉斯科博先生回到酒店后，在指定的时间来到了摩根三位合伙人的房间。拉斯科博先生向莫罗先生简要地介绍了我们的计划，表示杜邦愿意在这种几乎绝望的境地下仍然从物质上为通用汽车提供帮助。莫罗先生表示，鉴于当前恶劣的市场情况，这个计划几乎无法执行，因此他建议我们向银行借贷2000万美元以平抑杜兰特先生的可能债务。拉斯科博先生和我认为我们可以提供700万美元的现金以及足够的抵押以推动这一项目。摩根的合伙人对于杜邦愿意在这种情况下提供帮助赞扬有加，克池兰先生说：“这个国家有两家真正做企业的，这就是杜邦和摩根。”

接着开始讨论对杜兰特先生的处理问题。莫罗先生建议为杜兰特先生保留1/4的他所持有的普通股，其余部分用于筹集现金。他一开始就指出摩根公司不会为处理这件事要求任何形式的酬劳，而且在考虑这些股票的处理方案的过程中他们也充分考虑了对杜兰特先生和其他相关人士是否公平这一问题。经过初步的讨论，摩根公司的合伙人认为，在为通用汽车筹集贷款之前，必须非常谨慎地检查杜兰特先生的账目。他们认为应该马上进行这一工作，所以又回到杜兰特先生的办公室，开始检查他的账目，同时莫罗先生向杜兰特先生交涉上述应急方案。杜兰特先生认为只给他保留1/4的股份比较令人难以接受，莫罗先生就让步到1/3。杜兰特先生向我建议，如果为他保留40%，其余60%交给杜邦公司会更合理一些。这段谈判始终在友好的氛围中进行，谈判各方显然都尽了很大努力来力图公平地处理这件事。账目检查和谈判一直进行到礼拜五早上五点半，中间一直都没有休息。然后我和杜兰特先生签了一份备忘录，同意将发行2000万美元的股票，其中杜邦公司将认购700万美元的债券，剩余部分则以130万股票抵押发行。备忘录中还表明，双方同意杜兰特先生所持有的股票——考虑到交易成本和利息之后每股的市场价格大概在9.5美元以上——一分为三，一份归杜兰特先生所有，其余两份归杜邦公司所有。即使到了那个时候，也还没有了解清楚全部债务，而且辛迪加的账目仍然非常棘手。

匆匆忙忙吃过早餐之后，我们全体休息了几小时，并于上午九点半继续工作。摩根公司的先生们在当天（11月19日）晚上五点之前从纽约主要的银行募集了2000万美元。同时，应急计划建议给杜邦公司8%的优先股以补偿杜邦公司的现金投入，80%的普通股以补偿杜邦公司的抵押财产……当天杜邦财务委员会开会并决定将这80%的普通股和杜兰特先生对半分配，这样杜邦占40%，杜兰特先生占40%，银行占20%。这就是最终形成的处理方案。尽管礼拜六（11月20日）关于此事就已经流言四起，但是直到礼拜一（11月22日）才公开这一方案，这时摩根公司已经开始收集股票。在整个处理过程中，摩根的合伙人发扬了非常伟大的精神。他们全心投入，起劲地工作，并且一开始就表明他们不要求补偿。他们的速度和成绩一样令人佩服。整个交易共涉及6000万美元甚至更多，但是他们不到4天就完成了整个计划和实际工作，而且其中还包括礼拜六和礼拜天。

1920年11月30日，杜兰特先生辞去了通用汽车的总裁职位。我曾采用各种方式对杜兰特先生进行评价。我认为，在通用汽车扩张与商业周期发生冲突这件事上，拉斯科博先生的责任比杜兰特先生更大。拉斯科博先生竭力推动扩张，并为扩张带来的问题买单，而杜兰特先生的管理让这一切更加失控。我听说杜兰特先生于1919年晚期开始对宏观经济形势持悲观态度，但是我没有发现相关的记录。记录表明，杜兰特先生和拉斯科博先生都是乐观膨胀主义的强力支持者。似乎他们只在应该将钱投向哪个领域这一问题上存在争议。

我认为杜兰特先生的个人股票市场操作主要应该归因于他的通用汽车情节，归因于他对未来的无限信心，归因于他长年未曾失误的判断。我还认为，在那种危急时刻，摩根公司和杜邦公司接管他的股票债务是一种非常慷慨的行动。

不妨考虑如下事实：1921年杜兰特先生将他在公司的权益回售给杜邦公司。为此他得到了23万股通用汽车的股票，当时的市值大约为299万美元。杜兰特先生如何处置这些股票则不是本书所关心的内容了。不过，如果在他于1947年3月19日逝世之前一直持股不转手，这些股票的市值将达到25713281美元，加上分红，他将总计获得27033625美元。

让我们回到1920年。国家经济的衰退以及对公司的冲击，管理的失控，杜兰特先生的辞职，共同动摇了公司的基础，并开创了公司历史上的新时代——这也是我的主要故事开始的地方。