五、商业模式的战略性变迁

市场中的企业追逐整体价值最大化需要依靠核心竞争力，这是一个动态的竞争过程。这个动态的竞争过程是把企业具备的各种外部性优势和内在性优势综合起来发挥合力。发挥合力的思路、方针、方案、规划等，就是战略；在动态的市场竞争中战略实施需要的发力结构就是商业模式。这个发力结构越好，战略便实施得越好，如果没有，企业就流于只在做项目。在现实市场中，这是一个动态的过程。

1．商业模式是企业经营的战略核心

企业竞争力的强弱具体体现在商业模式的好坏上；企业战略规划体现为具体商业模式，也通过商业模式发力。企业核心竞争力的增强、合理战略的实施、企业整体的发展，具体而言，需要通过商业模式的选择来实现。

只要商业模式够好，企业就具备核心竞争力，而并不一定需要独创或不可模仿。譬如腾讯公司，虽然缺乏原创商业模式的能力，但是它善于借鉴和模仿，特别是善于把消费者群体的资源转化为组合式的商业模式。它以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网增值服务、互动娱乐、移动及通信增值服务和网络广告，从而形成具有规模化盈利能力的综合型的商业模式。同样，百度公司善于将自身在技术上的优势转化为可行的商业模式，并且在专业化能力和市场营销组合的竞争力方面持续增强。

优秀的产品不决定企业整体价值，商业模式才是企业根本。譬如在中国，很多音乐制作企业有好歌曲但是没模式不赚钱，与电信合作下载业务的企业不需要好歌曲也能赚钱。可以看出，产品等某方面的竞争优势并不一定能够为企业带来实际的盈利，商业模式才决定企业是否赚钱。

把握商业模式的可行性是思考构建企业核心竞争力的起点，立足于这种可行性才可能进一步发挥、利用或者加强自身的各种竞争优势。竞争优势是企业的必要条件而不是充分条件，把握商业模式的可行性，进而发挥各种优势，企业核心竞争力才有现实意义。

在动态变化的市场中，企业的竞争具体落在商业模式之间的竞争；企业战略随市场而动态调整，要求商业模式不断改进。重视商业模式的发现、选择、改进和优化，是任何企业的战略核心，文化企业经营概莫能外。

2．企业动态经营与商业模式

商业模式中的盈利方法选择是丰富而多样的，有时候是单一的盈利点，有时候是组合的盈利点，有时候是交叉的盈利点的融合。

（1）经营的变迁是商业模式的战略变迁

企业的经营往往是具体的盈利项目或产品的动态经营，这种动态变化，本质是商业模式的战略变迁。以美国通用电气公司为例，美国通用电气公司虽然有点像海尔、TCL是多元化经营，但自从杰克·韦尔奇上任之后，他的多元化战略采取了两个新办法。第一个是坚持核心业务，叫数一数二。第二个是通过并购进行调整，以至于当时的通用电气公司差不多天天在并购。

国内的大型家电公司曾经想学通用电气公司的多元化经营，但有两个根本性的内容没学对：第一，以前通用电气公司主要做家电、电器之类，通过并购，现在做风能、飞机如波音787的引擎，还有金融、文化产业、高技术的领域，通用电气公司是在从传统的产业一直向高技术的产业转移。第二，它的多元化是从过去简单的多元化变成战略的多元化，它不断在多元化，实际上是一种战略性的商业模式，它通过并购，把旧的淘汰掉，把新的建立起来，这是战略转型的多元化。这两点，保证了通用电气公司在战略多元化之下的品牌一直保持着很强势的地位。

并购企业从战略上来讲是最好的快速扩张的模式。世界上有两个企业差不多天天都在并购，一个是通用电气公司，一个是默多克的新闻集团。世界上好的文化企业都是不断并购的，如时代华纳也在不断整合并购。但是，不能为了并购而并购，并购是一种很好的实现战略、变化商业模式的办法，但战略性的思考是非常重要的。

企业经营，需要经营者思考商业模式的战略变化，需要结合产业变动、消费者生活方式的变化与商机的变动，更需要结合企业内在性优势和外部性优势，以及在某些情况下需要把握自身优势的某一个具体领域。这是一个战略性的过程。

（2）经营的定位是商业模式的战略定位

有些企业以企业文化支持战略转型，如IBM并不仅仅是实施了并购性的战略，对自身战略上的再定位，决定着其内在的转化。IBM从PC生产成功地转型做解决方案提供商，把PC卖给联想以后，现在它的市值提升了好几倍。所以战略也要经过一种提炼，要给出定位，定位好以后就用资源支持它，并调整价值观。企业文化一定要和战略相通，以二者的融合为导向，而战略的引导者必须是企业家和职业经理人。

3．从战略到商业模式

企业发展战略，是“有”与“无”的结合体，既要求高度的综合能力和抽象分析能力，也需要落实在具体的行动上。由产业分析发端的企业战略，必须通过商业模式来体现。

（1）战略的指导性

对文化企业而言，战略的重要性首先在于指导产业选择。在研究默多克的新闻集团时，我们清晰地看到该集团从报纸到电视、从无线电视到数字电视，以及从电视到互联网等产业的迁移，并且看到该企业不断并购发展的战略所取得的卓越成果。在默多克进行产业选择的过程中，他善于把握对竞争优势的分析。

（2）战略的合理性

战略的重要性还表现在确认商业模式是否合理上，特别是在已经盈利的商业机遇方面。如果项目经理经常“自立门户”，那么虽然公司仍然在盈利，但长此以往，公司肯定做不大。战略目标和战略定位的合理性是十分必要的。

（3）战略的可行性

无论怎样的战略，都必须保障它是可实现的，其具体的实现形态要以商业模式来统领。例如，索尼公司自2000年以后的战略意图很清晰，想利用它所具有的整合能力和内容来争取网络数字时代的领先优势。但是，索尼没能根据互联网的文化来塑造自己的电子产品形象，没有能适应互联网之后的商业模式。它的“电视机加电子游戏机”的商业模式虽然可行，却远没有苹果公司有吸引力。

清晰的战略和具体可行的商业模式是企业管理智慧的集中反映，也是企业核心竞争力的综合体现。只要企业的商业模式具有比较优势，是适合其自身的而又具有未来性的，它就可以表达出企业“核心竞争力”的本质。

（4）商业模式的落地

好的商业模式是战略指导下的选择，而不是任意的。例如，一个电视节目公司拍摄的某个电视剧能够盈利，但它不一定能构成商业模式，更不一定是好的商业模式。

实际上，只有符合企业战略而且具有未来性的商业模式才是好的商业模式。为此，需要了解本行业中的各种商业模式并加以改进和优化，这样所得出的商业模式必然是商业模式中最有特色和竞争力的，这实际上也就构成了企业核心竞争力的核心内容。例如，以上述电视节目公司为例，它需要理解古代题材和现代题材的差别，理解在二者中只有现代题材具有内嵌式广告的商机和产业链开发的潜力，以及理解内容授权产业的特点等。

假如该电视节目公司以品牌为战略，以产业链开发为商业模式的话，那么，有一天它便可以通过品牌入股从而享有超额的合作投资回报。这和仅仅依靠播出权的收益是完全不同的。

假如该电视节目公司能把经纪业务也开展起来，同时代理明星的广告业务，那么，其商业模式又将是另一种形态。

无论该公司是否能够不断地拓展其业务，它至少需要了解，在中国单凭一个个节目（特别是古代剧）的播出，收入是不稳定的，以节目播出为主要收入的商业模式是脆弱的、没有核心竞争力的。

（5）商业模式需要不断优化和创新

商业模式的优化和创新，需要对战略经常反思并做出必要的调整。由于商业模式的创新所带来的冲击很大，所以，如果没有把握好变化的趋势，就可能会遇到危机。战略是一种最基础的核心竞争力，同时商业模式的选择决定战略的成败，商业模式的调整（优化和创新）促进对战略的反思和调整。从这个意义上说，战略与商业模式相互促进是企业核心竞争力的具体体现，它们之间的关系可以用图3-1表示。